篇一：《个性与组织》读后感
中国人民大学商学院
读史读经典论文
专 业：工商管理类
学生姓名：刘云鹏
学 号：2013201569
评定成绩：
评阅教师：熊宇平老师
个性化管理方法
——读《个性与组织》有感
【摘要】 世界是多样化和个性化的统一，个性化是生产力发展到一定水平的标志，多样化是个性化发展的必然结果。任何管理都有一定的时代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理，实际上都是个性化的管理。
【关键字】个性化 管理 组织 个人 关系
在组织理论发展研究中，个人与组织的关系一直是一项重要的课题。但是，人们往往过多地关注组织，却忽略个人，直到阿吉里斯发表《个性与组织》一书。在这本书里，他语出惊人地宣布:正式组织同人性发展背道而驰。由此，阿吉里斯从个人的角度揭开了组织理论的新篇章。
基于专业背景，作者在研究个人与组织的关系时，选择了心理学、行为科学的维度。他认为，人的个性，均会经过一个由“不成熟”到“成熟”的发展过程。人自身的成长，是要不断地走向成熟。
这种从“不成熟”到“成熟”发展，不仅仅是身体发育的成熟，更重要的是心智思想的成熟。拿成熟时期的“相对独立”来讲，它并不是指孤家寡人、与世隔绝，而是自立自强、自力更生。后者的一个重要表现，恰恰是和周围的人保持必要的依存关系。如果一个人把自己封闭起来，缺乏自信，不敢同他人交往，恰恰是不成熟的表现。同理，即使是成人，做事情只有三分钟热度，遇到挑战就逃避气馁，照样属于不成熟。一个人只有达到能够正确地分析自己，规划自己的奋斗目标，具有一定的韧性和耐力，并且为了追求目标敢去承担与别人一样甚至更重的责任，他才是一个有成熟个性的人。
因此，作者对当时的组织管理原则提出了最为严厉的批判。他指出，组织中的个体在人的个性方面，如同婴儿成长为成人一样，都不可避免地要经历从不成熟到成熟的发展过程。然而，这种成熟过程，会被组织“不宽容”地打断。凡是正式组织，都会阻碍个性的成熟。因此，组织理论的一个重大课题，就是要找出解决这种
冲突的方案。作者的这一论调，改写了人们对于组织理论的传统定义。
事实上，从泰罗到法约尔、斯隆再到当时大多数的管理学家，尽管他们之间的观点有所不同，但却都为组织界定了一个相同的基调，那就是正式组织是理性的。按照这种理性，组织应当是秩序井然、整齐规划的。然而，现实中的员工却是各色各样，千差万别。于是，这就意味着，员工要在正式组织里留下来，必须经受组织的改造，服从组织的安排，最终完全适应这个组织。这些在当时看来，可能是不言而喻的“常识”，但其实是彻底违背伦理的，是严重阻碍人性健康发展的。组织中的专业化原则、等级层次结构、集中统一领导等管理制度都将势必抹杀人的个性，消灭人的差异，挫伤人的自尊，压制人的成长。不难发现，正式组织的要求和健康个性的需要是不协调的，这种不协调会导致组织成员产生挫折感和失败感，使他们变得短视并引发心理冲突
组织中人性的发展及其与组织的冲突不可避免，而要跳出上述恶性循环，关键在于通过新的管理措施来实现个性与组织的协调。
在个性管理中，最重要的观众就是你的员工。所以，领导者个性秀并非要你独自舞蹈，而是一场全员参与的表演。一个善于运用“个性秀”的管理者，最大的长处是能够在不同的环境，对不同的对象应用不同的管理形态，做到“有的放矢”，适时“变脸”。
管理学家泰勒说，不同的员工，只要工作对他合适或只要他能够胜任此岗位的工作，他就是一流的员工，就是人才。有的员工能够吃苦耐劳、勤奋向上，对环境有很强适应能力；有的员工思维敏捷、学术精湛，有明确奋斗目标，并能够努力实现。有的员工在既定条件下，能按照上级的目标、步骤努力完成任务；而有的人，即便给予了良好的条件、明确的目标与步骤，仍不能胜任工作。
第一种员工具备相当的能力，能承担重任，对企业的贡献可能最大，也有较高的忠诚度，但显得有些恃才傲物，不善与人合作；第二种员工思维敏锐，不安于现状，当环境条件变得不利于其专长发挥时，极容易跳槽，对企业的忠诚度较低；第三种员工比较勤奋踏实，也有用武之地，是最稳定的群体，对企业的忠诚度仅次于第一种员工；第四种员工懒于承担责任，不听指挥，很难与人合作，对企业的忠诚度也最低，但因自身的弱点和毛病在任何组织都不受欢迎，因此跳槽的倾向最弱。
面对以上四种不同的员工，应使用不同的管理措施以满足其个性发展的需要。对于第一种员工，由于其很重视自我价值的实现，应多给他上台参与表演的机会，即放权。
对于第二种员工，由于他们思维活跃，讲究个性，浮躁不安，因此管理者需要展现自己的个人魅力，对他形成感染力。对这类员工最重要的管理方法就是沟通，并要注重沟通技巧，并且有一定的预见性和敏感性，要在员工出现跳槽意向之前迅速与他沟通，提高其相应待遇并创造良好的工作环境。
对于第三种员工，由于其踏实稳定，管理者应该流露出自己的情感，学会“深浅”，即多找机会与他们共处，听取他们的意见，提升他们的归属感，使他们减少不受重视的担忧并在交流过程中刺激他们的自主性和创造性。
对于第四种员工，虽然将其辞退最省事，但在企业内这类员工不可避免，统统辞退也是不现实的，应该将权威与感情并用。因为这样做即会伤害员工的感情，又会让其他在位职工人人自危，引发一种紧张的气氛。
让团队达到高度和谐，群策群力，这就是领导者的最高境界。其实要达到这一个目标也非遥不可及，因为它的主要条件就是要求企业形成一种大家都认同的企业文化。在个性管理中，领导者用自己独特的个性魅力征服大众，并在企业内部形成一种独特的企业文化，使大众遵循这种文化，并秉承这种文化，这就是最高领导者的重要作用。
篇二：《积极性格图解》读书笔记
导言：人类的行为模式
性格是我们的本质，他是我们处在最放松状态时的行为方式，是已被“设定”的。大多数人都具有可预见的行为方式。
谨记：我们不说要试图“发现”某种行为方式或特殊的性格类型，而是去考察行为的差异。我们研究的着眼点不是“好或坏”以及“对或错”，而是不同性格中的差异。比较，如果我理解你，你也理解我，我们就会有一个更好的人际关系。 第一章 人类行为的四种模式
人类有四种基本的性格“类型”，也被称作“人类行为的四种模式”。这些性格元素以复杂的方式组合在一起，构成了每个人独特的性格。 内向型—外向型 外向型（快节奏型）
好动，节奏很快，精力旺盛，自信，管理者，多多益善。 建议：可以学习更加沉着谨慎地行事来协调其性格。 内向性（慢节奏型）
乌龟，谨慎，出色的辨别力，看本质，末后工作，不善交际，以家庭为中心，不喜欢被新奇事物所惊扰。
建议：可以学习更加积极进取，并且振奋精神去协调他们的性格。 以人物为中心型—以人为中心型 以人物为中心—情感取向型
以任务为中心型的人喜欢做“事”，制定计划或者参与项目。
通过完成任务而获得快感。如果你需要一个人去负责组织一个有许多细枝末节的工作的话，例如学校毕业典礼，那你就应该找一个以任务为中心型的人，他会确保每一个细节准确无误。他们还是出色的计划着，在任务已开始时就会考虑到结束。然后，通常他们会过于关注工作的完成，因而容易伤害他人的感情。他们并不是有意如此，只是因为，对于他们来说，任务要比个人的感情重要的多。如果是在完成任务是要与他人发生冲突的话，他们很难去关注他人的情感。
建议：可以学习更好地关注他人的情感来协调其性格。
以人为中心型—高接触型
以人为中心型的人喜爱与他人交往，他们更加注重人的感觉，而不仅仅是完成任务。
他们注重人与人之间的关系。他们关心他人并喜欢与他人分享。他们喜欢气氛热烈的群体，大家一起聊天，倾诉情感，敞开心扉。因为这些人更加敏感，关注他人的感觉。他们生活的主要目的是发展友谊，广交朋友。
建议：可以学习如何计划并实施计划，从而使他们的性格达到更加完美。
第二章 D型（力量型）
研究显示，只有10%的人属于这种类型。
生命实在短暂，根本没有时间为那些错误焦虑。我只需要继续努力，事情迟早会有转机。我会把损失再赚回来。就凭这种态度，他就一定能成功。 第三章 I型（活泼型）
人群中25%-30%的人属于这种类型。 第四章 S型（辅助性）
人群中30%-35%的人属于这种类型。 第五章 C型（思考型）
人群中20%-25%的人属于这种类型。
各类型人的最高需要及思维方式：
D——挑战。给我机会，让我展翅高飞。给他一些“控制权”就能激发他。“挑战”。“什么”
的思维模式
I——认可。直呼我的名字，让我站起来，让别人看见我。只要重视我，我会跟你到任何地方。对“认可”和“社交”的渴望。“谁”的思维模式。
S——欣赏。让我知道，我使你开心，而且做得很好。但不要在人们面前太多的夸奖我，我很难为情。对“认可”的追求和“取悦他人”的渴望。“怎样”的思维模式。 C——高质量的回答。不仅仅是一个随便的回答，是最佳的、确定的、实质性的回答。准确太重要了，所以，做好你的研究，而且要知道你自己该知道的东西。对“高质量的回答”和“准确性”的渴望。“为什么”的思维方式。
性格的基本要点：
研究表明，80%的人在他们的性格中至少有两种特质占主要地位，我们都是D-I-S-C；类型或多或少的混合。
第八章 为什么异性相吸
大多数人，无论他们有没有意识到，是被那些可以“使另一半完整”或“弥补”他们弱项的人所吸引的。
第九章 一个课堂场景
第十章 教师与父母的激励技巧
第十一章D型性格的人之交往策略
1、 选择，而不是命令。用提问，而不是用刻板的说教。不要让D型性格的人控制你，他们
的行为和活动要有一定的限度，他们总是将极限延伸，你必须让他们知道底线在哪儿。你在向他们发怒之前先确定哪些事情可以做，哪些不能做。这样，你就能守住你的底线，而不仅仅只是生气的反应；这样，孩子也会学着对极限做出反应，而不是对威胁做出反应。D型性格的人最需要自我控制的好榜样，你要向他们展示怎样通过保持冷静来控制自己的感情。
2、 温和不是软弱。应该教导D型性格的人表现温和，这并不是软弱的表现，温和实际上是
“被控制的力量”，保持控制越困难，温和就会变得越有力量。谁都可以发脾气，但那些真正温和的人则可以控制自己的情绪和行为。不要逼迫D型性格的人，要给他们一个台阶下，这样你就给了他一条出路，可以使他挽回自己的面子，而没有受逼迫和屈服的感觉。
3、 服从权威。D型性格的人一定要学会尊重生活中的权威，比如说警察、老师和上司。D
型性格的人不喜欢顺从，他们内心渴望独立和自由。对他们来说，最痛苦的束缚是限制
他们的情感和行动。对D型性格的人来说，充分理解和遵守尊重他人的原则是十分必要的。
4、 表达情感。D型性格的人还应该学会怎样适当地表达自己的情感，火爆脾气只会使他们
陷入麻烦。当遭遇反对意见时，正确的做法是回应，而不是反应，这两者有很大的区别。回应的特点是在表达自己想法的同时，能考虑他人的需要和情感，反应的特点是指不管对他人的影响如何，将自己心中的想法一股脑儿地讲出来。回应可以令雷管的导火线熄灭，而反应却可能点燃导火索。当我们回应，而不是反对时，我们就主控局面。学会做出恰当的回应，是D型性格的人面临的巨大挑战。
5、 在危机中粉碎。多数D型性格的人面临的障碍是他们没有收到过打击。他想的是自己，所以很难理解和帮助他人满足需要。粉碎过后，他们会更加敏感和自我约束。通过自我控制把危机转变成挑战的D型性格的人，将是世界上最强大的人。 第十二章I型性格的人之交往策略
I型性格的人强烈希望感染和影响他人。要寻找恰当的方式对I型性格的人的成绩给予认可，要公开表扬他们，因为称赞对他们是最有效的激励手段。
I型性格的人喜欢刺激，越兴奋感觉越好。渴望集体活动，不喜欢单独玩乐。 1、 集体活动。
2、 他们说的太多。I型性格的人非常健谈，但遗憾的是他们不会倾听。他们有才华，乐于
出风头，由于强烈希望获得他人的关注和称赞，他们容易变得傲慢。与人分享荣誉。 3、 受约束的情绪。I型性格的人需要学会做好准备安静地坐下来学习，因为他们缺乏做好
准备和制定计划的技巧。父母可以利用他们想打动他人的愿望，来促进他们的学习。 第十三章S型性格的人之交往策略
S型性格的人对温和的话语和文雅的举止有最好的反应。S型性格的人对温暖而诚挚的接触有最好的反应。你应避免对S型性格的人提高嗓门或发脾气。他们需要平静的环境和安全感。 S型性格的人因其恒久的忠诚而成为你最好的朋友，他们会与你站在一起，尽其所能地帮助你。
1、给予时间。 2、说“不”。S型性格的人最应该学会的事情之一就是说“不”，虽然这很难，但还是有可能。他们似乎没有主见，听从任何人的要求去做任何事。他们比较脆弱，容易被人占便宜。S型性格的人必须控制自己的“自愿奉献”，不能让它成为自己的一种“生活方式”。 3、不要埋头苦干，要聪明地思考。S型性格的人应学会有勇气要求D型性格的人去承担责任，而不必永远是别人可靠的救援者或情感推动者。他们可以更有激情地促使I型性格的人成为参与者，可以更有说服力地使C型性格的人做出回应。对S型性格的人来说，领导力是最难的功课，但这也可以是他们最大的奋斗目标。
S型性格的人不愿成为先行者，他们更喜欢循着开拓者的脚印前行。因此，他们应积极拓展自我设定的界限和保护性舒适区。学会适应和对压力的回应对他们是很有帮助的。
4、 难以置信的乌龟。S型性格的人有可能变成一只乌龟，遇到挑战和困难时缩进壳里，保
护自己免受可能的挫折和伤害。
对S型性格的人来说，在公共场合讲话是最大的挑战。单单是在大家面前讲话的想法，就令他感到恐惧，但是训练可以带来极大的进步。
5、 昆虫理论。我要将情感和行动扩展到自己的舒适区之外。织好茧后冲破他的束缚，获得
自由的种种努力，真是蝴蝶一生的奋斗。这种努力决不是容易的，都却是非常值得的。 6、 一步一个脚印。恐惧吓住了S型性格的人。他们经常害怕未知事物而拒绝尝试新事物或
利用新的机会，问题的症结就是他们心里有恐惧。虽然有时恐惧是有益的，但它同时也可能是束缚人的。S型性格的人应该克服这种情绪，去体验在未知领域冒险和挑战的满足感。S型性格的人也可以承担责任，并迈着小小的步伐，而不是彻底拒绝挑战。这是他们会发现取得胜利其实多么容易。
害怕失败，再加上害怕未知事物，是S型性格的人所不愿意面对的问题。搬走他们心头的恐惧大山，以决心来代替，可以帮助他们做任何事情。
第十三章C型性格的人之交往策略 1、 自以为无所不知的人。
2、 刻薄的言辞。消极的性格。 3、 眼中钉，肉中刺。 4、 正如我所想的那样。 5、 不擅长人际关系。
第十五章 适应于调整
我们必须学会清晰地与不同类型的人沟通。当你开始实践那四种性格类型的关键观点时，你的沟通效率就会更高，你的人际交往就会得到双赢。你用别人的语言与之沟通，他们反过来也会理解你。
提供一个安全的氛围。
下面是在与任何性格类型的人的交流过程中，需要谨记的四个要点：
1、 语气。研究表明，在沟通过程中，被传递的信息主体不适实际说话的内容，而是音色和
音量。语气对I型性格的人和S型性格的人的影响大于言辞。对他们来说，感受到爱比
听到它更重要，因为他们是以人为中心的。D型性格的人和C型性格的人也会通过你说话的语气来理解你说的话。如果感受到敌意，他们就会做出不友好的反应。语气的微妙之处在人际关系中扮演着重要角色，掌握了语气的重要性之后，我们做事就会很顺利。 2、 时机。与各种性格类型的人交往时，方式的选择很重要。当我们处于善意帮助人们或影响人们的时候，我们必须采用非胁迫的方式。我们要有意识地调整自己的表达方式，以满足不同情境的需要，我们会生活得更顺利，也会得到更好的人际关系。 3、 认识到控制和改变对立。“我们能改变自己的性格吗？”首先，问题的关键不在于改变，
关键在于控制。作为D型性格的人，我能在支配他人的同时控制好某种特定的情形吗？，
能帮助别人吗？作为I型性格的人，我能激励他人滔滔不绝地谈话，同时我能安安静静地听别人谈话吗？作为一个S型性格的人，我能在他人需要的时候给予帮助，同时也果断地说：“我能负责这个计划吗？”作为一个C型性格的人，我能小心谨慎，希望一切准确无误地完成，但另一面，我能充满信心地走出去，冒一个偶尔的险吗？
我们的基因和周围的环境共同作用，是我们一直舒适地生活在现在。然而如果你想调整，这是一个比“改变”更准确的字眼，你一定能做到。多万亩来说，用我们最舒服的方式做事情当然做容易，但这样做也许不能为我们带来好处。
通过理解所以这四种性格类型，我们可以使自己在任何情况下都能保持高效率，而且有效果。
篇三：用户读书笔记
读书笔记-赢在用户
什么是人物角色？
人物角色，即persona（[p?:s?un?], not [?p?:sn?]）。《赢在用户》讨论的主要是web
persona。
人物角色是针对网站目标群体真实特征的勾勒。 作者给出的定义很简单。这里有几个关键词：网站、目标群体、真实特征、勾勒。看到
这个定义，我们一下子能蹦出不少问题：除了网站的人物角色，还有哪些人物角色的分类？
和网站的人物角色有什么区别？如何寻找和确定网站的目标群体？需要了解他们的哪些特征？
为什么要了解？如何评判这些特征是否“真实”？如何勾勒这些特征？??这些基本都是这本
书尝试回答的问题。
看完整本书，00的理解是：人物角色是对产品目标人群的目标、行为、观点等进行抽象
和综合后，得到的一组对典型产品使用者的描述，以辅助、指导产品的决策和设计。人物角色前提——ucd理念人物角色能够被创建出来、被设计团队和客户接受、被投入使用，一个非常重要的前提
是：我们认同以用户为中心的设计理念。来看看作者对user centered design的一些解读：
1.商业成果取决于用户
用户是带着某个特定目的来访问网站的，只有帮助用户实现了目的，商业成功才能够实
现。
2.你不是用户
用户不会像你一样思考，因为目标和关注点不同，而且用户之间也有差异（目标、行为、
思维方式等）。
3.通过直接接触来了解用户访谈和现场调查：用户想得到什么，是什么激发了兴趣，有哪些错误或遗漏之处； 可用
性测试：有哪些影响用户完成目标的障碍；用户调查：通过具有统计学意义的方式验证与用户目标、动机和机会有关的研究结果；网站流量/日志分析：分析用户行为。
4.用户研究成果必须是可实施的“用研结果只有在可实现的时候才是有用的”，如果不能让每个人都能用上，研究有什么
用呢？
5.基于用户研究结果进行决策决策包括：提供什么，如何运作，内容是什么，如何呈现等。 之所以说ucd理念是人物角色的前提，是因为：如果我们不把网站的最终对象（用户）
作为中心，不从用户角度出发去着手解决一些根本问题的话，我们不会、也没有必要勾勒出
目标人群的特征，毕竟这不是一个轻松的过程。更进一步，人物角色创建出来以后，能否真
正发挥作用，也要看整个业务部门/设计团队/公司是否已经形成了ucd的思路和流程，是否
愿意、是否不自觉地将人物角色引入产品设计的方方面面，否则，人物角色始终是一个摆设、
是一堆尘封的文档，不能发挥应有的作用。所以，在创建人物角色之前，我们需要明确几个问题：谁会使用这些人物角色？他们的
态度如何？将会如何使用？做什么类型的决策？可以投入的成本有多少？明确这些问题，对
人物角色的创建和使用都十分关键。为什么要创建人物角色？创建人物角色的目的是：知道如何更好为不同类型用户服务，建立与用户的对话并将其转变为商业成果。 从这个
目的我们可以看出，创建人物角色的必要性条件之一，是产品/网站/服务的目标用户可以区
分为若干类型，且它们之间存在着需求、目标、行为、观点等方面的显著差异。越是用户基
础广泛、用户特征多样的产品，人物角色可能发挥的作用越明显（当然，创建人物角色的过
程也越困难）。
我们应该根据人物角色进行决策（通常会设计3-6个角色来代表所有用户），而不是企业
本身的需求。
使用人物角色的好处
1.带来专注
人物角色的第一信条是“不可能建立一个适合所有人的网站”。成功的商业模式通常只针
对特定的群体。将时间和注意力花在目标群体上。一个团队再怎么强势，资源终究是有限的，要保证好钢用在刀刃上~
2.引起共鸣
人物角色第二信条“你不是你的用户”。做决策时想象角色在这种情形下会怎么做。感同身受，是产品设计的秘诀之一。
3.促成意见统一 帮助团队内部确立适当地期望值和目标，一起去创造一个精确的共享版
本。 人物角色帮助大家心往一处想，力往一处使，用理解代替无意义的pk~
4.创造效率
让每个人都优先考虑有关目标用户和功能的问题。 确保从开始就是正确的，因为没有什么比无需求的产品更浪费资源和打击士气了。 5.
带来更好的决策
与传统的市场细分（通常基于人口统计特征和消费心理）不同，人物角色关注的是用户
的目标、行为和观点。
人物角色是帮助制定用户战略的利器。我们在平时的工作中，是不是常常会听到下面的话语？ “用户喜欢xx而不是xx”“这个功能是小众需求”
“这个功能实现太困难，我们先做简单的” “xx（竞争对手）新出了这个功能，我们也去做” “明年我们的方向是什么？”“这两个用户的反馈和意见是矛盾的，咋整？” ??
如果有了人物角色，可以预见，这些疑问、争论和纠结将会大大减少。 如何创建人物角
色我们回顾了什么是人物角色，为什么要使用人物角色。今天我们来看看如何创建人物角
色。 人物角色首先要根据用户目标来定义：需要什么内容和功能。完全不同的目标意味着完
全不同的人物角色。
人物角色也可以基于用户行为和观点（用户对自身的认知或已有的经验）来定义——内
容和功能应如何工作。作者在书中介绍了定性研究和定量研究的一些方法，这里就不详细展开了。人物角色主
要涉及的方法如下图所示： 按用研类型和分析方法来区分，人物角色可以分为：定性人物角色，经定量检验的定性
人物角色，定量人物角色。总结三者的步骤、优缺点和适用性如下图：下面以定量的人物角色为例，总结一下创建人物角色的步骤。
1.研究准备
包括向你的团队介绍人物角色、进行必要的预调研（收集相关资料，向相关部门和人员
了解情况）和形成初步假设（大概的用户群可能有哪几类）。
2.定性的用户研究
这一阶段的主要目的是获得关于用户目标、行为、观点的列表，形成初步的细分选项，
并列出有待定量验证的想法。
定性用户研究的方法主要是访谈和现场调查。其中访谈又包含这些步骤：?
?
?
?
?
? 确定访谈目标 了解、界定访谈对象 招募访谈对象 准备访谈的topic list 正式
访谈 整理访谈的输出资料
现场调查的步骤大体与访谈相似，研究人员会深入用户所处的现实场景去观察和访谈。
3.定量的用户研究
这一阶段的主要目的是验证和修正定性研究的发现，以及提供一些更为精确的细分候选
项。
方法主要包括调查文件、日志和网站流量分析。 定量研究阶段的步骤包括：研究计划（目的？数据来源？数据准备？分析方法？） ? 调查准备（建立细分选项清单，列出对应的数据收集方法） ? 进行问卷调查（确定对象、设计问卷、投放和回收、分析） ? 分析系统数据 ?
4.提炼用户细分选项，创建细分这一阶段是在定性和定量用户研究的基础上，提炼出划分人物角色的细分选项。篇二：
读书笔记：《用户体验的要素》笔记 读书笔记：《用户体验的要素》笔记 关于用户体验 用户体验并不是指一件产品本身是如何工作的(虽然这有时对用户体验具有很大的影响)。
用户体验是指“产品如何与外界发生联系并发挥作用的”，也就是人们如何“接触”和“使用”
它。
网站的用户体验比任何其它产品都重要。因为它是一个“自助式”的产品。没有事先阅
读的说明书，没有任何操作培训或讨论会，也没有客户服务代表来帮助用户了解这个网站。一个常用的投资收益的度量标准是转化率。通过跟踪有百分之多少的用户被转化到下一
个步骤，就能衡量你的网站达到“商业目的”方面的效率有多高。 以用户为中心
创建吸引人的、高效的用户体验的方法被称为以用户为中心的设计。其思想在于：在开
发产品的每一个步骤中，都要把用户列入考虑范围。 网站的双重性质
1、网页作为软件的界面：把每一个问题看成是“应用软件”的设计问题。关注点是任务，
即所有的操作都被纳入一个过户过程，去思考人们如何完成。网站是完成任务的工具。
2、网页作为超文本系统：以信息的发布和检索的角度来看待。关注点是信息，即网站应
该提供哪些信息，这些信息对用户的意义是什么。超文本是用户可以穿越的信息空间。用
户体验的要素
战略层：交互双方的所得
战略层
范围层：网站各种特性、功能最合适的组合方式 范围层
结构层：类别出现在哪 结构层
框架层：区域位置布局 框架层
表现层：组成网页的图片和文字篇三：《赢》读书笔记 杰克.韦尔奇《赢》(读书笔记）作为ge（通用电气，以下简称为ge）前任ceo，杰克.韦尔奇在全球享有盛名。他被《财
富》称为“21世纪最佳的经理人”《商业周刊》称之为“美国企业界的象征”，《金融时报》
称为“有史以来公司董事会的第一人选”等。 在完成《杰克.韦尔奇自传》之后，韦尔奇曾发誓再也不写书了（那是一段有趣却艰难的
经历），可是他猜，“自己恐怕还会写”至于这本书的理由是，他在世界巡回宣传过程中遇到
了成千上万了不起的人，他们充满活力、富有好奇心、不知满足、热爱生活。他们提出了许
多千奇百怪的问题，为了给他们满意的答复，韦尔奇把自己知道的梳理清楚，撰写了这部书。贯穿于本书的主题是：“如何赢”。韦尔奇将《赢》分为五个部分进行阐述如何赢。它们
分别是：一，有关的基础；二，你的公司如何才能赢；三，你要如何赢得竞争；四，你的事
业如何赢；五，有关赢得其他问题。下面简单地分析总结一下该书的精华内容。 第一部分 有
关的基础有关的基础主要是一些概念性的内容，韦尔奇将自己做生意的方式有一套基本的原则，
这些原则其实在许多自传中都得到体现，它们分别是：
第一章，认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性。良好的使命感和价值观总是存
在于企业经营过程中。使命感是引导你前进的方向，而价值观所描述则是引导你到达目的的
实践行动。有效的使命感在可能的目标与不可能的目标之间寻求平衡(p5)。企业的价值观乃
是人们的行动，是具体的、可以明确描述的，它不可能留给大家太多的想象空间。两者必须
融合为体，共同发挥作用才能奠定成功之本。(p10)
第二章，在经营管理的任何环节都需要保持坦诚的心态。韦尔奇说，缺乏坦诚是商业生
活中最为卑劣的秘密。缺乏坦诚并不是说某种恶意的欺诈，而是指太多的时候不能真诚地表
达在家的想法。也许是基于恐惧或有意隐瞒信息都是不坦诚。坦诚的作用：可以将更多的人
吸引到对话中、可以推动速度的加速、可以节约许多成本，因此坦诚很重要。就像康德所言，
缺乏坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让“自己”生活更加轻松。
第三章，发挥业绩甄别的力量，也就是考评。所谓的考评制度不过是指资源配置而已（p28）。
韦尔奇根据区别考评制度制订了“达到行业里的数一数二”目标考核体制以及“20-70-10”
比例体系。前者是区分“优势业务”“拳头业务”“弱势业务”，后者是对员工业绩的表现区分，
但批评意见太多没有推行。主要是后者挑拨人们之间的斗争，削弱团队精神、与许多国家文
化价值观因素发生冲突、而且偏向于积极向上和外向的人，轻视害羞和内向的人。
第四章，发言权和尊严。所谓发言权就是有机会说出自己的思想，拥有自己的观点、看
法获得倾听者的感受。尊严是人们本能地和自发地希望由于自己的工作，努力和个性而得到
尊重，可惜的是，组织的官僚作风、高层管理人员的傲慢心态而控制了发言权，侵害了员工
的尊严。第二部分 你的公司如何才能赢
第五章，领导力。想做一名出色的领导者没有现成的公式，即使有，也绝对不会轻松。
（p68）成为一个领导之前，成功只同自己的成长有关，成为领导后，成功却同别人的成长有
关。（p51）领导就是处理好每天的平衡调度问题，从星座上看，似乎天秤座最有领导能力（只
是一种星座分析的观点）。因此，领导者的工作是帮助员工成长。韦尔奇提出的领导准则是：1，坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树
立自信心的机会。
2，不但要让员工抱有梦想，而且要拥抱它、实践它。 3，深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观的精神。 4，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 5，有勇气，敢于做出不受欢迎的决策，说出得罪人的话。 6，以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的
实际行动。
7，勇于承担风险、勤奋学习、亲自称为表率。 8，懂得欢庆。
第六章，招聘。招聘到好的员工是件困难的事情。招聘到优秀的员工更是难上加难。（p71）
招聘的内容：1，通过三个严格的考验，分别是，正直、智慧、成熟2，以及“4e1p计划”，
分别是“积极向上的活力（energy）”“激励别人的能力（energize）”“对于处
第七章，员工管理。
员工管理所需要的6项基本实践1，把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织的首位，并且相信人力资源管理人员
具有特殊的品质，能帮助经理们培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者
即是牧师，又时父母。
2，采用一套严格的、费官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班
斯—奥克斯利法案》要求的那样。3，创造有效的激励机制——通过金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工。 4，积
极对待员工周围的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。5，与惰性抗争，不要忽略中间的70%的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂。 6，
尽可能设计扁平化的组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任
第八章，分手。解雇员工不是一件容易的事，工作不是一块永恒的乐土，总有人不得不
离开，否则，企业将进入死胡同。解雇的三种方式及其对策： 1，违背正直品行而遭到解雇，包括偷窃、说谎、欺骗以及其他违背道德或法律的情况。
做出这样决定时，千万不要有丝毫的犹豫，应该果断而坚定。 2，由于经济原因导致的裁员。这种因素是不可避免的，在裁员之前，让员工对公司的经
营状况充分了解，把最新的信息通报给员工。 3，由于业绩不佳而遭到的解雇。这种解雇方式是最为复杂而且棘手，只能借助自己的直
觉，没有人教你怎么做。
解雇员工容易出现的三种严重错误：行动太匆忙、不够坦诚、拖得太久。正确处理解雇时：第一，不要制造大的意外；第二将羞辱感减到最少。
第九章，变革。企业要么变革，要么灭亡。可是并不是许多人喜欢变革，有时他们可能
会阻止变革，这样只会使企业走向衰退。变革你要遵守的四条准则： 1，在每一次发动变革运动时，确定一个清晰的目的或指标。为变革而变革的办法是愚蠢
的，只会产生消极影响。
2，招募和提拨忠诚的追随者，以及能适应变革的人。 3，清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。 4，利用意外的机会。
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