篇一：人力资源海尔内部管理培训：赛马不相马
【人力资源】海尔内部管理培训：赛马不相马
明阳天下拓展 韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。
海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划。
关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：
“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。
“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。
海尔为员工设计了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色
海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。比如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。 “届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施
一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。
目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
“实战锻炼”，是海尔培训的一大招式
比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。领导们
看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，挑起了海尔副总经理的担子，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁。这成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。柴永林也因此被誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
海尔不相信“伯乐”
“相马”可能会错失良才、误用庸才；“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。
只有具备完善的培训、选拔机制，才能将“赛马不相马”这一管理激励理念落到实处。
本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
篇二：人力资源开发与管理作业答案
《人力资源开发与管理》平时作业答案
第一章 导论
平时作业：案例分析题，教材P22. 案例题目：海尔的人力资源管理理念 答案：海尔的人力资源管理理念
1、同样适用。从人力资源管理角度来讲，这些基本的用人理论，具有普遍意义。通过这些理念，可以做到人尽其才、人岗匹配等。学生可以针对各条理念作进一步的讨论，如“先造人才、再造名牌”可能更适合于国内制造业企业，因为这类企业总体而言人才素质、职业化程度不高，企业承担了较多培养员工的职责；“人人是人才、赛马不相马”这一条，需要注意管理成本的问题等。
2、可能会碰到的问题：（1）成本投入的问题，如对人才的培养需要足够的培训经费投入；（2）管理基础的问题，海尔公司内部不同部门，如事业部、分公司之间存在管理基础不一致的情况，实施起来较难做到统一；（3）我国某些传统文化对实施现代管理理念有负向影响，如“枪打出头鸟”造成人才不愿拔尖而出；中庸文化造成不愿追求卓越；（4）其他。
3、（1）管理制度是针对有可能违背制度人的设计的，真正高素质的人才在行为上会自律、职业化，并不会介意管理制度的过多过严，相反，他们反而会觉得有必要；（2）高学历和名牌大学毕业生未必就是人才；（3）国内企业，针对现阶段员工的职业成熟度，实施严细的管理制度有其必要性；（4）高学历的毕业生，在职业发展早期同样需要通过制度的约束来提升和规范其职业行为。
第二章 人力资源规划
平时作业：案例分析，教材P52.
案例题目： “联邦快递公司”的继承规划 答案：
1、你认为这些人为什么辞职？
（1） 公司出现国际性亏损和公司赢利下降；
（2） 有了更能发挥能力和实现价值的职位——托马斯R.奥列弗接受一个
名为“语音沟通系统公司” ( Voice Com Systems Inc.)的总裁和首席执行官的职位；
（3） 有自己的职业生涯规划——卡罗尔A.普莱斯利移居佛罗里达，写作并
开创一家咨询公司。
2、该组织该如何进行人力资源规划以避免类似问题的发生。
很明显，联邦快递公司并没有做好人力资源规划这样工作，随着两位高层管理者的离开所留下的职位空缺没有人能够马上接替。要避免类似问题的发生，联邦快递需要做好公司内部的人力资源供给预测，可以采用替代法或继任卡法，对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时地进行补充。
3、这些辞职将会怎样地影响该公司的短期和长期总体战略规划？
短期来看，该公司高层的高离职率会影响公司内部员工和股市的信心，并会因为岗位空缺而导致该岗位所在部门目标完成的滞后。
从长期来看，这些辞职反映出该公司对人力资源规划的忽视，一旦这项工作没有做好，就会影响公司的人力资源管理，包括识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才，最终影响企业战略规划的实现和员工能力的发展。
第三章 工作分析
平时作业：编写一份岗位说明书 作业要求：
选择你所熟悉的一个岗位，撰写一份岗位说明书（包括职位描述与职位规范），格式参照课本范例。字数300字以上。
答：某公司的电话销售工作描述
第四章 人员招聘
平时作业：编制一份招聘广告
作业要求：自选（或虚拟）一个岗位（职位），从公司角度拟一份人员招聘广告，以word形式上交。字数200字以上。
答：
招聘
本营业厅经营面积约200㎡，是镇上最大的3G电信营业厅，装修即将完成，拟定于2012年10月试营业，现特面向社会招聘工作人员数名，我们诚邀您的加入。
店长：2名（薪资面议）
要求：25岁以上，男女不限，普通话流利，形象气质佳，责任心强，
有丰富的销售、管理、团队协调能力；负责店面日常管理和销售工作，懂电脑，有较强的管理能力，沟通能力佳，具有亲和力 ，计划能力佳；做事主动有高度责任感；有类似工作经验者优先。
库管：2名
要求：性别不限，电脑操作熟练，做事细心，有较高责任心，有相关工作经验者优先。
客户代表：5名
要求: 有做销售的强烈意愿，挑战高薪。普通话清晰流利，良好的表
达能力，良好的团队意识。 良好的学习力，执行力，抗压力。 有销售工作经验者或手机销售经验者优先。
营业员：12名
要求：年龄18-30岁，性格开朗、有较强的责任心、有团队意识
及服务意识，有良好的沟通能力及语言表达能力，有强烈的学习愿望，有吃苦耐劳精神。
以上人员一经录用，本公司将提供免费专业培训，提供具有竞争力的工资福利待遇和良好的发展空间。
应聘报名时间：联系人： 联系电话：
第五章 培训与开发
平时作业：案例分析题，教材P231. 案例分析：高成本培训，为自己还是为对手 答案：
1、 你认为招行北京分行的选人、用人、育人之策有问题吗？
招行选人以应届毕业生为主，并对其进行高强度、长周期的培训，对明星业务经理采取送往外资银行在职培训的形式。这些措施的正面效应明显，但被频繁挖角（即员工跳槽）说明招行在选人、用人、育人上存在一些问题。由于以应届生为主，员工之间缺乏梯队，难以满足大部分人几乎同步的发展需要。以补充人才以应届生为主，相应的培训成本高，周期长，人才流失带来的损失相应也会更大，招行对培训风险管理等制度重视不够。
2、 如果您是此类企业的人力资源及培训经理，将怎样避免培训越多，损失越
篇三：人力资源_培训与开发_案例题
案例1．上海法习实业总公司是一个实业中等的日化厂，1994年市场占有率为27.5%，1997年外资企业大举进入上海市场，该年该公司的市场占有率为17.5%，以后每年的市场占有率均在下降(见表1)。
表1 总公司产品市场占有率（％）
因此，年利润有缩小的趋势，要实现总公司的目标难度越来越大，尤其是员工素质明显不如竞争对手。产品升级换代速度慢，效率低，事故率高，产品质量受影响。
员工文化程度比较见表2，从中可见法习总公司员工素质相对较低，因此在竞争中备感辛苦。
表2 员工文化程度比较表 (%)
2006年年底.公司提出“重视人才，两条腿走路”的新思路。所谓两条腿走路，就是指招聘人才和培训人才。培训部做了以下几方面工作：
(1)在各种会议上，鼓励员工自学成才.只要在业余时间学习获得文凭后，学费公司报销。
(2)花了30 000元，办了一期管理人员讲习班，请局职工大学企业管理专业的教师讲了20次课。
(3)公司还办了两次短期的培训班。
但是效果不是特别理想，有关领导经过分析，认为主要原因是销售人员的客户关系处理能力不够，销售技术不佳，大多数销售员都只能在办公室等客户上门，还有业务员之间存在互相妒忌的倾向.内部交流不充分。
案例分析：
(1)对培训度的工作评价如下：
第一，在培训前没有很好地做培训需求分析。
第二，培训方法的选择与培训目标应当一致，应根据公司培训的需要和可能、培训的内容以及培训对象等方面，合理地选择培训方法。该案例中，大多数采用了讲授法，这种方法比较适合知识类培训，对员工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力的帮助不大。第三，请外部理论老师讲课，容易导致理论与实际的脱节。
(2) 您认为哪些培训方法适合用于此次培训?为什么?
角色扮演、行为模仿法以及拓展训练比较适用于这次培训。因为这些方法比较适用于对员工的行为调整和改变员工行为。例如，角色扮演法模拟事务处理，可以提高处理各种问题的能力;拓展训练能帮助受训者提高应付困难的能力，培养团队精神。
(3) 应该从内部还是外部请教师?内外搭配，扬长避短。
案例2：RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司因产品有过多的缺陷而失去了两个较大的客户。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每周五晚上7：00—9：00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员T可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职时，公司将予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件.质量检验标准，检查的程序和方法，抽样检查以及程序控制等。公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚卜，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到·半就提前回家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：”李上程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人人胜。听课人数的减少并不是他的过错。”
案例分析：(1)RB公司的培训不合理之处在于：
1)没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明确,也不了解员工对培训项目的认知情况;
2)培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果;
3)没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题;
4)对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估;
5)没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。
(2)作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：
1)首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求;
2)对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培训等;
3)选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题;
4)培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果;
5)对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验
案例3：皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企业。公司创建于1995年，通过8年的发展，现拥有总资产3亿多元，其中固定资产12000多万元，厂区
占地面积67500多平方米，职工近1000人。
公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共9大类100
多个品种。
公司成立了以日本研究中心为设计开发中心的研发基地，形成了从产品研发到质量控制、售后服务的一整套管理体系。对生产作业区、办公区域实行电子监控，利用现代的
财务管理手段K3管理系统，保证了财务中心的高效运行。
公司始终坚持以人为本的管理思路，坚持公开、公平、公正、合理的原则，推行岗位等
董事会已明显感觉到公司不能再像起步阶段那样，企业要持续发展就应该注重人才的培养，应该建立一套完整的培训系统提升员工的整体素质，以增强公司的综合竞争力。 问题：如果你是皮西缝纫机有限公司新招进来的人力资源部经理，在没有进行任何培训的前提下，您将如何开展培训工作？（20分）
第一步：首先进行公司情况的调查，可以通过以下一些方法取得一些数据：（7分）
1．与公司董事会成员接触，了解公司近2-3年的发展目标；
2．与公司各部门的主管经理进行沟通，了解各部门的生产、管理流程，及各部门、各岗位对员工的要求，特别是制造部、包装部、营销部和研发中心；
3．直接与制造部、包装部、营销部和研发中心的一线员工进行交流，了解员工的需求；
4．在全公司范围内进行问卷调查，此问卷可以涉及以下方面的内容：
1）回顾你过去一年以来工作所取得的成就；
2）你目前工作中遇到的难题有哪些；
3）你希望公司为你提供哪些培训，以解决工作中的不足；
4）你还希望参加哪些培训提升你的工作能力；
5．查看公司所有员工的人事档案，了解员工的教育、工作、培训、表现等情况；
6．与制造部、包装部、营销部和研发中心的部门主管配合，设计一些技能方面的测试试题，了解员工的基本状况。
第二步：根据前期的调查和公司培训经费额度，初步拟定公司半年的培训计划和培训制度，交公司各部门和董事会讨论。（5分）
培训计划需要考虑以下一些因素：公司的培训经费、公司目前最需要解决的问题而且该问题是否可以通过培训解决、哪些部门的哪些人员需要什么样的培训等。
培训制度需要考虑以下一些因素：公司近期发展的方向和公司的企业文化、将哪些培训纳入常规培训、各部门对培训的支持、培训纳入考核等。
第三步：结合各部门对培训计划和培训制度的审核结果，对培训计划和培训制度进行修改和调整，再报董事会批准。（2分）
第四步：根据培训计划实施培训，在实施的过程需要取得各部门的经理对培训的支持，并做好培训效果的一、二级评估。（2分）
第四步：某项培训结束后，在一定的时间内与部门经理进行接触，了解员工培训后的工作情况是否有所改观，征询对培训的改进意见。（2分）
第五步：阶段培训结束后，做好培训的总结工作，提出对今后一段时间培训工作的建议，
报公司董事会。（2分）
案例4：B&P公司是一家高科技公司，在美国总部建有一个很好的培训基地—B&P培训中心，拥有非常先进的教学设备和完备的课程体系，为世界各地的B&P员工提供培训。B&P在中国的许多机构的管理人员最初也是在B&P培训中心接受培训服务的，但多数机构在用过B&P的培训以后，都反映虽然这些培训课程很多也很好，但是几乎所有的培训都是美国版本，有些并不适合中国的情况。
B&P公司在全国共有3个分公司，分别在北京、上海、成都。
从B&P公司员工的总体情况来看，员工层次较高，有较好的专业知识，但在管理能力上显得不足。
目前公司的高层管理人员主要来自于美国总部，公司总部要求在三年内实现高层管理人员本土化。
问题：作为B&P公司中国区的人力资源经理，您将如何结合公司的要求对管理人员培训？（20分）
参考答案与评分标准：（20分）
第一步：根据公司总部课程，结合中国本土的情况，设计、选择和实施该分公司所需的培训课程，原因是：①各地区的文化知识背景不同；②各地的竞争环境不同，要求员工具备特定知识；③各地顾客需求不同，要求特定技能；④各地政府、顾客、代理商沟通所需的特定技能。（3分）
第二步：在每个分公司中，与高层经理、中层经理及员工代表进行深入面谈。与高层经理(主要是区域经理、市场副总裁)进行会晤，重点了解近3年中分公司的发展目标及对员工发展的要求。（3分）
第三步：在三个分公司内选拔重点培养对象，此过程需要取得各分公司领导的支持。（2分） 第四步：根据各公司的要求，制定接班人（梯队）计划，对相关人员进行培训。（1分） 每年培训计划的制定需考虑以下几个方面的因素：员工个人需求、岗位要求、企业战略发展要求。（3分）
培训方式：内训和外训两种形式相结合，主要以内训为主。外训主要将学员送到高校、培训机构进行系统学习；内训可以采用以下一些方式：（5分）
1、职业模拟培训模式，就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力和实际工作能力。
2、职务轮换培训模式，职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。
2．西门子公司对员工培训的特色是什么？
西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星,与西门子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法,成为公司整体发展战略的重要组成部分。西门子一贯奉行“人的能力可以通过教育和培训而提高”的理念,因而它始终坚持由公司自己来培养和造就人才。
公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培训公司管理人才的目的。在某种意义上说，正是这强大的培训体系，造就了西门子公司辉煌的业绩。
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