篇一：2016企业战略规划
企
业 展战略规划书 2016年-2018年）编定时间：2015年12月 实施时间：2016年01月 发 （规划时限
目 录
?前言
?一、战略纲要
?二、战略目标
?三、企业文化
?四、企业现状、企业环境与市场分析
? (一)企业现状
?（二）企业环境与市场分析
?（三）swot四要素分析
?五、战略规划
?（一）三年规划
?（二）企业2016年大事项工作安排
（三）过程控制及各部门年度工作计划
?六、经营方针
?（一）客户第一、服务至上
?（二）一切以市场为中心
?（三）加强企业文化建设、提升企业核心竞争力
?七、主要经营策略
?（一）市场策略
?（二）产品质量策略
?八、实现目标的保障措施
?（一）企业文化与团队建设
?（二）生产资源保障
?（三）人力资源保障
?（四）资金及财务资源保障
?（五）管理组织保障
?九、总体要求
?（一）更新观念，创新管理
?（二）落实责任、重在行动
?（三）一切以工作绩效论成败、奖惩分明
十、附件
前 言
xxxxxxx有限公司（以下简称“xxxxx”）作为一家经过数十年成长起来的民营企业，经历了市场竞争残酷洗礼而不断成长的过程。随着企业规模的扩大，为避免出现了战略、经营和管理不匹配的现象，为了使公司能在今后市场竞争日益激烈的条件下，沿着健康、稳定、持续发展的轨道前进，进一步做好公司的发展定位，确定公司未来一定期间的战略目标，找到公司发展的核心路径，结合外部宏观环境和公司内部资源及能力，特拟订本规划。
一、战略纲要
企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲要，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业的资源配置，指明企业的发展策略与发展措施。
公司始终坚持以质量求生存、以成本求竞争、以信誉求发展、以管理求效益的模式，靠
优异的产品质量和完善的售后服务赢得用户。
二、战略目标
ⅰ：拓展目标：力争未来一年内完成企业上市挂牌目标，同年力争完成上、中、下游产业链的整合与并购。
ⅱ：销售目标：到2016年销售额突破1.2亿元；到2017年销售额突破1.8亿元；到2018年销售额突破2.5亿元。
ⅲ：生产目标：到2016年干粉产量突破2.5万吨，灭火器产量突破260万具；到2017年干粉产量突破3万吨，灭火器产量突破320万具，到2018年干粉产量突破3.5万吨，灭火器产量突破400万具。
ⅳ：品牌目标：第一步重塑省内品牌形象；第二步打造国内知名品牌；第三步冲击国际业内品牌。
三、企业文化
公司愿景：打造百年企业
公司使命：以人为本、追求卓越、回报社会
公司价值观：执着、宽容、奉献、创新、专业
四、企业现状、企业环境与市场分析
1、企业现状
xxxxx是专门从事研制、开发以及生产销售消防系列产品的高科技企业。公司现有职员200余人，大小吨位冲床、液压机、各种专业焊接设备、各规格空压机、打码机、自动切分、翻边、压筋生产线、全自动制管生产线、自动压装除锈生产线、环保型喷塑生产线、全自动灌装生产线等各类专业配套设备180多台（套）。公司于2013年篇二：2016企业发展规划
【企业发展战略规划】
（规划时限2016年-2018年）
[草拟版]
?
前言
?一、战略纲要
?二、战略目标
?三、企业文化
?四、企业现状、企业环境与市场分析
? (一)企业现状
?（二）企业环境与市场分析
?（三）swot四要素分析
?五、战略规划
?（一）三年规划
?（二）企业2016年大事项工作安排
（三）过程控制及各部门年度工作计划
?六、经营方针
?（一）客户第一、服务至上
?（二）一切以市场为中心
?（三）加强企业文化建设、提升企业核心竞争力
?七、主要经营策略
?（一）市场策略
?（二）产品质量策略
?八、实现目标的保障措施
?（一）企业文化与团队建设
?（二）生产资源保障
?（三）人力资源保障
?（四）资金及财务资源保障
?（五）管理组织保障
?九、总体要求
?（一）更新观念，创新管理
?（二）落实责任、重在行动
?（三）一切以工作绩效论成败、奖惩分明
十、附件
前言
沁阳市太行化工科技有限公司（以下简称“太行化工”）作为一家经过数十年成长起来的民营企业，经历了市场竞争残酷洗礼而不断成长的过程。随着企业规模的扩大，为避免出现了战略、经营和管理不匹配的现象，为了使公司能在今后市场竞争日益激烈的条件下，延续：健康、稳定、持续向上发展的方向前进，进一步做好公司的发展定位，确定公司未来一定期间的战略目标，找到公司发展的核心路径，结合外部宏观环境和公司内部资源及能力，特草拟本规划。
一、战略纲要
企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲要，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业的资源配置，指明企业的发展策略与发展措施。
公司始终坚持以质量求生存、以成本求竞争、以信誉求发展、以管理求效益的模式，靠优异的产品质量和完善的售后服务赢得用户。
二、战略目标
1、成本管控目标：力争未来一年内完成高产能、低损耗的战略目标，同年力争完成上、中、下游产业链的整合与组织重组。
2、销售回款目标：到2016年销售回款额突破40%；到2017年销售回款额突破30%；到2018年销售回款额突破30%。
3、生产目标：到2016年机舱罩产量突破台，导流罩产量突破台；到2017年机舱罩产量突破台，导流罩产量突破台，到2018年机舱罩产量突破台，导流罩产量突破台。
4、品牌目标：第一步重塑省内品牌形象；第二步打造国内知名品
牌；第三步冲击国际业内品牌。 三、企业文化
公司愿景：打造百年企业
公司使命：以人为本、追求卓越、回报社会
公司价值观：执着、宽容、奉献、创新、专业
四、企业现状、企业环境与市场分析
1、企业现状
沁阳市太行化工科技有限公司位于太行山南麓的沁阳市沁北产业集聚区，成立于2002年2月，注册资本 1500万元。占地面积70000平方米，其中建筑面积25000平方米。现有职工297人，固定资产5000万元，年产值1.2亿元以上。年纳税近1000万元，是沁阳市纳税“30强”企业之一。主导产品为玻璃钢风电机舱罩、导流罩，产量、质量、品牌影响力居国内同行业前列。公司是中国玻璃钢工业协会、中国风能协会的会员企业。企业通过了iso9001：2000质量体系认证，连年被省、市人民政府评为“重合同、守信誉”企业。是北京航天航空大学的协作单位。公司拥有先进的生产设备，雄厚的技术力量，完善的检测手段，
精湛的制造工艺，科学的管理制度，优越的工作环境，为制造世界一流产品打下了坚实基础。产品销往东方汽轮机有限公司、东方电机有限公司、太原重工股份有限公司、保定天威风电科技有限公司等国内知名企业。并出口德国、丹麦、印度等国家和地区。篇三：2016-2021年中国售电公司发展模式分析与投资战略规划研究报告
中国行业研究报告咨询系列
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询依托国家统计局、国家发改委、国家经济信息中心、国务院发展研究中心、国家海关总署、全国商业信息中心、中国经济景气监测中心提供的最新行业运行数据为基础，询在其多年的行业研究经验基础上建立起的完善产业研究体系，一整套的产业研究方法始终处于行业领先地位，是目前国内覆盖面最全面、研究最为深入、数据资源最为强大的行业研究报告系列。
《2016-2021年中国售电公司发展模式分析与投资战略规划研究报告》充分体现
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2016-2021年中国售电公司发展模式分析与投资战
略规划研究报告
偿提供给购买本报告的客户使用，报告中所有的文字、图片、表格均受到中国法律知识产权相关条例的版权保护，并仅限于该客户内部使用。使用信息咨询有限公司书面授权，任何人不得以任何方式将本报告的内容提供给其他单位或个人使用，且不得以任何方式在任何媒体上（包括互联网）本公司将追究其相关法律责任。
本报告中企业收入及相关市场预测主要由公司研究员采用行业访谈、市场调查、二手数据及其他研究方法分析获得，部分数据未经相关企业直接认可。本报告中发布的调研数据部分采用样本调研方法，其数据结果受到样本的影响。由于调研方法及样本的限制，调查资料收集范围的限制，部分数据不能够完全反映真实市场情况。本报告只提供给购买报告的客户作为市场参考资料，本公司对该报告的数据准确性不承担法律责任。如因作品内容、版权和其它问题请同本公司。
篇二：《企业战略策划》第一次作业答案
《企业战略策划》第一次作业答案
一、单项选择题。本大题共20个小题，每小题 3.0 分，共60.0分。在每小题给出的选项中，只有一项是符合题目要求的。
1. 下列哪一项不属于企业内的战略管理要经历的四个阶段。( C )
1. 基本的财务规划
2. 以预测为基础的规划
3. 内部导向的规划
4. 战略管理
1. 下列不属于董事会发展趋势的有（）
( C )
1. 董事会中机构投资者和其他外部董事数量增进
2. 董事和首席执行官股权增加
3. 董事会在公司战略管理中的作用将会弱化
4. 董事会更好地平衡盈利等经济目标和满足社会需求之间的关系
5. 社会环境包括那些不直接影响公司短期行为，但对其长期决策有影响的一般力量。不属于这些力量的是（）
( D )
1. 经济力量
2. 技术力量
3. 政治—法律力量
4. 生态环境力量
5. 根据波特的观点，下列哪些不属于竞争强度的相关因素（ ） ( A )
1. 分销网络的可获性
2. 产业增长速度
3. 固定成本多寡
4. 退出壁垒高低
5. 供应商通过提高价格、降低出售产品和服务的质量来影响产业。下列因素中会弱化供应商讨价还价能力的是（ ）
( B )
1. 供应商产业由少数公司主导
2. 替代品容易获得
3. 供应商容易前向一体化
4. 产品或服务非常独特
5. 格兰特认为公司持续竞争优势主要由资源禀赋决定，并且提出一个以资源为基础的战略分析方法，下列不属于该方法的是（ ）
( C )
1. 识别企业资源
2. 把公司优势组合成特殊能力
3. 培育公司的核心竞争力
4. 识别资源差距
5. 评价公司资源和能力、判断它们是否是内部战略因素，以及哪些优势和劣势有助于确定公司未来。比较和评价这些变量时，不需要考虑的是（ ） ( C )
1. 公司历史业绩
2. 公司关键竞争者
3. 公司发展前景
4. 整个产业
5. 营销组合指在公司可以控制的一些重要变量的特定组合。公司可以用它来影响需求，获取竞争优势。下列属于促销的子变量的是（ ） ( D )
1. 品牌名
2. 包装
3. 折扣
4. 推广
5. 竞争战略中的成本集中是指（ ）
( B )
1. 瞄准宽大市场，生产独特产品或服务
2. 针对某一购买群或区域市场采用低成本战略
3. 针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略
4. 瞄准宽大市场，以大规模来获取成本优势
5. 10. 进攻策略力图从领先者那里获得市场份额。它通常在领先者的市场位置发生。下列不属于进攻策略的是（）
( D )
1. 正面进攻
2. 侧翼突进
3. 迂回进攻
4. 重点进攻
5. 11. 下列措施对于企业构筑进入壁垒没有帮助的是（ ） ( A )
1. 鼓励使用外部设备和人员
2. 以低费用给用户提供培训，提供购买者的转换成本
3. 避开同时给竞争对手服务的供应商
4. 提高规模经济，降低单位成本
5. 12. 公司的方向战略包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种。下列属于成长战略的是（）( C )
1. 破产、清算
2. 暂停
3. 同心多元化
4. 出售、剥离
6. 13. 当公司的问题已经普遍深入，但是还不到崩溃的临界点时，适合采用下列哪项战略（ ）( B )
1. 暂停战略
2. 扭转战略
3. .无变战略
4. 收缩战略
7. 14. 组合分析在战略制定中广泛采用。下列关于组合分析优点的说法错误的是（ ）
( C )
1. 提出了在扩张和成长中可供使用的现金流的问题
2. 使高层管理者可以逐个评估公司的每项业务
3. 容易界定产品与细分市场
4. 图形化表述促进沟通
5. 15. 战略实施前，战略制定者首先要考虑的问题的是（ ）( A )
1. 由谁来实施战略规划
2. 战略实施过程可能遇到的问题
3. 战略实施可能付出的成本和代价
4. 何时开始实施战略方案
6. 16. 随着公司成长和扩展，成功的公司往往遵循一种组织结构发展模式，即所谓的发展阶段。当公司进入第二阶段，具有专业技能的职能管理团队取代创业者时，应选择下列哪种组织结构（ ）( B )
1. 简单结构
2. 职能结构
3. 分部式结构
4. 超越事业部
7. 17. 下列不属于流程再造的基本原则的是（）( A )
1. 围绕任务，而不是结果来组织
2. 让需要这个流程产出的人执行该流程
3. 把信息处理工作包容到产生该信息的实际工作中
4. 一次就在信息源头把信息捕捉住
8. 18. 当被并购企业成员认为保留自己的文化有价值的程度高，并购企业吸引力对对被并购企业有价值程度低时，应选择的文化管理方式是（ ）( A )
1. 分隔
2. 整合
3. 吸收
4. 瓦解
9. 19. 目标管理的过程不包括下列哪一项（）( B )
1. 设定并交流公司目标
2. 设定有助于实现个人价值的目标
3. 制定为达到目标需要执行的行为计划
4. 定期评价与目标相关的绩效
10.20. 评估与控制是监测公司活动与业绩的结果的过程，把实际业绩与预期业绩作比较。下列不属于这一过程的是（ ）( D )
1. 决定测评什么
2. 建立业绩标准
3. 测评实际业绩
4. 把实际业绩与历史业绩进行比较
三、判断题。本大题共20个小题，每小题 2.0 分，共40.0分。
1. 战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。它包括环境分析、战略制定、战略实施以及评价和控制。因此，战略管理研究强调从公司优势出发，来监测、评估外部机会，从而为公司找到新战略方向并付诸实施。 (错误)
1. 外部董事可以是其他公司的执行官，但不是董事会所在公司的员工。 (正确)
1. 环境分析就是监测、评价来自内部与外部环境的信息，并把它们递交给公司内的重要人员。它是公司用来获取外部机会的工具，直接影响着公司的健康发展。
(错误)
1. 波特认为，“替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定上限”如果转换成本很低，替代产品就会对产业有强烈影响。
(正确)
1. 战略类别就是具有共同战略态势以及与该战略相一致的结构、文化与过程的一类企业。战略态势可以分为四类：防御者、探索者、分析者与反映者。 (正确)
1. 当一个公司的核心能力优于竞争对手时，就称为独特能力。如果独特能力是透明的、可转移的和可复现的，就容易被模仿。
(正确)
1. 加尔布雷斯认为，公司的重心恰恰是公司启动的基点。公司在基于这点建立竞争优势之后，就会在价值链上实行前向或后向一体化，这个过程就是横向一体化。
(错误)
1. SWOT分析不仅要找出公司的独特能力，企业拥有的具体能力与资源以及运用它们的高超办法，而且要找出企业由于缺乏资源当前还不能利用的机会以及潜在的风险。
(错误)
1. 幸运空隙就是公司专有的竞争空间，它与公司所面临的内部和外部环境特别适合，而且其他公司不可能来挑战或把公司赶走。
(正确)
10. 成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略。低成本定位使公司或事业部可以防守竞争对手，使公司在竞争白热化的时代都能继续获取利润。 (正确)
11. 在一个离散产业中，许多中小型地方性公司为了占领整个市场相对较小的一块而竞争，此时差异化战略占主导地位。
(错误)
12. 策略是用何时、何地实施行动来描述战略如何实施的具体操作计划。策略与战略有本质的不同，策略的范围更窄，时间跨度更小。
(正确)
13. 合作战略是那些通过与其他公司一起行动，而不是对抗而获得竞争优势的战略。不同于非法的共谋，合作战略的主要类型是战略联盟。
(正确)
篇三：2016年战略管理章节考点
2016年《战略管理》课程章节考点
第一章 战略管理理论 一、重点与难点分析
1、企业使命内涵 是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
企业使命一般包含的内容：1.企业目的
2、企业目标体系构成
战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。
长期目标，是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。长期目标的计划期一般为5年，是企业总体战略与经营单位战略的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来衡量企业战略的最终效能。
年度目标，是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。
企业的目标是在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间O目标所规定的时间期限越短，目标内所含具体内容的数量便越多。
企业目的与目标的关系。在管理文献中，目的和目标这两个术语有时是两个不同的概念，有时又几乎是同义词。从战略管理的角度来看，企业的目的是企业希望实现的-一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性。它可以在持续不断的基础上增加新内容，但是难以真正实现。企业的目标是在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间O目标所规定的时间期限越短，目标内所含具体内容的数量便越多。无论怎样，目的和目标是相互一致、相互支持的。目的必须根据已确定的使命来制定，而目标则必须支持企业已定的目的。
3、企业战略的内涵
企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定；同时，企业战略又是制定各种计划的基础。更具体地讲，战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资掘，从而使企业获得某种竞争优势。
企业战略管理涉及过程、内容和背景三个维度。战略管理的过程是指战略的how、who和when，即战略如何分析、构思和制定，战略涉及谁，以及在什么时候采取什么行动。具体包括战略分析、战略形成、战略实施和战略控制四个环节。战略管理的内容是指战略的what，即公司和各业务单位的战略是什么或应该是什么。战略管理的内容涉及四个层次:（1）网络层次。涉及企业之间的合作决策等。（2）企业层次。涉及整个企业的定位和发展等。（3）业务层次。涉及产品线定位、投资、研发、运作等。（4）职能层次。涉及企业品牌决策、产品决策、价格决策、渠道决策、促销决策等。战略管理的背景涉及战略管理的where，即
在什么地方、哪个公司、什么环境下采用特定战略。战略的背景是指战略过程和战略内容只能在特定的环境中实行，战略管理者并不真正具有完全的自由度来确定自己的战略。
4、企业战略构成要素
企业战略的构成要素是经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它可以反映出企业目前与其外部坏境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。对于大多数企业来说，他们应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的特殊能力。竞争优势是指企业通过其资掠配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。
5、企业战略体系
总体战略，又称公司战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。可以讲，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境的建立，都是总体战略的重要内容。总体战略的特点是：（1）从形成的性质看，企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。（2）从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。（3）从对企业发展的影响程度看，企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。
经营单位战略，又称经营战略。在大型企业中，特别是在企业集团里，为了提高协同作用、加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位，每个经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。在企业内部，如果各个事业部的产品和市场具有特殊性，也可以视作强立的经营单位。经营单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营单位战略是在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。
经营单位战略与总体战略的区别：2、重要程度不同。总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；而经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现。2、参与人员不同。总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而经营单位战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理。
职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资摞等方面的经营职能，保证实现企业目标。从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而经营范围的重要性较低。
职能部门战略与企业总体战略的区别：1.期限短。职能部门战略用于确定和协调企业的短期的经营活动，期限较短，一般在1年左右。2.具体性强。企业主要职能部门的战略要比企业总体战略更为具体。总体战略为企业指出一般性的战略方向，而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，使他们知道如何实现年度目标。同时，具体的职能战略还可以增强职能部门管理人员实施战略的能力。3.职权与参与不同。企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和总体战略。职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略。职能部门管理人员参与制定职能战略，可以更自觉地实现本部门的年度目标，执行职能战略所需要进行的工作，增强实施战略的责任心。
6、企业战略管理模型
战略管理的产业组织模型。产业组织模型揭示了外部环境对企业战略的决定性影响，该模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化及产业集中度。产业组织模型的假设条件是：（1）外部环境决定了企业能否获取超额利润。（2）相同产业内的企业具有相同的资源，因而根据这些资源会产生相同的战略。（3）战略资源可以自由地在企业间流动，因而资源的差异性是短暂的。（4）组织的决策者是理性的，并致力于为企业追求利润最大化。 产业组织模型下的战略管理过程：（1）研究企业外部环境，尤其是产业环境。（2）选择具有潜在超额回报的产业。（3）选择在特定行业获得超额回报的相关战略。（4）培育和获取实施战略所需的资产和技能。
战略管理的资源基础模型。资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源。资源是投入到企业经营过程中的一系列要素，如资金、设备、员工技能、专利技术、财务和卓越的管理人员等。总的来讲，企业的资源可以分为三类:实物资源、人力资源和组织资掘。能力是将众多资源组合在一起，来实现企业特定的任务和活动的才能。资源基础模型认为不同的企业所拥有的资源是不相同的。即使是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有差异性的，资源的差异性带来了不同的竞争优势。资源基础模型的战略管理过程是：（1）确立企业的资源，研究本企业相对竞争对手的优劣势。
（2）确立企业的资掘和能力如何建立竞争优势。（3）选择有吸引力的产业。 （4）选择的战略能充分利用资掘和能力，以及环境机会。
第二章 企业战略态势分析—外部分析
本章主要内容包括：企业战略环境分析；宏观环境分析，包括政治环境、经济环境、社会环境和技术环境；五力模型，包括潜在的进入者、现有竞争者之间的竞争、替代品、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力；竞争对手的分析，包括竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。 一、重点与难点分析
1、企业战略环境分析
企业战略环境分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两部分。通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么；通过内部环境分析，企业可以很好地认识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做什么。企业的外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境。
2、宏观环境分析
宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素，主要包括政治（ political）、经济（economic）、社会（ social）和技术（ technological）这四大类影响企业的外部环境因素，因此，宏观环境分析又简称为PEST分析法。宏观环境分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。具体来说，政治环境主要包括国家的政治制度与体制、国家权力机构、国家的方针政策、政治团体和政治形式。法律环境主要包括国家制定的法律、法规、法令以及国家执法机关等因素。经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指-个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。其中，人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一，也是对企业经营有较大影响的因素之一。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
3、五力模型
迈克尔·波特提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架。按照波特的理论，一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即:（1）潜在的进入者。（2）现有竞争者之间的竞争。（3）替代品。（4）供应商的讨价还价能力。 （5）购买者的讨价还价能力。 这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力。
4、潜在的进入者威胁
潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。由于潜在进入者的
加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁称为进入威胁。进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。影响进入壁垒高低的因素主要有:规模经济；产品差异；资本需求:转换成本；分销渠道；与规模经济无关的成本优势。
5、现有企业之间的竞争
现有企业之间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。如果一个产业内主要竞争对于基本上势均力敌，无论产业内企业数目有多少，产业内部的竞争必然激烈。在这种情况下，某个企业要想成为产业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价；反之，如果产业只有少数几个大的竞争者，形成半垄断状态，企业间的竞争使趋于缓和，企业的获利能力就会增大。决定产业内企业之间竞争激烈程度的有如下因素:竞争者的多寡及力量对比；市场增长率；固定成本和库存成本；产品差异性及转换成本；产业生产能力的增加幅度；产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小；退出壁垒。
6、替代品的压力
替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。决定替代品压力大小的因素主要有:替代品的盈利能力；替代品生产企业的经营策略；购买者的转换成本。
7、供应商的讨价还价能力
供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。决定供方讨价还价能力的因素主要有:供方产业的集中度；交易量的大小；产品差异化程度；转换供方戚本的大小；前向一体化的可能性；信息的掌握程度。
8、购买者的讨价还价能力
影响购买者讨价还价能力的因素主要有:买方的集中度；买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；买方从本产业购买产品的标准化程度；转换成本；买方的盈利能力；买方后向一体化的可能性；买方信息的掌握程度。
9、竞争对手的分析
对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。竞争对手的未来目标是指对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。竞争对手的自我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。竞争对手的现行战略分析是指对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、它能够做什么。对竞争对手潜在能力的分析是竞争对手分析过程中的一项重要内容，因为潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。
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