篇一：危机管理论文
中小企业危机管理思路
摘要：任何一家企业，无论大与小，在发展的道路上都可能遇到危机，有危机的存在，就要有危机管理的思路，没有思路就没有出路。中小企业的危机管理应该以“预防为主，防解结合”为思路，只有这样才能减少危机和正确地解决危机。不少中小企业在小的时候能生存，但当发展壮大时，却不经意间突然一夜消失倒闭。具调查表明中国85%以上的中小企业没有危机管理的思路和意识，没有危机管理的制度，从而导致了很多中小企业危机频繁发生和发生后得不到合理有效的解决而致使企业倒闭，这是我提出中小企业危机管理思路的主要原因。
关键词：预防 确认 控制 解决 总结
在中小企业的管理中100-1≠99而是=0 ，你努力做对了99件事，但却做错了1件事，就可能导致企业一夜间垮掉，这个1就是中小企业遇到的危机，它包括：政治危机、国际危机、自然灾害危机，经营危机、财务危机、技术与产品创新危机、企业扩张危机、人事危机、营销危机、信用危机、事故危机、品牌危机、质量危机、公共关系危机等。针对危机的性质和特征即潜在性、突发性和裂变性，以及中小企业的性质和特征即资金、技术、人力、公共关系等资源有限，抗危机能力弱的情况，提出中小企业危机管理思路即：危机的预防、危机的确立、危机的控制、危机的解决、总结学习，其中以预防为主。
一、第一阶段，危机的预防
俗话讲“救火不如防火、救灾不如防灾”，加之中小企业自身的抗危机能力弱，危机的预防是中小企业危机管理思路的核心，中小企业危机管理应以预防为主，只有加强危机的预防，中小企业才能避免和减少危机，才能在竞争激烈的环境中顺利生存和发展，才能活下去。
（一）树立中小企业的危机意识
中小企业没有危机意识，是中小企业最大的危机。具调查中国89%以上的中小企的中层管理人没有企业危机管理意识，93%以上的员工没有危机意识。中小企业的危机预防是一项全员参与的活动，只有每个中小企业的成员都参与到这个活动中，中小企业的危机预防才能真正的起到预防的作用。我们的中小企业要不断的培养管理者和员工的危机意识，例如：可以对员工进行危机案例教育，可以对员工进行危机管理培训，可以对危机管理进行模拟训练等方法培养员工的危机意识，使中小企业全员有一种“居安思危”、“防患于未然”的危机意识，企业才能长久。凡成功的企业都是有忧患意识的企业，如华为的总裁任正非为培养员工的危机意识给全体员工写的《华为的冬天》；微软公司比尔.盖茨对员工说：微软公司离倒闭永远只有18个月；海尔集团ＣＥＯ张瑞敏先生说过海尔现在如履薄冰，如临深渊。这些成功企业给我们中小企业的启发：“生于忧患，死于安乐，我们的中小企业要生存要发展，我们必须要有忧患意识”。
（二）建立危机影响评价制度
危机影响评价制度，是指对企业的规划、项目和企业的活动实施和进行后可能造成的危机及危机的影响进行分析、预测、评估，提出预防或者减轻危机不良影响的对策和措施，经企业危机管理部门批准才能进行，这就是危机影响评价制度。
危机影响评价是预断性的评价，它主要是针对中小企业未来危机及影响的评价。危机影响评价制度是对传统中小企业发展方式的改革，它可以把中小企业的发展和危机管理协
调起来，解决企业发展和危机的矛盾；是贯彻中小企业危机管理思路“预防为主”原则的重要制度；是贯彻全员参与危机管理原则，培养中小企业危机意识的重要制度。
危机影响评价的内容：
1．该规划、项目和企业活动实施和进行后可能出现的危机和影响分析、评估、预测 。
2．预防或者减轻危机及影响的对策和措施。
3．对策和措施的可行性论证。
4．危机及影响的经济损益的分析方法。
5．危机及影响的监测方法和措施。
6．危机及影响的监测方法和措施的经济、技术的可行性论证。
7．危机及影响的评价结论。
（三）对于中小企业内部危机建立危机预防的目标管理制度
危机的目标管理制度只对中小企业内部分危机适用，对于不是由于中小企业自身的原因的外部危机，如政治危机，则不适用。
1．设定危机管理的目标
目标要清醒明确，做到目标数字量化，人人有指标，人人有要求，目标到人，责任到人。例如：财务危机的预防，就是控制现金量，控制投资量和投资方向，控制成本等，我们就必须数字量化，现金量必须在50万以上，50万就是目标，本年度的投资总量不得超过100万，长期投资不超过40万 ，短期投资不超过60万，控制成本在40万以下等，这些数字就是目标。然后目标到人，每个人的目标是10或者20万必须数字量化；人事危机的预防，就是培养员工对企业的忠诚，关心员工，控制员工的流失率，考察企业核心骨干有没有流失的可能，中小企业危机目标管理就要求把这些指标数字量化，形成清醒的目标，与员工每月沟通1或2次，员工每月培训1或2次，流失率必须控制在5%或3%以下，沟通的效果，培训的效果，都必须数字量化，然后目标到人责任到人。
2．找到完成目标的方法和措施并实施
有了目标，就要通过培训，或者员工自己学习找到完成目标的方法和措施。
3．评估和检查
有了措施和方法不等于目标就会实现，我们只有不断评估检查，把评估作为一中制度每天、每周，定时、定点、定人、定岗、定责不断检查才能知道我们的目标实现得怎么样，才能知道我们遇到什么障碍。目标下达以后逐一、逐层检查，看他们做到了没有，目标关键的工作由总经理亲自检查。
员工只会做老板检查的事，不会做老板期望的事，检查重于信任，检查就是执行力，没有检查就没有执行。
4．奖励和改进
评估检查的结果对做的好的部门和员工我们要奖励他们，对不好的目标和方法措施进行改进，对没有做好的部门要进行一定的处罚。在目标提出是就必须有奖励和处罚措施，并且明确化。
（四）建立专门的危机监测和处理部门
在很多课堂上，中国危机管理学大师，中国危机管理第一人“艾学蛟”喜欢把自己比喻成“懒蚂蚁”。在蚂蚁的世界里有这样一个现象：有为数不多的“懒蚂蚁”蚁在四处闲逛，但有时看上去他们却很匆忙和紧张。这是为什么呢?通过科学观察发现：这些“懒蚂蚁”是蚁群的预警队伍，负责蚁群的预警工作。正因为有了他们蚁群的预警得到解决。中小企业缺乏专门应对危机机构和队伍，会产生更坏的效果，因此我们的中小企业也需要一些“懒蚂蚁”的存在即专门的危机检测和处理部门，来预警危机、来处理危机，做到有备无患。
二、第二阶段，危机的确认
危机的确认是对将要发生或已经存在而没有觉察到的危机的确认。常见危机的发生都会有一定的征兆和报警信号出现，一旦有危机的征兆和报警信号出现，中小企业的管理层就需要快速而准确的确认出会出现什么样的危机、会给企业带来那些影响，危机的确认是否快速和准确关系到危机是否可以得到有效控制和解决，关系到企业的命运和未来。
（一）建立中小企业危机征兆的确认标准
没有一个明确的危机征兆确定标准，在危机征兆出现时，企业不能快速而准确地对危机做确认，危机就有可能被忽视。
在企业的运行中，当危机出现时，可能会出现下列征兆：1．销售额下降；2 ．销售额上升，而利润下降；3．中小企业的大客户流失；4．贸然进入陌生的领域；5．企业对外界环境变化反应迟钝等。对于这些危机征兆，中小企业必须根据过去、现在的情况和未来的规划，综合考虑建立一个确定的标准，例如：：销售额下降超过10万就必须进行调查，下降的原因，需要采取什么措施，其中这个“10万”就是标准；企业对外界有利或不利于企业的变化反应不得超过24小时，这个“24小时”就是一个标准；中小企业的大客户流失，中小企业的大客户对企业的生存与发展至关重要，关系到中小企业的销售、市场等，一般不能流失，那么“不能流失”就是标准，有流失就必须采取措施。
（二）中小企业危机的报警信号
首先，在中小企业危机来临以前，可能会出现以下的危机的报警信号：1．技术断裂也就是技术革新；2．公众抵制技术革新，主要在食品和日用品的行业，例如：“可口可乐”以前突然宣布改变配方，遭了公众的抵制，导致客户流失，老对手百氏可乐超过自己；3．来自建筑、安全或健康视察员的警告；4．难确的传言和怀疑；5．抱怨不休的客户；7．不严格的管理标准；8．基层员工的呼吁等。
其次，在我们的中小企业出现危机警告，常常被管理层忽视，这是为什么呢？
1．低估问题。由于问题被低估而得不到重视，使问题越来越严重。例如：1994年“英特尔”公司奔腾芯片事件，无疑是危机确认上的一大败笔。英特尔公司对其产品过度自信而听不进一位教授对奔腾芯片在执行复杂数字运算时精确性的质疑。教授在网上求证自己的质疑，随着上千篇的回复从而引发了广大客户对英特尔公司产品和服务宗旨的信任危机，使该公司损失4.75亿美元。“奔腾芯片事件”最根本的问题就在于低估了问题，低估了公众的想法和感受。大企业如此，我们的中小企业更是如此。
2．自以为是。存在侥幸的心理，对问题不去正确看待，总以为自己不会发生，总以为自己是最好的。美国的“通用”在80年代和日本的汽车公司的竞争中，由于总是以为自己是汽车行业的世界第一，而忽视了自己面临的危机，使“通用”失了很大的市场。
3．不能由点及面。对于一些零散的消息没有进行汇集、分析、总结，不能正确对待零散的信息而导致了危机的难于确认和扩大化。
最后，解决的办法
1．授权给基层员工、一线员工。他们有可能才是最先发现危机的人。
2．确保有人对警告保持警醒。
3．由中小企业危机管理的专门部门来负责信息的汇集、分析。
三、第三阶段，危机的控制
危机的控制是为防止危机的恶化给企业带来更大损害，危机的控制是把危机给中小企业的危害最小化的关键。在危机发生后要迅速，一次性把问题说清，避免无端的猜测；要积极和公众、消费者、媒体、政府、投资人进行沟通，把事情说清，取得支持；要和员工
进行沟通，统一立场，保障他们的利益，树立企业战胜危机的勇气和信心。中小企业能否对发生的危机进行有效的控制和有效的公关，关系到危害的大小，关系到危机的有效解决。
危机在汉语里，危机是由两部分组成即：危险和机遇。机遇中有危险，危险中有机遇，我们要善于把危机转换成商机。如果在危机的控制阶段，我们的危机公关做的好的话，我就可把危机转化为商机。
危机控制的5个原则：
（一）主动承担责任原则
危机发生后，中小企业要对公众负责，要时刻将公众和消费者的利益放在“第一”，把人放在第一位，并采取合适的行动来切实维护公众和消费者的利益，这是赢得公众信任的关键。尤其是及时赢得新闻媒体的认可，综上得出态度至关重要。“光明乳液”在过期牛奶的处理上就犯了没有主动承担责任的错误：否认+狡辩=彻底的失败。
（二）真诚沟通原则
遇到危机时，你绝对不可以改变事实，但你可以改变公众的看法。真诚是诚意、诚恳、诚实，真诚是处理危机事件最关键，也是最有效的方法。真诚的沟通，帮助公众理解影响其生命安全、感觉和价值观的事实，取得他们理解和支持。还要和员工、新闻媒体、政府、投资人进行沟通，要尊重他们的意见，以取得支持。危机沟通要注意以下几点：（1）要诚实，这是关键，诚实有助于建立信任。（2）要尊重公众的感觉，公众的感觉是最真实的，不要忽视公众的感觉。（3）要一观点，一个声音，一个态度，一个形象。（4）要一次性把问题说清，避免猜测。（5）要用事实说话，用事实抗御谣言和猜测。（6）不要盲目地过度反应。
（三）时间就是生命原则
从管理的角度来讲，危机是从量变到质变的过程，而从传播的角度来看，危机则是从少数人知道到多数人知道的过程。在危机的控制过程中，时间就是一切，就是企业的生命，企业的反应要超过变化速度，要超过传播速度，把危机控制住，防止恶化。
（四）系统运行原则
系统运行就是一种解决危机的工具的应用，是一种全面、合理的制度和表格的应用，可以全面的收集信息，并对信息进行分类，整理、评估，使危机可以得到全面控制。这种系统必须在事前准备，必须制度化。
（五）权威证实原则
在危机的控制中必须要有权威机构的支持，自己称赞自己在那个时候是没有用的，要把权威的证实、用权威的媒体告诉公众，建立信任和信心。
四、第四阶段，危机的解决
危机的解决是在危机得到控制以后，消除危机给企业带来的不利影响，恢复企业的正常活动，恢复企业的资源和信用，对给消费者和其他人带来的损害和其他不利影响进行赔偿等活动的总称。危机的解决关系到企业的正常活动的恢复，关系到企业的资源能否得到补偿和恢复。这个时期要针对不同的危机分配和组合企业专门的危机处理部门的人力和资源，成立专业的小组，对危机进行专业化解决。
（一）在危机的解决阶段，危机解决小组要做的事情
1．持续收集事实，用事实说话，尤其是在这一阶段又取得的权威证实，要不断的用
权威媒体传播给广的公众，以恢复消费者、公众和员工等对企业和企业产品的信心。
2．沟通不松懈，要继续和媒体、公众、消费者、政府等进行沟通，取得进一步的理解和支持，恢复企业的资源和信用。
3．对于需要赔偿的，要和他们友好的协商赔偿额，最好进行私下沟通解决。
4．恢复企业的正常活动，使企业正常的运作下去。
（二）目标管理在恢复工作中的应用
1．设定要完成的工作的目标。
2．找到完成目标的方法和措施。
3．评估和检查。
4．奖励和改进。
第五阶段，总结学习 —— 前事不忘后事之师
在危机得到解决后，我们对这次危机进行总结，学习经验教训并用在以后的工作中，提高企业的危机意识，完善企业的危机管理制度，提高企业危机的预防和处理能力。使这种经验和教训为企业以后带来效益，带来利润。这样就需要建立一个供人学习的危机档案。
（一）危机的反应记录
1．政府结构发布的公告，数据。
2．危机行动计划。
3．已经完成的行动日志。
4．新闻稿复印件。
5．报纸剪报。
6．危机团队成员名单和其他参与者名单。
7．危机管理团队会议备忘录。
8．用于危机处理的所有费用。
9．一份正式的事后损失评估。
（二）经验教训的总结记录
1．危机是否可以避免，怎样避免。
2．警报信号是什么。
3．我们可能更早地识别出哪些信号，该如何做？
4．哪些信号被忽视了，哪些注意了？
5．我们什么时候意识到我们面临危机。
6．我们的危机预案危机团队准备程度如何。
7．我们有计划还是临时解决。
8．团队人员构成合适吗？
9．我们与不同对象沟通的特点是什么，效果如何？
10．我们发言人发言效果怎么样？
11．我们的反应是否及时充分？
12．哪些做的正确，哪些本可以做得更好？
13．我们最大的错误是什么？
14．我们未来如何防止同类危机的发生？
15．如果我们使整件事从头开始，会有那些做得不同？
（三）记录危机学习工作表
篇二：危机管理与媒体应对——艾学蛟
危机管理与媒体应对(艾学蛟)
危机管理与媒体应对
一、为什么要学习危机管理与媒体应对？
管理学减法：为什么说100-1=0？
什么是危机？
危机有哪四大效应？
涟漪效应
破窗效应
蝴蝶效应
多米诺骨牌效应
案例：哪张不该倒的牌倒下引发了美国金融危机？
什么是危机管理？
如何运用预测法管理危机？
案例：1、某高速公路老总如何通过预测法避免下属潜在的危机？
2、肯尼迪家族在经济危机中如何避免灭顶之灾的？ 3、911发生后作为美国著名航空公司总裁将做何决策？ 如何利用危机，制造危机，化危为机？
案例：1、中国政府为何在联合国利比亚禁飞区问题上投弃权票？
2、美国罗斯福总统如何制造危机创造人生辉煌？
二、危机管理创新：危机管理切割法
● 什么是危机管理切割理论？
● 为什么要切割？
● 如何进行切割？
案例：1、为何一次产品质量危机差点要了光明乳业的命？
2、面对苏丹红1号事件肯德基是如何化险为夷的？
3、面对央视315曝光瘦肉精事件双汇将如何走出危机？
4、上海浦东新区城管局钓鱼式执法的失误分析
5、丰田章男如何用切割法解决丰田“召回门”事件的？
6、中石油大连管道爆炸海域污染事件的危机公关
7、中石化如何用切割法解决其广东分公司天价酒事件的？
三、如何构建企业危机管理三大系统
如何构建危机预警系统
如何构建危机应对系统
如何构建危机善后系统
四、危机管理策略
早：
未雨绸缪
早发现早预防
案例：1、汾酒集团在假酒事件中的失误
2、为什么芯片事件会导致诺基亚与爱立信的不同命运？ 快：
快速决策 快速处理
案例：1、某市委书记因何事在突发事件的处理上被双规？
2、法国政府如何帮助法国航空快速解决空难事件的？
诚：真诚坦率 说正确的话
案例：1、郑州市规划局某副局长对记者说错了什么话被撤职？
2、三鹿集团董事长田文华对记者说错了什么话被双规？ 恒：
持之以恒 坚持不懈
案例：企业如何运用危机管理手册管理危机？
五
危机管理方法：
积极沟通原则
案例：毛泽东与彭德怀因缺乏沟通所导致的民族悲剧
○ 如何用以危化危法解决突发事件与危机？
案例：1、腾讯如何以危化危利用政府力量化解3Q危机的？
2、某政府如何以危化危解决市政重点工程受阻事件的？ ○ 如何通过与政府沟通解决危机
案例：1、深圳某医院如何通过政府快速解决重大医患纠纷？
2、董事长被抓创维集团是怎样走出危机的？
3、国美是怎样走出危机的？黄光裕如何战胜陈晓的？ 公众利益最大化原则
○ 不要推卸责任
案例：1、东方航空返航门危机为什么会加深？
2、中建三局北京公司如何妥善处理职工非正常死亡事件？ 不要太计较金钱得失
○为什么说凡是用钱能解决的危机都不是危机？
○ 为什么说妥协即和谐？
○ 为什么说百分之百的妥协是最大的不和谐？
案例：1、孙中山、毛泽东是如何用钱摆脱危机的？
2、如何规避企业辞退员工引发的人力资源危机？
3、李嘉诚如何用钱解决儿子被绑架事件的？
4、两个首富为什么被杀？
5、中国首富为什么被枪毙？
六、互联网时代的媒体应对
互联网的特点
互联网容易通过哪些方式发难？
如何防范和应对互联网的发难？
○ 舆情监控
○ 删帖
○ 沉帖
○ 屏蔽
○ 转移热点
○ 改变角度
○ 互动交流
○ 增大噪音
○ 借力打力
○ 以大压小
○ 非对抗性
案例：1、周久耕抽高价烟为何被互联网人肉搜索？
2、广西烟草韩峰“香艳门日记”危机是如何引爆的？
3、某著名珠宝企业为何被博客撞疼了腰？
4、从“脑白金真相调查”到脑白金全面胜利
5、为什么一只蚂蚁会绊倒一头大象？
6、强生公司是如何成功进行媒体公关的？
七、国学与危机管理
中国传统文化有哪三大主流文化？
儒家文化的核心是什么？
为什么违背传统文化的道德底线会引发危机？
案例：1、林嘉祥猥亵小女孩事件的危机分析
2、宝马车主一家为什么被害？
3、广东某法院执行局局长为何被网帖了下马？
4、中国最好的证券公司为什么会被合并？
5、某领导在夫人癌症晚期时执意离婚带来了什么后果？
6、浙江省政府原秘书长为什么会被双规？
7、企业员工截留货款如何进行善后处理？
8、柳传志为何要帮刚刚出狱的孙宏斌？
9、曾国藩为什么能够成为中国历史上“三立”的典范
10、从传统文化角度分析周恩来、邓小平、林彪的性格与命运
篇三：危机管理论文
危机管理学
危机过渡及恢复 ——以企业为主体
学院：管理学院
班级：行政101班 姓名：李瑞英
学号：101010527
危机过渡及恢复
——以企业为主体
摘要：在当今社会，危机是不可避免的，我们必须直面危机。不管是对企业还是政府而言，危机不仅是危险，是身处困境的囹圄，也是一种机遇。如何在危机来临时迅速反应运用合理措施解除危机使企业或者政府转危为安，这是值得大家关注和讨论的问题。
关键词：危机公关有效沟通 危机恢复
近年来，连续发生了多起危机事件，例如：“三鹿奶粉事件”“南京冠生园陈馅月饼事件”等。这些危机事件产生之后该如何应对才能使企业安全过渡转危为安呢？
一、成立危机应对小组
成立危机应对小组是为了更好的协调和统一应对危机。在最短的时间内成立危机应对小组，由专业公关人员和公司高层组成。主要负责收集信息，制定策略，统一口径，对外发布消息和对内安抚等工作。在危机发生时最重要的是要有专门的小组进行统一的决策指挥。以最快的速度收集信息，对外统一孔径，必要时更要好好安抚内部职员的情绪，特别是在重压之下，这个时候要保证内部员工不脱离组织，保证全公司上下都为解决危机服务。在整个危机过程中，危机应对小组起到统筹全局的作用。如果没有危机应对小组的统一协调就很难保证应急管理的有效实施。
建立危机应急小组应注意以下几点：
1、应根据本公司的实际情况来组建小组，配备与业务和危机相关的专门的高素质人才，并且应该注意人员的知识结构和素质技能的合理搭配。
2、小组成立后首先要明确负责人和新闻发言人可以是一个也可以是不同的人，但是必须在小组成立之初就明确任务。
3、危机应对小组一经落实应该迅速向外界标明应对危机的积极态度，此时事态尚不明朗所以应该注意大方向、原则性和框架性的表示，不要偏重细节以免为日后带来不便。
危机发生后对外要坚持以执行原则，有了危机应对小组的全面统筹协调才
能保证对外的一致性。在雀巢奶粉“碘超标”事件中，新闻发言人的表述自相矛盾，没有统一口径面对媒体和公众毫无说服力，也给媒体和公众带来不负责任的感受，是失败的表现。
二、快速反应、承担责任——消费者利益至上
中国是一个人情化的国家，要想在中国发展必须符合中国的国情，不论你是哪个国家入住的企业，都必须遵循一条原则才能生活下去。那就是“同情心”。中国人普遍同情弱者，就连中国的法律也不例外。
所以危机发生后，在“有罪推定”的原则下，一旦遭遇危机当时企业就被假定是有责任的，所以在这种情况之下，不管是否是自己的错误导致消费者遭受了生命或者财产的损失，都要在第一时间表示慰问和关心，并且禀明自己的态度。主要有三：
一是表示自己很同情对方的遭遇，表示自己很关心自己的客户。
二是要标明自己的态度，我方会迅速查清楚事实真相，给大消费者一个意的交代。 三是要安抚其他人员，为自己争取更多的支持，也为危机后期的正常化奠定基础。
如果是某一消费者出现了生命安全问题，最好是企业中高层领导亲身前往慰问。如果是出现大批的质疑、曝光就要召开新闻发布会表示对大家的关心和自己的立场态度。
美国强生公司在面对危机时做出的反应堪称典范，值得企业界的学习。在泰勒诺胶囊危机发生后他们首先想到的是消费者的利益，不惜耗费巨资在最短时间内向全国的各大药店召回该种药品，并话费五十万美元向相关的医生、医院和经销商发出警报。强生公司的一系列举措坚定地表明了自己的立场，在危机面前站稳了脚跟。
而与之相反的，前段时间闹得沸沸扬扬的三鹿奶粉事件中，三鹿集团的反应着实让人失望，在临床医生怀疑是三鹿奶粉的问题而导致婴儿肾结石时，三鹿集团没有做出任何反应。后来一系列的矛头都指向三鹿奶粉时三鹿集团依然没有做出反应，等到奶粉自检发现问题时三鹿集团才有所反应但是为时已晚。
由此可见，积极应对主动承担责任始终把消费者的利益放在第一位是每一个企业在面临危机时必须做出的不二选择。在危机来临时要快速做出反应，坚持消费者利益至上的原则。避免反应迟钝的“恐龙公关”和不负责任的“霸王公关”。
三、 查清事实——对症下药
危机出现时，抓紧时间查清楚事实永远是第一位的。只有事实真相一目了然我们才能够继续进行下一步，否则一切都是徒劳。而在事实真相查清楚之前的那段时间，我们需要有东西来填补那段空白，防止谣言的传播，抑制危机的扩散。所以我们首先展示在大家面前的是表明态度和慰问，事实上，查清楚事实真相才是我们最关键最本质最紧迫的活动。越早查清真相就越在时间上占了先机。这一步骤面临三个方面的问题：
第一、如何调查的问题。怎样的调查才是最快速有效地，什么样的调查能够得到公众的认同。首先要有本公司内部调查小组对本公司的内部生产线及操作流程进行调查，于此同时要有权威专家和专门的调查机构介入进行全面的调查，必要时可以求助于警方和一些其他机构帮助调查。美国强生公司在危机发生后动用了100名联邦调查局和里诺斯的侦探进行调查。保证了效率和权威性，有效地争取了时间。 第二、调查结果的分析问题。在经过一系列紧张的活动得出结果后要对结果进行一个全面的分析，找出其中的症结所在，分析到底是哪一个环节的原因，要追根究底不能只看表面，那样是不能解决问题的。
第三、如何对症下药。如果是自己产品的某一环节除了问题则应该本着实事求实的原则，向公众公开这一事实，根据自己在技术中的不足或者生产环节中的疏漏进行调节和改进。对消费者的补偿也应适当提高。如果不是自己产品本身的问题应寻找有力的第三方帮助自己说明情况，并利用相关法律法规维护自己的合法权益，这样既维护了自己的形象也保障了企业的礼利益。
另外，为了在以后的生产中避免这种现象的再次发生，防止企业形象的二次损害，在本次事件的真像查清楚之后必须采取相应的措施有力的防止类似事件的发生。
在美国强生公司的经典案例中，强生公司查出七十五粒有问题的胶囊，而当时的死亡人数正好是七十五人，经过个调查小组的调查后，美国食品安全局怀疑是有人买了胶囊后将氰化物掺入中一些胶囊然后退回商店。这个结果说明两个问题，第一，不是强生公司产品本身的问题，那么解决问题的重心就放在了如何让产品重回市场，企业重塑形象的问题上来，那么其关键便是信任问题，之后的步骤便依次展开。第二个问题其实是相对来说比较隐蔽的。关系到以后的发展，
既然胶囊是比较容易被做手脚的，那么该药品可否改变其形状呢。强生公司将胶囊换成药片。这样不但可以给产品换一个新的形象，还可以挽回一部分消费者的信赖，更重要的是避免了之后类似事件的发生。强生公司在这一事件中之所以能够转危为安，除了他本着顾客利益至上的原则之外，还有非常重要的一点就是对症下药，把调查的结果分析的很透彻，对策得当。这在危机管理中是非常关键的一步。
四、 寻找有利第三方
首先是为什么要找第三方的问题。我们先来举个简单的例子，乙同学怀疑甲同学拿了他的钢笔，然后跟其大吵，这个时候全班同学都在围观，甲一直大喊不是我拿的，大家可能会觉得，拿了还死不承认，再加上基于对乙的同情越发显得甲同学顽固不知悔改。而假若此时有一个同学S站出来说，不是甲同学拿了乙同学的钢笔，他看见是丙拿走了。大家便轻易地解除了对甲的怀疑和厌恶，并且对于甲被冤枉表示同情，而乙也会因此对甲心存愧疚。这就是S对于甲同学的作用。
企业在面对危机时，自己要积极澄清自己是必须的，但是澄清要有法，切不可不顾一切，盲目的说自己没错，要有证据还要有人替你出头，因为你这个时候本身就是被怀疑的，所以你自己是不能够证明自己清白的，在大家眼里是没有说服力的。这跟“缸中之脑”悖论是一个道理的。
对于企业来说，通常意义上的第三方主要是媒体和政府。其实我们可以把第三方的范围来扩大一下，找到更有利于我们的资源。在企业危机中，主体是企业，客体是消费者，进一步说是不再相信该企业的消费者（包括购买过该产品的和从未购买过该产品的）。那么剩下的，可以统统转化为我们的有利第三方拿来应用。
首先是政府。中国几千年来都是官为本的，在大多数人的思想里，政府出面解决问题才是正统。企业在危机面前要有政府的相关部门给出的一个检测结果，主持公道的环节。这是一种权威的说服力。但是不要跟政府走的太近，防止出现官商勾结的谣言，这样只会适得其反，具体的看实际情况而定。
媒体在现在这个社会是影响力最大的一方，要善于与媒体沟通，不论自己的产品有没有问题都要主动配合媒体。当自己的产品有问题时要力求其在真实报道的基础上选择对企业有利的角度，多报道企业如何关心消费者，如何忏悔，如何改进方面的正面消息。不要惹恼媒体，否则会通篇全是负面新闻，而你所做的一
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