篇一：银行卡部工作计划
天镇县联社银行卡部2012年工作计划 根据银行卡业务面临的形势和我社银行卡业务发展的特点，按照“适应形势、提升层次、创新体制、强化管理”的要求，努力把银行卡业务发展成为产品功能齐全、网络运行稳定、客户群体优良、业务领域广阔、服务标准规范、风险控制有力、经营效益明显、市场认知度高，具有比较优势的强势品牌业务。
1、在经营规模上：发卡总量、存款总量、消费额总量、收单总量在金融同业中地位稳中有升，实现保二争一。
2、在经营质量上：活卡率达80%以上，风险损失率控制在5%以下，卡均存款、卡均消费和业务收入总量上升。
3、在经营方式上：要由现在的管理服务型向经营管理服务型过渡，逐步实现公司化经营。
一、2012年“首季开门红”具体工作目标：
1、发卡量净增2.2万张，总量突破6万张。
2、银行卡手续费收入7万元。
3、特约商户新增35个，存量商户POS活动终端占比80%。
4、助农取款服务点指标达到42个。
二、具体工作措施：
（一）进一步加强领导，提高思想认识
一是各网点负责人要切实提高认识，把银行卡经营情况作为衡量各社现代化水平和综合竞争实力的重要标志，把它
放在全社综合性业务、支柱型产品的高度加以重视，摆上重要议事日程，关心卡业务，了解卡业务，从人、财、物等方面给予全力支持。
二是进一步建立科学的考核监督机制。农村信用社银行卡业务的经营基础比较薄弱，工作难度大，因此，要将银行卡的考核纳入全社的综合指标考核体系，加大考核和奖惩力度，解决卡业务的发展动力问题，保证卡业务的可持续发展。
（二）强化业务管理，规范经营
一是在面向市场、面向客户的基础上，健全改进有关管理，加强制度创新，积极推进银行卡业务发展。
二是进一步加强对各项规章制度的贯彻、落实、检查和监督，确保各项规章制度不折不扣贯彻到各个业务环节，规范业务管理和业务操作行为。
三是进一步加强集中统一管理。形成健全高效、集中统一、集约化经营的内部组织架构和管理机制，促进业务的发展。
四是要完善业务运作体系。各营业网点要结合银行卡业务的更新和推广，立足经营、强化营销、做好一线服务，保证用卡畅通。
（三）进一步强化风险控制，构筑完善的银行卡风险防范体系
一是建立银行卡内部风险防范体系。强化支付风险的审查，特别是借记卡发行后，要建立一支专业队伍进行用卡审核，把住第一道风险关口。
二是要继续控制和化解业务经营风险。属于核销范围的，要摸清底数，认真组织材料上报联社。
三是认真落实伪卡诈骗的防范工作，并作为工作中的重中之重常抓不懈。要加强对磁道信息的安全管理，规范前台业务操作，从树立风险意识、规范操作规程、人防技防并举等方面着眼，强化技术保障，规范网点操作流程，加强员工安全用卡知识培训和宣传，提高商户识伪能力及持卡人安全用卡和自我保护意识。
（四）创新体制，逐步建立适应市场运作的经营架构 一是进一步理顺体制，转化职能。各社要按时登机银行卡发卡台账，必须有专人从事卡业务工作，专门从事银行卡业务的经营和管理。
二是结合我社电子化建设的步伐和业务发展进度，实行卡业务的集中统一管理和运作。以支持和保障全辖银行卡客户服务和产品营销。同时，强化各网点的经营职能，使其集中精力，立足市场，强化卡业务的营销。
三是积极尝试实行公司化运作模式，按照利润中心、准利润中心模式进行核算，实行相对或模拟的独立核算，内部计价，收支进大帐。
四是按照公司化的要求，推进经营管理体制的转变。
（五）优化产品，拓展功能，进一步提高市场份额 一是要继续大力发展信合通卡，抓住农信社银行卡全面推广的有利契机，把福农卡作为拓展零售市场、发展各种衍生性金融业务的前锋性产品，加载各种附加功能和特色服务，实现一卡多账户，功能多元化，全面提升信合通卡品牌形象。
二是以借记卡为卡业务效益主体，推行借记卡与个人消费信贷相结合的做法,将卡作为个人消费、使用和回收的结算工具，以卡促进消费，以消费带动卡业务发展。同时要将借记卡与提升客户管理服务相结合，选择收入水平较高、信用良好的客户群体，提供产品的增值服务，创出品牌，创出效益。
（六）密切配合，相互协作，加快推动银行卡联网通用进程
按照省联社大同办事处的统一部署，加快联网通用步伐，按期完成工作目标。贯彻实施统一的业务规范和技术标准，进一步提高本社各类银行卡的跨地区使用程度，实现当地银行卡跨行通用；按照统一要求在普及推广“银联”标识卡，保证银行卡联网通用的质量和进程，提高银行卡业务处理的成功率，提升服务，使机具、POS机具、自助银行、电
话银行、网上银行等受理平台的市场份额达到25%以上，提高银行卡联网通用的服务质量和服务水平。
（七）提升营销层次，塑造统一规范的品牌形象，形成示范和带动效应
一是完善市场营销体系。各网点要强化营销职能，大力开发系统性、集团性客户，提升市场营销层次，健全银行卡营销队伍，并不断加强柜面一线营销，发挥网点遍布城乡的特点，利用现有客户资源，广泛宣传我行产品特色，积极推介各种新产品、新项目，并做好信合通卡市场的培育和巩固。
二是要上下联动、部门互动，实施一体化营销战略。业务发展到那里，银行卡业务就跟进到那里；通过业务渗透实施综合化营销战略，尽可能把卡业务与传统的资产、负债、中间业务进行高度融合，互相渗透，共同发展。
三是突破银行卡现有业务领域，将银行卡业务真正渗透到对公业务领域、结算业务领域、消费信贷领域、个人业务领域、代收代付领域、外汇业务领域中去，向业务的深度和广度进军，最大限度的将银行卡业务与传统业务和新业务融合生长，拓展银行卡的应用和生存空间。
四是做好市场定位，提升客户层次。根据二八定律，进行市场细分和客户定位，重点把高收入、高素质的黄金客户转化为信合通卡持卡人，逐步淘汰睡眠卡、无效卡和低效卡。
（八）努力提升信合通卡的服务层次。
篇二：运营部2011年工作总结及2012年工作计划(总行版)
大连分行运营条线2011年工作总结暨2012年工作计划
第一部分2011年工作总结
今年大连分行运营部紧密围绕KPI指标，以“绩效、服务、风险、成本”为基本工作思路，在林首席运营官所倡导的“学习、主动积极、创新、服务”的运营文化思想的指导下，圆满地完成了各项KPI指标，同时注重团队建设，强化文化传导，为分行业务的发展提供了最佳的运营支持。主要情况如下：
一、倡导低碳环保，降低运营费用率
今年运营成本费用率为4.96%，比去年优化了44.77%，低于目标值0.34个百分点。
1、建立岗位业务量模型测评岗位饱和度，融合同质岗位职责，整合岗位配臵。集中处理中心将个贷抵押物保管岗和重空保管岗融合，缩减了一人编制。
2、开展“低碳环保，快乐运营”活动，通过优化日间业务流程和合理人员分工等措施，使得营业部柜员下班时间由晚7点提前至6：30分，同时由于业务流程的优化，营业部每日节约近40张A4纸，一年可节约14，600张A4纸。
3、大力推行电子对账，节约邮递成本。今年电子对账率为96%，全行排名第一，无纸化对账的有效推行不但减轻了客户邮寄的负担，而且也节约了邮递费用近10万元。
二、强化信息管理，提升内部服务品质
今年圆满地完成了SLA各项指标。其中全行排名前三名的指标有外部客户满意度（9.5分）、个贷运营出账效率（0.1小时/笔）、个贷预约抵押登记办理效率（0.001小时/笔）和自助设备正常运行时间（23：45分）。网银开通率和金卫士开通率在11月份也分别达到了98.53%和95.85%，均超额完成目标值。
1、成立服务和流程优化团队，积极主动地优化柜面业务流程，出台了账户预审核等措施，使得开户办理时间有原先的45分钟降低为15分钟。
2、运营部推出了非工作时间出账的应急预案、出账预报制、限时服务等系列措施，提高了出账效率，减少了内部客户的等候时间，同时还编制了《客户经理运营服务手册》，提供最佳运营支持工作。
3、制定《营业网点电子渠道推广方案》，指定“渠道支持专员”，走出柜台，
走近客户，专门负责指导客户正确的使用网银、自助设备办理业务。
三、加强沟通配合，提升转接水平
今年零售柜面转接达8笔/人/日，完成了目标值的266.67%，对公转接159个/日，完成了目标值的361.36%。在总行举办的“工会杯”现金管理重点产品运营转接劳动竞赛中，大连分行获得了“网点电子渠道笔数替代率”一等奖，分行营业部获“先进网点”的光荣称号，朱丽娟获“先进个人”的光荣称号。
1、与零售条线和公司条线积极沟通配合，区分网点细化指标，并建立了预警-跟进-通报的循环管理机制，
2、通过开设“柜面营销课堂”，提升产品认知程度，并强化营销话术培训，提高柜员确定目标客户的能力及营销技巧。
3、开展“深度转接”、“公私联动”、“1+8营销”等系列营销活动，通过一定的奖励措施促进了网点和柜员的营销热情，同时在网点内组织柜面转接工作经验座谈，互相交流，分享经验。
四、持续流程优化，提高作业效率
今年按计划完成总分行集中项目和系统优化共22项，其中总行15项，分行7项。项目投产后运行正常。
1、落实完成总行流程银行项目。分行成立了流程银行工作小组细化分工，通过定期走访，发布短信及召开沟通会等方式及时向客户宣传流程银行的变化和影响，保障了流程银行（一期）等15个项目的顺利上线和系统稳定运行。
2、实施分行流程优化。通过实施大连银行代理信用卡还款批量入账、对公开户预处理、银行本票编押机集中保管与编押、代付业务作业流程优化等7个项目，成功解决了柜面日益增长的信用卡还款压力，提升对公开户作业效率，规范了业务操作，防范了运营风险，提升了客户落意度。
3、设计流程优化方案。通过征集流程优化方案活动，网点共提交了200条流程优化建议和方案，分行采纳了23条，有3条建议被总行采纳，同时网点还自主开发了开户申请书打印程序、新终端系统操作指南、整理了账户管理指引和开户资料模板，简化了作业流程，为网点日常培训提供了实用教材提供。
五、转变内控思路，推进DCFC项目
林首席运营官年初的运营月度例会上做了DCFC专题，分行的操作风险管控工作由此获得了新思路、新理念，从7月份开始将DCFC做为一项常态化管理的手段，认真贯彻执行DCFC，具体如下：
1、成立DCFC工作小组。工作小组由总经理助理牵头，负责项目的宣导以及分工落实，同时决定将该项目的执行情况纳入绩效考核。
2、配合总行制定检查清单。接到总行关于DCFC检查清单问题反馈任务后，分行工作小组召集运营监控室成员以及集中处理中心和网点的业务骨干开展集中讨论，结合业务实际提出修改意见并如期上报总行。
3、开展DCFC检查。从7月份开始在全行推行了DCFC检查，对检查发现的异常问题能够及时上报总行运营监控部门，并及时进行整改，有效的防范了内控风险。
六、建立统一标准，提升服务品质
今年客户等候时间VIP客户99.6%不超过5分钟，普通客户99.9%不超过10分钟，在全行排名第一名；外部客户满意度评价中大连分行排名第一。面对外部客户的服务，运营部推行了标准化、特色化和优质化服务。
1、建立错峰服务制度、开设综合低柜、推广电子渠道和自助设备的使用等措施减轻柜台压力，减少客户等候时间。
2、勇于探索服务创新，通过排队机上张贴温馨提示标识、VIP客户的预约服务管理、授权人员兼职分流等服务创新措施，加强客户分流，取得了显著的成绩。
3、与零售部共同制定了《关于进一步加强营业网点服务管理的通知》，突破了条线管理的框架，从网点整体管理的角度出发，加强了网点现场的管理，有效地改善了客户体验。
七、拓宽业务渠道，提升人均产能
10月份网点人均产能1141件/人/月，在全行排名第二，集中作业产能1067件/人/月，在全行排名第六。总体产能位居全行前列。我分行主要采取以下措施：
1、积极配合分行开展“百人千户”活动，运营部出台了一揽子支持方案，效果已初步显现。截止11月底，共开立对公结算账户1024户，开立企业网银939户，新增零售客户20，750户，开立零售网银用户11，875户，开立金卫士用户10，939户，使得网点人均产能有大幅提升。
2、运营部配合完成了供应链系统对接上线工作，汽车平台业务全年承兑电票1161笔，金额50.8亿元，纸票14，525笔，金额191.1亿元，为分行的供应链金融业务提供了最佳的运营支持。
八、完善内控体系，加强执行传导
2011年大连分行实现了“0”案件的安全运营目标。作业质量全行排名第一。
1、强化信息管理，制定《运营经理履职指引》，明确工作重点，同时以《运营早报》为基础平台，增加《风险快报》、案防文件夹等的信息模块，强化预警，有效控制源头风险。
2、拓宽检查维度，推行代班稽核制，由分行检查辅导员以代班形式对网点内控进行跟踪检查，针对账户、票据等重要业务实施滚动检查，提高内控的精细化程度。
3、加强跟踪落实，建立《内控管理信息表》，记录问题并定期汇总、分析，避免产生内控盲区。在案件多发的严峻态势下，督导小组走访网点，实地开展风险培训和警示教育，严把风险关。
4、加大奖惩力度，深入宣导“红、黄、蓝牌”亮牌制度，让每一名运营人员认清违规成本，同时提高违规处罚标准。
九、建立考核体系，有效推行KPI
为有效推进运营条线2011年度KPI指标，大连分行以“信息、执行、跟踪”为理念，在管控中寻求效率，在规范中寻求突破，在习惯中寻求改变，在实践中寻求提高，具体措施：
1、成立KPI项目中心，即“服务管理中心”、“风险管理中心”、“成本管理中心”和“团队管理中心”保证KPI指标的有效推进。
2、建立运营人员KPI考核体系，层层分解分行KPI指标，保证所有运营人
员的工作目标同分行运营KPI指标相一致，使每个运营人员都向一个目标前进。
3、定期跟踪，及时反馈。定期跟进运营人员的工作进展情况，对存在的不足及时沟通、反馈，并在下期工作中及时修正。
十、加强团队建设，提升专业素质
团队建设一直是运营工作的重点。今年在人行大连中心支行举办的业务技能比赛中，大连分行代表队取得了团队第二名的优异成绩，蒲晓娇以96.4分的优异成绩获得了大连市第一名。
1、今年分行进行了运营经理和主管公开选拨，经过笔试、面试共有2人成为运营经理后备人选，5人成为运营主管后备人员，为运营条线的基础管理储备了人才。
2、强化培训。今年人均培训共计40余小时，培训主要有货币反假、票据防伪、风险分析、系统项目和管理提升等20余项，同时结合差别辅导，专项辅导等形式全面提升了运营人员的业务素质。
3、先后向总行输送了8人参与平安银行新核心开发建设，事后监督系统开发等项目，为总行提供了最大的人力支持。
第二部分存在的问题及反思
回顾一年来运营条线的工作，在总、分行的领导下，在全体运营人员的共同努力下取得了长足的进步，但其中仍存在着许多不足和问题，主要表现在：
一、培训成效有待提升
本年度虽完成了近40余学时的培训，但由于培训需求不清晰，培训者与参训者之间以相对独立的个体参与培训过程，导致培训形式化，参训者缺乏积极性，培训效果欠佳。
二、E化率指标有待改善
大连分行由于同城尚未开通“柜面通”渠道，因此通过大连银行代理信用卡还款业务尚需手工逐笔入账。从7月份开始，该业务量出现大幅攀升，月均达5000笔，占分行业务总量的5%。同时受汽车金融线上化推行进度的影响，保证金业务柜面交易占比依然较高，占全行柜面业务总量的35%，因此E化率指标提
篇三：2015银行信贷部工作计划
2015银行信贷部工作计划，本篇信贷部工作计划内容整理了信贷部工作的主体思路以及具体措施分析，以及对来年的建设性建议和寄望，银行信贷部主要负责存款工作，企业贷款工作，以及货后跟踪比如说客户回访的工作来进行财务分析
2015银行信贷部工作计划
自今年9月以来，我有幸来到分行公司业务部参加工作，并加入了我们营销五团队这个优秀的工作团队。进入中行参加工作以来，我遵照行里的安排，在基层网点参与了一年的柜面工作。普通柜员的工作是平淡而又忙碌的，从刚开始的不适应到后来的从容，这个过程中并没有特别惊人的成绩，却让我在这个过程中懂得了工作的不易以及一个员工所应肩负的责任。
在各位优秀的客户经理的帮助下，我逐渐对银行的公司业务有了全新的认识，也理清了我后续学习的思路，并对将来的工作情况有了进一步的规划，以下就是来年2015 年的工作思路安排;
2015年第一季度，我部将紧紧围绕抓执行力建设，提升效率质量，认真贯彻国家产业政策和行业信贷政策，以调整信贷结构为主线，以防范化解信贷风险为重点，通过深化体制改革、完善制度体系、优化操作流程、落实风险责任、强化基础管理，加快信贷退出和风险管理，进一步增强工作的前瞻性、主动性，促进全行信贷及风险管理水平的稳步提升。
(一)明确信贷投放重点，不断优化信贷结构。2010年第四季度我部将按照分类指导、区别对待的原则，明确信贷投向。一是提高抵质押贷款比重，降低风险资产。二是加大对创新能力强、产业前景好、有订单、有利于带动就业的中小企业和民营企业的信贷投放;加大对技术改造、兼并重组、过剩产能向外转移、节能减排、发展循环经济的信贷支持，在支持重点项目和基础设施建设的同时，把先进制造业和现代服务业纳入信贷扶持的重点。加强对新材料、新医药、新信息3个新兴产业的信贷支持力度。三是积极研究、制定和落实有利于扩大消费的信贷政策措施，有针对性地培育和巩固消费信贷增长点，增加对消费贷款的投放。四是继续限制对两高行业和产能过剩行业劣质企业的贷款。
(二)坚持风险排查工作，实施差异化的信贷管理策略。当前我国经济正处于企稳回升的关键时期，经济回升的基础还不稳固，信贷资产质量劣变的风险始终存在。我行将客户普查分类和风险排查工作相结合，明确战略合作、支持、维持、压缩、退出五类客户在授权授信管理、业务流程、担保管理等环节中不同的管理策略，实施对不同级别客户的差异化管理，增强风险管理的针对性和有效性。
(三)加强授信执行，实现信贷业务全过程精细化管理。一是加强合同管理，纠正信贷经营过程中合同乱用、条款乱签、执行不力等违规行为。二是研究落实放款审核程序，力争将审批条件、限制性条款等与合同审查结合起来，严格控制提款环节风险。三是全面掌握客户的支付结算、贷款使用以及货款归行等动态信息，对客户风险状况做到心中有数。四是加强贷后监管，定期检查，密切跟踪掌握客户财务状况，综合判断贷款风险程度。五是以贷后管理例会为平台，加强对重点客户和潜在风险客户的关注管理力度，切实提高我行的风险预警和风险防范能力。
(四)强化人本管理，加强业务培训，提高队伍素质。人才是构成企业核心竞争力的重要因素。在新的一年里，从武装头脑，指导实践，推动工作的角度全面强化人本管理，加强队伍建设。2014年，着重抓好一线信贷人员的培训，在培训内容上突出金融法规、各项制度、经营理念和信贷业务规范化操作程序及要求等内容。认真学习金融方针政策和上级文件精神，努力提高政治觉悟和业务素质，增强依法合规经营的自觉性。
新的一年已经开始，我们面对的竞争也将更加激烈，在这样的时刻我只有更加努力的提高自身的业务素质，才能在这个充满挑战的行业立足、进步，我将用饱满的热情和积极的心态去面对工作的困难和艰辛。我相信，新的一年，在大家的共同努力下，我们这个伟大的集体一定会取得更加辉煌的成绩
以上这篇是2014银行信贷部个人年终总结。就为您介绍到这里，希望它对您有帮助。如果您喜欢这篇文章，请分享给您的好友。更多计划尽在：工作计划望大家多支持本网站，谢谢。
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