篇一：管理层绩效考核表格
管理层考核表
（考核对象：各部门经副理、正副科长、正副组长、正副班长等管理人员）
姓名：岗位名称：总得分:
篇二：年度管理层绩效考核实施细则
年度管理层绩效考核实施细则
第一章 总则
第一条 宗旨
为进一步建立、完善公司绩效管理体系和激励约束机制，
对管理层的价值创造过程及结果进行客观、公正的考核和评 定，对管理层的定岗定薪及职务聘任进行动态管理，有效激励 管理层持续不断地提升业绩，特制定本实施细则。
第二条 适用范围
本细则适用于公司本部及所属各分支机构 10—12 岗管理
人员，兼任中层管理岗位的 13 岗及以上高层管理人员，对于 兼任部分的业绩考核亦适用本细则。
第二章 考核体系
第三条 考核内容
包括业绩指标和履职状况两大部分。
业绩指标主要指所负责单位的年度绩效状况；履职状况主
要指履行自己岗位职责的总体状况。
第四条 考核权重
业绩指标权重为 80％，履职状况权重为 20％。
业绩指标的确定： 1 、各分支机构第一责任人的业绩指标即所在单位年度绩 效指标（权重 80%） 。
2 、公司各部门第一责任人的业绩指标分三种类别：
（1）业务部门或单位（市场部、研发部）的业绩指标由所
在部门的年度绩效指标 ( 权重 60%)和四个季度目标完成情况的 平均值(权重 20%)组成。
（2 ） 业务管理和职能管理部门 （信息技术部、 无线业务部、
工程技术部、维护部、财务部、商务审计部、人力资源部）的
业绩指标由所在部门的年度绩效指标 ( 权重 50%)和四个季度目 标完成情况的平均值(权重 30%)组成。
（3）综合服务部门（综合部）的业绩指标由所在部门的年
度绩效指标 ( 权重 40%)和四个季度目标完成情况的平均值 ( 权
重 40%)组成。
3 、各单位其他10—12 岗人员的业绩指标由所在单位的年 度绩效指标 （权重40%） 和所分管工作任务完成情况 （权4重0%）
组成。
4 、各分公司财务负责人的业绩指标由所在单位的年度绩
效指标（权重 50%）和四个季度目标完成情况的平均值（权重
30%）组成。
第三章 考核管理 第五条 考核周期
公司对于所有管理层的考核均实行年度考核。
第六条 考核程序
1 、业绩考核：考核期终，公司根据《绩效管理办法》 、 《二
00 九年度各单位绩效考核实施细则》 及与各单位签订的 《年度 经营目标责任书》 ，对各单位进行考核，考核结果直接作为单 位第一责任人的个人业绩考核。考核人是公司经理会。
公司经理会确认各单位的考核结果后，绩效管理工作小组
按照上述第四条规定测算出被考核者的考核结果，并与被考核 者沟通确认后报绩效考核领导小组审核确定。
其中，不是所在单位第一责任人的其他中层管理人员，其
所分管工作任务完成情况的考核，由其所在单位第一责任人先 行考核并得到其本人确认后报绩效考核工作小组，一并汇总其 业绩考核结果。
2 、履职状况：年度结束，被考核者须向公司经理会进行
年度述职并提交年度述职报告，经理会根据其述职情况进行综 合评估。
其中，不是所在单位第一责任人的其他中层管理人员，其
履职状况由公司经理会和其所在单位第一责任人共同考核，权
重各占 10%，考核结果由绩效考核工作小组一并汇总并报绩效 考核领导小组审核确定。
附件 1 ： 《各分支机构负责人履职状况考核表》
附件 2 ： 《公司各部门负责人履职状况考核表》
附件 3 ： 《公司其他中层管理人员履职状况考核表》 （包括
分公司财务负责人）
第七条 绩效反馈
考核结束后，考核者须将考核结果反馈给被考核者，并与
被考核者进行绩效沟通，以期在绩效改进方面提供帮助，并对 下一阶段工作的期望达成一致。
第八条 考核结果确认
如被考核者对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通达
成一致。如通过双方沟通不能达成一致，被考核者可根据《绩 效管理办法》相关规定，向绩效考核领导小组申请复议，绩效 考核领导小组需在接到复议申请十日内，对申请人的复议申请 予以答复。
其中，履职评估不得申请复议。
第九条 考核结果归档
考核结果作为个人年度绩效记录，由公司人力资源部根据
《绩效管理办法》相关规定统一归档备案。
第四章 考核结果的应用
第十条 考核结果的应用
1 、根据考核结果确定被考核者的年薪收入，即：
（1 ）各分支机构第一责任人的年薪收入＝基本年薪 + 绩效 年薪基数×考核分数/100。
（2 ）公司各部门负责人及其他中层管理人员（包括分公
司财务经理）年薪收入= 基本年薪+ 绩效年薪基数×考核系数。
考核系数的确定:
年度考核分数 95 分及以上，考核系数为 1.1；
年度考核分数 85 分（含）-95 分，考核系数为 1.0；
考核分数在 75（含)-85 分，考核系数为考核分数/85;
考核分数在 60（含)-75 分，考核系数为考核分数/100;
所有管理层考核分数在 60 分以下的，日常绩效预发部分
视为全部绩效年薪，不再补发或倒扣绩效年薪。
基本年薪及绩效年薪预发部分按月发放。（年薪的确定办
法见附件 4）。
2 、考核结果将作为后续岗位聘任的重要依据。 年度绩效 成绩低于 60 分者，将至少降职聘用；年度绩效成绩低于 50 分
或连续两年低于 60 分不得聘任 10 岗及以上管理岗位。同级岗 位中年度考核分数最低者，绩效年薪基数最高按 80%计算。
3 、考核结果作为其他形式激励的依据之一。
第五章 附则
第十一条 本细则由公司绩效考核工作小组负责解释。
附件 1： 各分支机构第一责任人履职状况考核表
被考核人：考核时间：
篇三：绩效考核模型
532绩效考核模型
绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。 我们知道：1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代．要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。
二
532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。
1．公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和谐，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。
2．配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。
新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。
三
532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：
1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。
第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。
例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A(假设A在销售一部)销售了10件产品后的收益为：
个人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；
销售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；
整个公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元
这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。
第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。
例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，其中A完成了150件，则A可获得的奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体计算方法如下：
个人直接奖励：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；
部门间接奖励：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；
公司间接奖励：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元
若销售一部当月的实际销售量为290件，A虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。
第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30％的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30％比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。
2．寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50％的比例实施。当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。
四
532绩效考核模型有以下特点。
1．避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。
2．努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。
3．更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对
所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。
532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配；如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。
编写人力资源计划的典型步骤
由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。下面是编写人力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实际情况进行裁减。
1、制定职务编制计划
根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。
2、制定人员配置计划
根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
3、预测人员需求
根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。
4、确定人员供给计划
人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。
5、制定培训计划
为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
6、制定人力资源管理政策调整计划
计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。
7、编写人力资源部费用预算
其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算
8、关键任务的风险分析及对策
每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。
人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后在提交公司决策层审议通过。
七个经典实用的绩效考核工具
1、swot分析法：
strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2、pdca循环规则
plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
3、5w2h法
what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本
意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。
4、smart原则
s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的
人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
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【特别注明：有的又如此解释此原则】
——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
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5、时间管理—重要与紧急
| 急迫 | 不急迫
－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－
| ⅰ| ⅱ
| 紧急状况 | 准备工作
重要| 迫切的问题 | 预防措施
| 限期完成的工作 | 价值观的澄清
| 你不做其他人也不能做 | 计划
| | 人际关系的建立
| | 真正的再创造
| | 增进自己的能力
－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－
| ⅲ|ⅳ
不 | 造成干扰的事、电话| 忙碌琐碎的事
重要| 信件、报告 | 广告函件
| 会议 | 电话
| 许多迫在眉捷的急事| 逃避性活动
| 符合别人期望的事 | 等待时间
优先顺序=重要性×紧迫性
在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。
对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
6、任务分解法【wbs】
wbs：任务分解法（work breakdown structure） 如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动
wbs分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成
每个任务原则上要求分解到不能再细分为止
wbs分解的方法：
至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论
wbs分解的标准：
分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚
学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表
7、二八原则
巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：
80%的销售额是源自20%的顾客；
80%的电话是来自20%的朋友；
80%的总产量来自20%的产品；
80%的财富集中在20%的人手中；
这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
企业组织结构模式之球队组织特征分析
概述
体育运动中的球队，是我们所熟悉的一种特殊的团体组织形式。这种团体组织所表现出的强大的整体作战能力与高工作效率，一直是管理学者所敬佩的。球队作为一个协同作战的整体，在其组织结构以及运作方式上与现代企业的组织结构与运作方式有着非常明显的相似之处。借助于类似的理论基础，可以构建出适合于现代知识经济环境需要的新的企业组织结构模式，并将其称之为球队组织。显然，球队组织已经不再是一个简单的球队的模拟。球队组织概念的提出虽然源于对典型球队运作模式的观察，以及对其内涵的高度抽象，但球队组
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