篇一：交替排序法与配对比较法
一、交替排序法
交替排序法是根据绩效考评要素，将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要容易得多。因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。
但谁是最好，谁是最差，仍完全由上司主管凭其主观判断来选定，这为上司主管凭主观臆断评价也留下了空间。主管面对的是具体的个人，他个人的利益、情感和偏好不可能不搀杂到这种优劣评价中去。
? 操作方法：
? （1）列举出进行评估的所有员工名单，之后将不是很熟悉因而无法对其进
行评估的员工名字划去；
? （2）运用表格，来确定在评定的某些绩效要素上，哪位员工表现是最好的，
将他排在第一个位置上，哪位员工表现是最差的，将他排在最后一个位置上；
? （3）在剩下的员工中挑出最好和最差的，将他们分别排在第二个位置与倒
数第二个为位置上。
? 以此类推，直到所有必须被评估的员工都排列到表格中为止。
交替排序法示例
? 优点：
? 简单实用，其评估结果一目了然；
? 能够为员工培训奠定良好的基础。
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? 缺点： （1）当个人的绩效水平相近时难以进行准确排序； （2）对于存在工作性质差异则该方法不适用。 （3）容易对员工造成心理压力 （4）只能根据较少的指标进行排序
二、配对比较法
? 也叫对偶比较法或两两对比法
配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。就是将所有要进行评
价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，
其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。
配对比较法的应用 编辑本段
配对比较法与序列比较法不同的是，它采用配对比较的方法，将所有参加考评的教师逐一进行比较。譬如，有10位教师，考评时，把每一位教师与另外9位教师逐一进行配对比较，总共进行9次配对比较。每一次配对比较之后，工作表现好的教师得“1”分，工作表现较差的教师“0”分。配对比较完毕后，将每个人的分数进行相加。分数越高，考评成绩越好。参加配对比较法的教师人数不宜过多，范围在5至10名教师为宜。
基本做法是，在每一个评估因素上将每一个员工与其它所有的员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次
配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。其基本作法是：将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个如图这样的表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。然后将所有雇员依据某一类要素进行配对比较，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位雇员得到的好的次数相加。
示例：运用配对比较法对员工工作绩效进行评估
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? 优点： 评估结果更为可靠 缺点： 收到被评估者人数的制约，当有大量员工需要评估时，这种方法显得复杂和浪费时
间
? 这种方法一般适用于10人左右的绩效评估
篇二：数学：交替排序
数学活动:交替排序
教学目标：
1、学习基本的AB结构的排列顺序。
2、尝试初步的推理能力，培养创造力。
活动准备：
1、 课件
2、 幼儿操作材料《给小乌龟铺路》，红色、蓝色纸片
活动过程：
一、以 “去小兔家玩”的情景游戏导入活动。
1、出示课件小兔
师：咦，瞧瞧谁来啦？
幼：小兔。
引导幼儿与小兔打招呼
2、师：今天小兔搬新家了，他邀请了小乌龟去它家里玩。(出示课件) 它提着蓝子准备去草地上摘些花把新房装饰的更加漂亮。
二、探索、发现规律。
1、认识鲜花排列的规律（出示课件）
师：小兔来到草地上，看见许多的花，它可高兴了，咦，它看见前面的花特别的漂亮！我们一起来看看都有什么颜色的花？
幼：有白色的花和红色的花
师：这些花排的可真漂亮呀！你有发现这些花排队的规律吗？
引导幼儿观察课件，请个别幼儿讲述
师：我们一起来看看这些花是怎么排序的？
引导幼儿看课件观察，并说出排序的规律。
老师小结：原来这些鲜花是按照一朵红色，一朵白色，一朵红色，一朵白色??的规律交替的排列着，难怪显得这么漂亮呀！
2、找找小鸡的排队规律
师：小兔摘完鲜花正往家里走，咦，来了一群可爱小鸡拦住了小兔的路！（出示课件）瞧，这些小鸡可真乖，一个一个的排着队呢，我们一起来看看都有什么颜
色的小鸡？
幼：有黄色的小鸡和红色的小鸡
师：这些小鸡排的队伍可真神气呀！你们瞧瞧小鸡是按照什么规律排队的？ 引导幼儿看课件观察，请个别幼儿说一说小鸡排序的规律。
师：我们一起来看看小鸡到底是按什么规律排队的？
师幼一起观察课件，说出小鸡排序的规律
师小结：原来小鸡是按照一只红的一只黄的规律来排列的！所以显得队伍很整齐！
3、帮小兔搬箱子，引导幼儿进一步掌握AB结构规律
师：小兔回到家看见家里有许多乱糟糟的正方形的箱子，于是小兔决定把正方形的箱子也一个一个的排好队，可排着排着，小兔就不知道这个地方要排什么颜色的箱子了？你能帮帮小兔吗？（出示课件）
引导幼儿观察课件，说出空缺出的箱子颜色。
根据幼儿的回答出示课件，一起观察答案是否正确。
师：为什么放这个颜色的箱子？这些箱子是按什么颜色规律排列的？ 请幼儿观察课件并说一说颜色排列顺序。
师小结：原来箱子是按照一个红的、一个蓝的这样的规律来排列的！这下家里就不会显得乱糟糟的。
4、帮小兔挂糖果，探索发现AB结果排序。
师：小兔把买好的糖果一颗一颗的挂起来，等乌龟来了就能看见小兔给他买的糖果了！不过小兔摆着摆着就累的停下了，可是糖果还没摆好呢？小朋友你们来帮帮小兔吧！（出示课件）
引导幼儿观察课件，说出空缺处的糖果颜色。
播课件，出示答案
师：答对了！小朋友们可真厉害！那你们发现这些糖果悬挂的规律了吗？ 请幼儿一起回答
师小结：这些糖果是按照一个绿色、一个蓝色的颜色规律进行排序的！你们的眼睛可真厉害！
三、幼儿操作，帮小兔小乌龟铺路
1、师：咦！外面突然下雨了，这下通往把小兔家漂亮的小路给淋不见了！这下
小乌龟要迷路了！小兔急的快哭了！我们一起来帮小兔把门前的小路也按照红色、蓝色、红色、蓝色的规律铺好，好吗？
2、出示作业纸，是讲解操作要求及方法。
3、幼儿操作，老师巡视指导。
师出示正确答案，评价幼儿操作情况。
4、师：看，小乌龟通过你们铺的小路顺利到小兔家了！小兔和小乌龟都非常感谢小朋友!
篇三：绩效考核方法_排序考核法
第五种，排序考核法
这也是目前比较流行的辅助性考核方式，就是建立排行榜，来自于传统的金榜提名，与社会上各类排行榜类似，发挥刺激作用，如各类体育竞赛的奖牌榜就是这种方式的典范。一般也会与奖罚挂钩。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人员。
销售系统的各类排行榜：
月度回款排行榜
月度销售额冠军
月度大客户冠军
还可以倒数排名，如全勤倒数排名、回款倒数排名
其他：
月度合理化建议排行榜，月度某类行动排行榜
第六种，关键业绩指标法（KPI）
这就是目前最为流行的比较系统的绩效考核方法。 KPI已经成为企业界的流行缩写了。
KPI是一种关键绩效指标的缩写，有两种说法：
一种美式说法，关键绩效指标即，Key Performance Indicator。这是来自美国哈佛大学商学院的说法。
另一种是来自英式，Key Process Indication。
现在，国内主要采用美式说法。这种方法的优点在于，对于考核的指标进行了归类，并对其中影响力最强的指标突出了出来，避免了指标的杂乱无章和如海的繁杂指标体系。 何谓关键？
我们认为，关键指标主要是有两类：
一类是与岗位职责相关的指标；
一类是与上级要求完成任务的指标。
如何选取？
一般的做法是，用SMART原则选取可以执行的目标，从关键成功领域和关键价值树中寻找关键绩效指标。
这种做法在大企业中已经形成共识，并颇为盛行。
对于广大的中小企业，不要搞这么复杂，只要抓住“关键”二字即可：目前公司最为关注的、上级领导最为关心的，就是“关键”； 属于自身核心职责的、岗位中最为基本的，就是“关键”。
指标分类
选多少指标合适？
国富创新管理咨询公司拥有了9年的实践经验，为350多家企业提供了绩效考核的咨询，涉及行业20多个，一般先帮助企业建立完善系统的指标库，然后根据上述“关键”定义抽取KPI。
咨询经验告诉我们，一个岗位上的KPI不宜过多，大概在5－7个，占其岗位考核指标库的30%。一般而言，30%以上的抽样基本上能够反映一个岗位的关键状态了。
一般情况下，一个人数较多、事情比较复杂的部门，部门经理的KPI为5－7个；而一个人数较少、事务单一的部门，部门经理的KPI可能就是1－3个。指标太多了，增加了考核的难度和工作量，不容易坚持。
确定KPI的关键要求：
首先，要确定上级或公司对于这个岗位的最重要要求（因为不同的阶段，公司领导对于一个岗位的关键要求也会略有不同）。
其次，将这种要求的结果定义加以明确。
第三，深入了解该岗位的核心职责及其对于首要任务的影响度。
第四，反复沟通该指标成为目标的可行性（是否符合SMART原则）。
例如，营销总监的指标第七种，平衡计分卡法（BSC）
这是目前最为流行的绩效考核方法，跨国公司和国内的大中型企业基本上都采取了这种方法。
这应该是目前最为综合型的一种方法。它拥有明显的综合性，或者叫做平衡性，基本上是综合了KPI、记分制、多方面考核的要素而集成的。
平衡计分卡的英文简称为BSC，是Balanced Score Card的缩写，源自哈佛大学教授卡普兰与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的首席执行官David 诺顿于上世纪90年代提出来的。
一些专家认为，BSC太复杂，对于基础数据的依赖性太强，建议中小企业不要用，我觉得，这是偏见，或者研究不到位造成的。
该方法强调了“平衡”，尤其强调财务指标与非财务指标的平衡，核心是要求管理者不应仅仅突出财务指标的完成，还要照顾其他指标的完成，要求管理者在选取KPI的时候，不要一味的关注财务指标或其他指标。
在BSC的发明者看来，要首先公司的战略目标，需要关注四类指标，这四类指标相互制约，构建协同型组织，直接影响着战略目标的达成，因此，他们称由此四类指标组成的指标树为“战略地图”。
这四类指标包括：
财务类指标：这是基础性指标，公司存在的根基。
客户类指标：将满足客户需求行为指标化，关注客户满意。
内部运营指标：这是对于内部管理的评价。
学习与成长指标：这是对于公司长远发展投入的评价。
大家可以看到，这种比较系统的评价体系，明显具有战略性，照顾了长远性，这是以往任何一种评价体系都没有照顾到的，至少没有将这些指标有机的结合在一起。
这是一次革命性的突破。
一个注重长远利益的公司一般愿意采用这种评价方式。
指标体系可以不完美，但是可以起步走。
一个规模比较小的企业，也可以对聘来的总经理以及中高层管理者进行BSC的考核，避免他们只关心某些指标，比如营销总监，不仅考核他经济业绩指标的完成，还要考核他对于制度建设、团队建设的指标，包括你在内部管理上建立了什么样的制度（内部运营）、你给员工进行了什么样的培训（学习与成长）、你的任期内，客户满意度提升多少（客户类）。 BSC基本上是KPI的高级分类方法。
值得注意的是，这四类指标不是同样的权重，可以根据公司的战略目标要求和阶段任务，选择不同的权重。
因此，BSC的平衡性是任何一种考核法不能比拟的：
关注了长远目标（成长）和短期目标（财务）的平衡；
关注了财务目标（财务）和非财目标（其他）的平衡；
关注了内部目标（运营）和外部目标（客户）的平衡。
有人问：周博士，这些指标如何选取呢？
其实，这种指标的选取与KPI指标的选取是一样的，只是KPI的高级分类方法，不过，它更注重这些指标对于战略目标的支撑度。
运用BSC方法需要注意的关键点：
首先，公司四大类指标的权重取决于公司战略目标的年度重点，部门指标的权重取决于部门的任务重点和职责。
其次，要通过深入沟通注意目标值的上下平衡，与上级的目标值保持一致，以便形成公司的战略地图。
建议：下面指标的总和要大于总目标，避免完不成
第三，提前做好宣传和相关技术的训练，通过各类通俗易懂的方式让所有员工都清晰的理解这种方法的合理性。
第四，最好是与外部咨询顾问一起选取相关指标并构建BSC体系，因为其中需要耐心的大量沟通，也需要专业的技术，如指标权重的选择、指标值的测算、相关数据的采集。 案例：某司法培训学校
第八种，经济附加值考核法（EVA）
EVA是经济附加值英文名称Economic Value Added,的缩写简称，是由美国学者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股东对经营层的考核。
它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种考绩效考核方法，侧重于财务评价。
这是目前比较高级的一种考核方法,国资委对于央企采取了这样的考核方法。
其实，这也不像听起来那么高端，我们公司内训体系长期实施的净利润考核方法就是这种的变种，只是对于收入数据和成本数据的要求比较严格。 从定义上看，EVA指标所考核的是一种在扣除了资本成本之后的营业利润。它不再是我们所说的会计利润，而成为一种经济利润（即扣除了机会成本）。所以，EVA指标与传统的会计指标不同，它是一种从投资者的角度，追求利益最大化的指标体系。
它的一般计算公式是：
EVA＝税后利润-资本费用
其中：税后利润＝营业利润-所得税额。
资本费用＝总资本×平均资本费用率
其中：平均资本费用率＝资本或股本费用率×资本构成率＋负债费用率×负债构成率。
目前，我国使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企业，核心群体是中央企业，因其计算复杂、操作复杂，对于会计手段和数据收集的要求比较高，很多企业不敢使用，我建议中小企业的企业家听听就可以了，以后规模大了或者上市以后再说。
而且，该方法强调财务指标体系，对其他指标有所忽略，因此，局限性比较明显，主要适合于投资控股型企业。
以上方法往往是混合使用，选择不能偏废，一定要将主动权把握在于自己手中，周博士推荐使用的是混合型考核，并与国富团队一起开发了混合型的国富考核方法，这种方法尤其适用于我国的中小企业，大型企业也可使用。
绩效管理的9大关键点：
关键点1：绩效管理体系建设要内部人员与外部专家相结合。
关键点2：绩效管理也是一把手工程，高层要有真正的决心
关键点3：绩效考核的具体操作部门要深入掌握工具和政策
关键点4：通过多层次沟通，统一思想、建立对话语言平台
关键点5：指标及指标体系要与当事人反复磨合，深入了解指标产生的源头 关键点6：避免棘轮效应的负效应
关键点7：深入研究指标提取方法，注意对于人与事务的分类合理化
关键点8：不能完全依赖模式，要实现经验要素与客观要素的相结合
关键点9：一定要与薪酬奖罚、任职任用相结合。
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