篇一：项目管理论文
项目管理在汽车设计中的应用
摘要：随着汽车市场竞争的不断加剧．产品更新换代周期的缩短，这就要求各汽车公司迅速、及时地推出新产品以满足用户需求。而作为完成上述工作的重要手段，产品开发中的项目管理就显得非常重要。 汽车产品项目管理及设计开发方法是一项复杂的系统工程．科学合理的项目管理及设计开发方法是优质、高效地开发汽车产品的基础。
关键词: 工业设计 汽车研发 现代项目管理汽车设计
工业设计是工业革命的产物，它的兴起对世界经济的发展、社会进步、人们生活质量的提高做出了历史性的贡献。产品是企业的生命，企业之间的竞争主要是产品之间的竞争。随着社会主义市场经济体制的逐步确立，汽车市场竞争越来越激烈，高速度、优质量地开发新产品已成为汽车工业竞争的主要手段。所以，强化新产品开发的项目管理，不失时机地将产品投放到市场，保持企业的竞争优势。
项目是为了在规定时间，费用和性能下满足特定目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期，相互协调的独特的活动集合。项目管理就是在既定的约束条件下，为创造某种产品或服务而进行的一次性努力，是企业实现其战略目标的主要方式之一。汽车设计是项目的典型例子。项目管理就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，来策划、组织、指导和控制资源，以满足或超越顾客的需求和期望。项目管理最根本的目的是有效地利用时间、技术和人力等资源，在给定的时间、成本、性能和技术等约束的条件下，尽可能高效率的完成项目任务，达到项目目标，从而面向客户提供满意的产品或服务。
现代项目管理涉及9个知识领域的应用：项目范围管理（根据项目目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。）、项目时间管理（给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。）、项目成本管理（确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。）、项目人力资源管理（确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和
项目团队的组建。）、项目风险管理（确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。）、项目质量管理（确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。）、项目采购管理、项目沟通管理（确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信息传递、过程实施报告和评估报告。）和项目综合管理。 现代项目管理将一个项目从开始到结束所经历的阶段定义为项目的生命周期．一般的项目通常由4～6个阶段组成。项目阶段的划分与项目所属的领域有关。
现代项目管理理论认为一个项目的实现，需要相应的项目管理过程支撑。这种项目管理过程一般分为5个具体的工作过程，即项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目控制过程和项目结尾过程。汽车产品开发项目也不例外。首先要决策这个汽车产品是否要开发，或是否继续开发；若要继续开发，则应拟定、编制和修订这个产品开发项目或项目阶段的工作目标、计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等，并组织和协调各种资源、采取有关辅助措施来实施该汽车产品的开发；在开发过程中，必须通过制定标准、监督产品开发的实际过程、分析差异和问题、采取纠偏措施等来对产品开发实施控制；最后，必须制定产品的移交与接受条件，并完成成果的移交，从而顺利结束该产品的开发工作。汽车产品开发的各基本过程可以通过现代项目管理的大知识领域的应用来具体说明。
由于汽车产品开发是一项复杂的工程，它需要面对动态多变的市场竞争环境，需要跨部门、跨职能乃至跨文化沟通与解决问题．需要通过团队的合作实现目标，需要对众多的活动进行有机的整合。因此，汽车产品开发的项目管理就显得十分重要。 各国的汽车厂商在其产品开发过程中，逐步形成了自己的产品开发体系和产品开发工作流程。但这些工作流程或方法多属于经验型的项目管理。由于早期汽车市场环境相对较为稳定．产品更新换代周期较长，经验型的项目管理尚能满足需求。
随着汽车技术的不断发展和市场竞争的日趋激烈，客户对汽车产品、尤其是对轿车的要求不断变化和提高，促使产品更新换代节奏加快，这就要求各汽车厂商缩短其产品开发周期。由于早期的产品开发工作流程使得产品开发周期过长，成本较高，已不能适应不断发展的汽车工业的要求。进人20世纪80年代，现代
项目管理得到了快速发展和进一步完善。现代项目管理注重明确目标，注重以人为本，强调使利益相关者满意。在体系上注重项目管理的模块化、专业化、标准化与国际化发展；在管理技术与工具上重视项目管理软件的应用；在管理观念和组织上强调开放性。
世界知名的汽车厂商积极将现代项目管理应用于汽车产品开发过程。如为大众所熟知的奥迪、宝马、奔驰、林肯等，形成了新的产品开发工作流程，并在其中广泛采用了同步工程方法。项目管理所涉及的知识领域中蕴涵着同步工程的概念及方法。如项目时间管理中的关键路径法，通过对项目各活动之间逻辑关系的分析，找出项目关键路径，力求将项目所需时间缩至最短；同时也体现了并行工作的思路。在制定项目进度计划方面，甘特图法在各大汽车公司的产品开发中得到了普遍应用。项目管理的模块化、专业化、标准化与国际化使得世界各国汽车公司的产品开发工作流程更具共性。因此，基于项目管理平台的汽车产品开发工作流程使得不同公司间的项目合作更加顺畅，沟通更加快捷。而由于不同汽车公司的产品设计、工艺设计、制造、质量控制等水平的不同，各汽车公司的产品开发工作流程仍有其个性。
技术和管理是推动企业前进的两个车轮。从某种意义上看，管理更为重要。我国汽车工业与发达国家汽车工业差距的存在有其历史的原因。但更直接的是现实的原因：管理落后。我们可以在某个专业或领域取得一时的技术领先，但由于管理落后，难以形成系统的、综合的、持久的优势。管理的落后必将导致技术的落后。 我国大型汽车企业的产品开发体制和管理机制正经历着深刻的变革．项目管理的重要性正在为管理者及设计人员所认识。但由于一些企业内部的观念尚未发生根本转变．项目管理并没有很好地开展。由于一些公司内部对项目管理的必要性认识不足，项目管理只是在较低层面和局部开展。比如产品开发的项目管理，仅在产品研发部门或制造部门孤立地开展，并且这种管理缺乏系统的、程序化的工作模式，往往基于项目负责人个人对项目管理的理解和认识进行。 众所周知，产品开发不仅仅是产品研发部门的事．如果一个产品开发项目的项目管理不在公司层面进行，就难以使制造、采购、质量管理、销售等诸多部门有效地参加项目，也就难以达到项目管理的目的。项目管理组织结构不健全．项目推进主要依靠职能部门 一些企业内部尚未形成项目管理的概念，项目推进依然主要依靠职能
部门。项目负责人未被赋予推进项目所需的权利，因而难以有效地推动项目。项目组织与职能组织的责任与功能不明确。这种项目管理方式在效率方面甚至不如职能式的组织结构。.
所以根据以上的一些问题，在我国汽车企业应该实施项目管理的推进方式。在我国汽车企业实施项目管理应当是有组织地、系统地开展，而不应是自发的、局部的、低层面的。项目管理实施与推进的动力应源自公司高层。 首先，应认识到项目管理对于企业生存与发展的重要性和必要性．积极营造以项目为中心的管理理念与管理文化：其次，公司高层应是重大项目的指挥者和组织者。职能式、项目式和矩阵式的项目管理组织结构形式各有其优缺点。一个企业采取何种项目管理组织结构应根据自身的实际情况而定。矩阵式的管理组织结构因其更符合同步工程的特点而得到较为广泛的采用。但矩阵式的组织结构重构并不意味着对企业原组织结构的彻底改变．而是在合理的职能式组织的垂直结构上叠加项目式组织的水平结构。关键在于合理划分项目组织与职能组织的责任与功能．同时注重职能部门原有作用的转换。企业项目管理培训：(1)培训内容。对于汽车企业，应以基于项目管理平台的产品开发工作流程作为培训主要内容。以福特汽车公司为例，该公司在2O世纪8O年代一个全新轿车的产品开发周期为6O个月。在该公司推进同步工程时，以一个即将开展的、开发周期为48个月的全新轿车产品开发工作流程作为培训内容．在公司内部进行全员培训，有效推进了项目管理．使该项目得以成功实施。 (2)培训方式。应采用两种培训方式：1.全员培训。应对企业全体员工进行现代企业管理方面的基础培训。企业全体员工都是项目的参与者，因此应具备项目管理的基础知识。同时，全员培训有助于在企业树立项目管理的理念和基础。2.对项目负责人和管理骨干的重点培训。项目负责人和管理骨干是公司各重大项目的组织者和实施者。培养项目管理骨干，对于减少项目管理的随意性、提高项目管理水平和项目成功率具有重要意义。项目负责人和管理骨干应掌握必要的理论知识与工具，如项目管理流程、项目管理工具及项目管理软件并将项目管理的理论与工作实践结合起来。
由于汽车产品开发是一项十分复杂的系统工程，汽车产品开发的项目管理还涉及人员的组织管理、技术的管理等多个方面，如何做好产品开发项目管理，确保新产品在最短的时间内，以满足用户需求的质量和用户期望的价格投放市场，
还有待于作进一步的探讨。中国汽车企业要提高竞争能力，必须首先提高管理水平．应用现代项目管理的知识和技能不断发展和完善汽车产品开发工作流程。同时，不断提升设计开发方法的科技含量，使汽车产品开发步人科学、规范、高效的发展轨道，提高我国汽车企业产品开发的能力与水平。
篇二：项目管理课程论文
华东理工大学继续教育学院2014—2015学年第1学期
《项目管理》课程论文
班级 学号姓名
开课学院 商学院任课教师 成绩 __________
《项目管理》课程学习体会
没有接触《项目管理》课程前，有人说项目管理如此之“热”，大有取代MBA之势，这句话虽有点夸张，但是确有发展之趋势。随着中国经济的高速发展，各种各样的项目接踵而至，大到发射神舟飞船、导弹卫星、建设京沪高铁，小到办一家工厂，甚至是组织一场演出、一个表彰大会都是不同的项目，并以项目管理的形式在组织与实施，可见项目管理的重要性与适用性越来越深入到每个人的生活，越来越受到人们的关注。
项目的历史悠久，古老的埃及金字塔、中国的古代长城等都是世界公认的早期最成功的项目典范，项目发展至今已完全深入到社会的每个角落，每个领域，从事项目管理的专业人才也不断增多。我们学习项目管理，不一定每个人会从事《项目管理》这个职业，是为了更好地利用所学知识来解决工作与生活中的相关问题。
什么是项目管理？从不同的管理角度有多种不同的定义，在PMBOK中项目管理被定义为：“将知识、技能、工具和技术运用于项目的各项活动中，以实现或超过项目干系人的要求和期望。”我的简单理解为：充分利用各种有限资源，高效、经济、安全地完成项目，最终以满足客户要求的全过程。
学习《项目管理》首先了解它的特殊性，特殊在它的“一次性”。项目管理与传统的部门管理相比最大的特点是注重综合性管理，并且项目管理有严格的时间限制。具体来讲有以下几个特点：项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作；项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想；项目管理的组织具有特殊性；项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制；项目管理的方式是目标管理；项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性；项目管理是一项复杂的工作；项目管理具有创造性；项目有其寿命周期；项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标，一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体，这就体现了一次性的特点。
其次，学习《项目管理》要深刻理解十大知识体系，具体内容表现如下：
一． 项目管理知识体系的形成
国际上具有代表性的项目管理学术组织，一是在瑞士注册的非赢利组织IPMA，创建于1965年，是世界上最早成立的项目专业组织。IPMA由英国、法国、德国、中国、澳在利亚等30多个成员国组织组成，它有自己的知识体系标准---国际项目管理专业资质标准ICB。另外一是美国管理管理学会PMI，创建于1969年，PMI的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。PMI卓有成效地开发了自己一套知识体
系PMBOK，实践证明，PMBOK已经真正成为项目管理专业人士的指南，被世界项目管理界公认为一个全球性标准。
二． 项目管理十大知识体系的具体内容
1. 项目集成管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它是一项综合性、全局性的工作，主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
2. 项目范围管理
项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，包括：确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。一些专家亦认为项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。
3. 项目时间管理
“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。
4. 项目成本管理
承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。 项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好
的完成而对所需的各个过程进行管理
5. 项目质量管理
通常大家提到的质量指产品的质量，广义的还包括工作的质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。
项目的质量管理工作是一个系统过程，在实施过程中必须创造必要的资源条件，使之与项目质量要求相适应。各职能部门及实施单位要保证工作质量和项目质量，实行业务工作程序化、标准化和规范化。支持质量部门独立地、有效地行使职权，对项目实施全过程实行质量控制。质量管理文件指在项目实施过程中，为达到预期的项目质量和工作质量要求，对与管理有关的重复性事务和概念所做的规定。
另外，项目的质量管理要充分利用一些质量手法及质量改进方法，如：控制图、因果图、直方图、排列图、检查表、层别法、散布图、6σ管理法等，帮助项目管理过程中的一些问题的分析与改进。
6. 项目人力资源管理
天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。它包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。
7. 项目沟通管理
所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。在项目管理中，专门将沟通管理作为一知识领域。PMBOK中也建议项目经理要花75%以上时间在沟通上，可见沟通在项目中的重要性。多数人理解的沟通，就是善于表达，能说、会说，项目管理中的沟通，并不等同于人际交往的沟通技巧，更多是对沟通的管理。
项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素------人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之
间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。
8. 项目风险管理
项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。风险管理与项目管理的关系。通过界定项目范围，可以明确项目的范围，将项目的任务细分为更具体、更便于管理的部分，避免遗漏而产生风险。在项目进行过程中，各种变更是不可避免的，变更会带来某些新的不确定性，风险管理可以通过对风险的识别、分析来评价这些不确定性，从而向项目范围管理提出任务。
9. 项目采购管理
项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是在项目采购管理中所能够实现的成本目标。
10. 项目干系人管理
项目干系人管理就是对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求并与项目干系人一起解决问题。对项目干系人进行积极管理，可促使项目沿预期轨道行进，而不会因未解决的项目干系人问题而脱轨。同时进行项目干系人管理可提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的任何干扰。项目干系人满意，即项目圆满。
以上内容是本学期学习项目管理的主要内容，蒋老师深入浅出地利用各种案例讲解项目管理在实际工作中的运用，目的是让我们学习掌握理论知识，了解项目的意义，管理方法与要领。为了让同学们能学而不忘，采用互动的方法，让有从事项目工作的同学，上台讲解从事项目管理的工作经历，把课本中项目管理的十大知识体系总结概
篇三：项目管理期末论文
昆明理工大学津桥学院
《项目管理》期末论文
项目风险管理
系 部 经济管理系专 业人力资源 年 级 班 级 学 号200916011440 姓 名万猛
2012年 5 月 30 日
摘 要
我国每年的工程项目投资规模巨大，投资的成败直接影响着国民经济的发展和人民生活水平的提高。工程项目是一项极其复杂的系统工程，它从可行性研究、设计、施工到竣工验收都是一个充满风险的过程，因此，工程项目的风险管理是具有极其重要的研究价值。风险管理实质上是一个降低风险负面影响的决策过程,该决策过程包括识别、估计与评价、处理及后评价几个阶段。本文主要介绍了项目中风险管理及控制措施等内容。
关键词 ：风险 管理 识别 控制 人性化管理
目录
一、概述..............................................................................................3
二、项目风险管理过程.....................................................................4
1.项目风险识别...........................................................................4
2.风险控制和转移.......................................................................5
3.风险控制的措施.......................................................................7
三、附录.............................................................................................11
1.结束语......................................................................................11
2.参考文献..................................................................................12
一、 概述
现代项目管理开始于上个世纪70、80年代，最初是在美国军事项目和宇航项目上发展起来，后来蔓延到各种类型的民用项目。项目管理对计划、采购、合同、进度、质量、风险等诸多方面都有充分重视，并形成有机的管理框架。20世纪90年代以后，项目管理开始更加注重人的因素，注重顾客需求和实施人性化管理。
项目管理是以工程项目为管理对象，以项目经理负责制和成本核算制为基础，以管理层和作业层相分离为特征，按照工程项目生产经营的内在规律进行有效的组织、协调、控制的一种施工管理制度。它是对整个工程的计划、执行和完工考评等整个过程的管理,它可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结、评价及各种善后工作。风险管理是项目管理不可缺少的一个部分。风险是由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务的损失，自然破坏或损伤的可能性。项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的后果发生的潜在可能性。每一个工程项目都必然伴随着一定的风险。工程风险不仅包括在整个建筑工程项目施工的全过程中，自然灾害和各种意外事故的发生而造成的人身伤亡和财产损失的不确定性，而且也包括技术性、管理性问题引起的经济损失的不确定性。风险管理是一项综合性的管理工作，它是根据工程风险环境和设定的目标对工程风险分析和处置进行决策的过程。包括工程项目风险识别，工程项目风险评估，工程项目风险分析和工程项目风险控制。
二、项目风险管理过程
1.项目风险识别
风险识别是项目风险管理的第一步。它是指找出影响项目质量、进度、投资等目标顺利实现的主要风险。风险识别可以从风险分类着手，采用专家调查法、幕景分析法或者故障树分析法进行有效辨别。其中专家调查法是邀请专家找出各种潜在的危险并做出对其后果的定性估量，没有要求作定量估计。主要有DELPHI法和头脑风暴法。故障树法是利用图解的形式将大的风险分解成更加具体的小风险，或对各种引起风险的原因进行分解。
风险按照造成后果可以分为纯风险和投机风险;按照分布情况分国别风险和行业风险；按照控制程度分为不可避免的风险、可转移的风险和有利可图的投机风险；按照是否可管理分为可管理风险和不可管理风险；按照影响范围分为局部风险和总体风险；按照导致风险的原因分为自然风险、社会政治风险、经济风险、技术风险和其他风险。那么，在项目管理中，风险主要有可行性研究阶段存在的基础数据不完整、不可靠，分析模型不合理，预测结果不准的风险；工程设计中存在的设计内容不完整，设计存在缺陷、错误，采用不恰当的规范，未考虑地质条件，未考虑施工可能性，有关数据不足或不可靠的风险；施工中存在的工艺落后，施工技术和个人为避免承担风险损失，有意识地将损失或损失转嫁给另外的单位或个人去承担。风险转移有控制型非保险转移、财务型
免费论文网友情提示：本网站所有内容为共享上传提供，不涉及任何商业利益，本站对此不承担任何保证责任！
Copyright © www.csmayi.cn Corporation, All Rights Reserved 共享时代 共享你我他 版权所有