成功案例分析

篇一：企业成功案例分析

企业成功案例分析

成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。

上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为个人承诺的绩效管理体系。林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。

林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉以人为本的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。

聪明的目标

要点提示：SMART原则、目标公开）

实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则：S（specific）是指目标要具体；M（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；A（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；R（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；T（Time），是指完成目标要有具体时间期限。

每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。

在摩托罗拉，目标的制定还是比较透明和公开的。大家往往根据公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。自己定好了目标以后可以跟直接主管沟通，有时进行必要的调整，最后主管和员工双方都需要对此目标表示同意认可并且正式签字。在不涉及保密内容的前提下，每个人的目标都可以让全公司的人分享到，比如我有什么目标大家都可以来看，我也可以看别人的工作目标，向对方学习，以便相互促进。

摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。

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一般来说，业务部门的员工大多面临的是硬性的业务指标，比较直观，易于制定。而一些辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想办法量化。比如说人力资源部的服务功能就是一个软性指标，他们试图从缩短响应时间、提高服务质量上进行衡量。要求本部门的员工在业务部门提出服务要求以后，必须在24小时之内给予答复，这就变成了一个可以衡量的指标。如果人家跟你说一个事，你一个星期都没有给答复，那就没有达到要求。如果12个小时就给予答复，那就超额完成了目标。

多维的评估

（要点提示：270度评估、相对绩效评估、抓前后25名、24小时热线、4E+1E标准）除了根据计分卡的情况，在年底决定员工个人薪水的涨幅和职位的晋升以外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公正公平。

首先是360度评估，说得更准确一点是270度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。邢林解释说，这是因为觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特别实际的作用。所以最后形成了上司（由于实行矩阵式管理还包括非直接上司）、下属、还有自己的评估。

当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效，而是单独就此设立了一个叫做相对绩效评估的方法，请来和某个员工相关联的，主要是平常工作有交叉、合作比较多的同事来评估，给这位员工打分。这样就摆脱了把员工局限于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进行评估，客观反应其相对绩效。

另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，就是人力资源部会花很多精力在工作表现在前25名和后25名的人身上。这样做是为了针对某些特殊情况，比如有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况会导致评估的误区，出现两种不良情况：一是员工绩效比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。所以人力资源部的细致工作就变得很有必要了，对表现前25名和后25名的员工进一步分析，可以尽量避免评估偏差。

2003年上半年，摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠道，开通了进行职业道德监督的24小时800热线电话，隶属相当于公司内部纪检部门的法律部主管。内部员工如果觉得自己受到了不公平的待遇等情况，都可以向该部门反映；外部的客户也可以去反映任何一个摩托罗拉员工的情况。公司听到以后一定会做反馈，根据不同的内容，安排不同的部门来处理。而且，不论反映的情况是否属实，人力资源部门也会参与解释和其他跟进措施。

与此同时，摩托罗拉在评估员工的行为表现时，使用了所谓4E+1E的具体评价标准。这就是：高瞻远瞩（Envision），包括战略思维、对行业发展动态的敏感性、创新意识；激情互动（Energize），即建立与维持关系、辅导、发展并领导自己的组织、富有活力；高效贯彻（Execute），包括计划与组织、结果导向、客户至上；果敢决断（Edge），即大胆、决断、承担风险；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、职业操守。 2

这样多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将员工的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并根据他们目前所处的级别，参照市场的情况，给予相应的薪酬激励和职位升迁。

及时的反馈

（要点提示：季度考评、关键工作伙伴反馈、绩效改进计划）

在摩托罗拉，绩效目标考核的执行要求老板和下属都参与。除了一年一次的年终总结，摩托罗拉每季度都会考核员工的目标执行情况，员工自己每季度也要做一个回顾，进行一次个人评估。

摩托罗拉（中国）电子有限公司传播与公共事务部总监杨伯宁对季度考评的做法体会深刻。他曾在几家跨国大公司工作过，刚进入摩托罗拉半年多时间，个人感觉其他公司每年年初都需要定目标，但没有一家像摩托罗拉这样对季度考评如此重视。

具体来说，摩托罗拉不是说员工年初定好了一个目标就不管了，到年底的时候，往成绩单上打一个钩或者是叉就完了。而是通过季度考评，不断地提醒员工，自己的承诺跟目标有没有差距，一个季度过后有哪些任务没有完成，哪儿做得好，哪儿做得不好。不足的地方是因为客观环境发生了变化，还是个人主观原因所造成的。这样有了问题之后很快就可以发现解决，主管和员工都可以及时反思，业务目标是否需要根据环境的变化来调整，为了达成目标是否需要进一步的技巧培训，或者更多的资源支持。而不是等到年终的时候，反过来强调没有完成目标的客观原因。

虽然每一个员工都和自己的直接主管汇报，沟通后还得研究是否要调整，需要占据各级主管们不少的时间和精力，但林财安认为是值得的，是摩托罗拉绩效管理不可或缺的一步，可以保证员工真正将目标执行下去，否则将流为粗放式的管理。他说，季度考评还有一个目的是不希望员工跟经理们有什么惊讶之处。假如没有这个过程，到年底总结的时候，员工会说我以为主管很满意我的表现，为什么最后评价这么差。假如按照这个步骤去做，员工就会心里有数，并力求改进，经理也不会遭到下属过激的反应。绩效管理的执行就会变得更加顺利。

为了使员工更加明确自己的进步方向，摩托罗拉还实行了关键工作伙伴反馈机制。也就是员工在工作中自己认定联系紧密的工作合作伙伴，前提是互相比较信任、又彼此没有直接利益关系，从而让跨部门同事和同部门同事之间彼此反馈，相互推动工作进步。

这种方式不是特别正式，比如通过平时的观察告诉对方哪些方面不足，或者是在哪些场合做得不太好。或者找个机会两个人出去吃一顿饭，随意聊一聊。也不需要把反馈记录下来，倾听接受的程度取决于员工自己。

杨伯宁介绍，自己刚来半年多时间，就有人给他提出一些诚恳的反馈意见，以便他更快地适应并融入摩托罗拉企业文化。

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对于绩效落后的员工，摩托罗拉实行了绩效改进计划。通过这个计划，跟落后的员工一起分析原因，进行资源的重新分配和技能的进一步培训，帮助他们改进绩效。如果有的员工还是达不到标准，发现他适合别的工作，就考虑给他更换一个工作岗位。

在摩托罗拉中国公司，很多落后员工经历过绩效改进计划后，绩效表现得到了非常好的提升。

比如有的员工，前半年表现很好，后半年却像变了一个人。通过绩效改进计划，分析到底是为什么，是态度的问题，能力的问题，还是兴趣的问题。经过沟通和了解，公司发现他非常适合做项目管理，对程序化的工作兴趣不大。后来就把他调整到项目管理岗位，结果他发挥得很好；有的员工在摩托罗拉待了十几年，业绩平平。通过绩效改进计划，发现他很有耐心，善于沟通。经过与其本人交流后公司认为他较适合政府关系部门的工作，并给他一些新的培训，最后做得非常成功；还有一个员工，在销售部门表现并不突出。通过绩效改进计划发现他对中国非常了解，对中国的国营企业尤其熟悉。正好公司在上海有一个合资项目，就把他派过去后，结果他扮演了很好的桥梁角色。

有技巧的沟通

（要点提示：三明治对话）

在摩托罗拉从总部总裁开始，到管理层、到操作层，对人才都非常重视和尊重。公司里没有等级观念，没有什么约束，营造了很随和的工作环境，员工从上到下积极参与的文化氛围非常好。员工可以很自在地跟管理层打成一片，有任何想法，都可以自由地提出来，很轻松地交流，很舒服地讨论。林财安说：我们不希望员工很害怕管理层，不敢说话。我们鼓励员工随时都可以面对面地和自己的经理直接沟通，有的时候两个人没有谈妥，还可以找上一级跨级沟通，可以找人力资源部一起来沟通，甚至可以直接找最高上司沟通。

作为摩托罗拉亚太区人力资源方面最高层的管理者，林财安记忆最为深刻的，普通员工因为绩效管理方面的问题直接来找他的情况，大多是因为主管在谈话时伤了员工的心。林财安认为这不是公司绩效管理系统本身的问题，而是由于制度的执行者-管理人员的绩效管理水平不是特别整齐。有的经理人谈话时出发点很笼统，对方不了解，就感觉不舒服。有的经理人缺乏经验，平时特别发怵跟员工说，哪些地方做得不好，或者没有达到要求。而是等到实在没有办法的时候才开口，问题已经堆积成一大堆，一下子一股脑说出来，对方一时就难以接受。有的经理人不注重沟通的技巧，一上来就直指人家的痛处，很伤对方自尊，让人很难服气。

邢林也曾遇到过这种情况。比如有一个经理级的老员工，一直自视绩效良好。他的上司新上任，对他的历史情况不太了解。加上两人不在一个地方办公，平时沟通就较少。在听到客户对他的一些不好反映后，突然有一天全部说了出来。这个员工就很不服气，把他取得的所有成绩拿来给邢林看。邢林在和他沟通时，首先肯定他取得的成绩不可抹煞。随后具体问题具体分析，告诉他根据公司的要求，他哪些方面做得特别好，哪些方面还做得不够，通通都谈开了。最后这个员工心悦诚服地说，如果是这样的话，就是公平的。

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事实上，管理者在和员工对话时，既要坦诚，又要注重沟通的技巧。邢林形象地将之比喻为三明治对话。在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样的三明治才能好看、管用。别一上来就把馅儿给露出来，结果糊自己一手，弄得很狼狈。巧妙的对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样才能积极有效。

为了提高经理人的沟通技巧，摩托罗拉中国公司这些年一直在不断地加强培训。其中有针对准经理人的梯队培训，也有面向新经理人的上岗培训。培训内容包括公司政策的宣导，管理下属的行为技巧，如何跟员工有效沟通。同时，公司还设立在岗培训，让经理人在处理一件具体事情的过程中慢慢掌握沟通的技巧。

中西的结合

（要点提示：融合法理情与情理法、中外有别）

作为一个总部在美国的跨国公司，摩托罗拉1992年正式在中国开始投资起，就开始在绩效管理上将西方的管理精髓跟东方的管理特色相结合。中国的特点基本上是以情、理、法为大原则，而美国刚好相反，是以法、理、情主导，好像没有什么人情味。我们要在这里执行成功的话，就需要将两种做法有机融合，并深入了解企业文化跟国家文化怎么配合。于是，摩托罗拉中国公司的绩效管理体系针对中国的传统文化进行了有利于执行的调整。比如中国人比较尊重领导，如果老板要大家参与提供意见，员工一般都不习惯大胆说话-其中心态不一，或者认为老板比自己聪明、厉害，或者不愿意提，害怕冒险，担心万一提出来后，老板不同意的话会觉得自己多事。在这种情况下，公司就极力提倡和动员大家一起参与的精神。又比如在绩效考评上，在中国就不像在美国的做法那么公开，以尊重中国员工的习惯。

这些极小的细节都很重要，假如不注意的话，企业在实施战略和政策的时候就会很困难。一个企业必须塑造有利的、科学的企业文化，才能保证绩效管理真正执行下去。

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篇二：成功营销案例及分析(30个)

好的营销案例

１、ＮＯＯＤＥ

专门生产男性护肤品的企业Zirh公司针对１５到２９岁年轻人开发的护肤品

（１）将客户定位为“自我一代”产品名称与市场名称完美契合：Ｃｌｅａｎ ｍｅ （清洁我）洗面奶、Scrub Me Gently（温柔地擦洗我）磨砂洗面奶、Make Me Soft (使我柔和）面部保湿乳液、Help Me (帮助我)祛痘霜、Renew Me(蜕变我)换肤霜、Make Me Moist(滋润我)润肤乳、Rub Me(揉擦我)按摩油等。另外，最新的防晒产品也只有ＳＰＦ１５的数值，符合“自我一代”喜欢看上去黑黑的年轻群体。

分析：抓住消费者简单迫切的心理需求，从产品名称设计上直观地迎合消费者心理需求。

２、加多宝的悲情营销系列

1.当时的热点事件是法院判决加多宝公司不能使用王老吉品牌了。

2.王老吉凉茶将加多宝凉茶直接成为竞争关系。

3.如果换名危机处理不好，加多宝将面临营销灾难。

分析：加多宝悲情系列营销策略有两个关键点，一是在王老吉凉茶已取得公众广泛的认可下，阐述讲明这一切是加多宝公司努力所致，并不是由广药集团所赐，这是公众所不知道的，如此一来，加多宝及广药集团的正负公共形象就区分开来，加多宝就站在了道德的制高点，为公众评理提供标准。二是充分利用公众同情心，公众总是欣赏干实事，厌恶不干实事却积极抢功劳的行为，加多宝虽输了官司，却赢得了公众的信任。

３、韩寒电影《后会无期》的微博营销：

微博发男明星拍戏生活照，打破固有男神形象，满足观众好奇心，拉近与受众距离，赢得好感。

４、万宝路香烟

满大街的广告，消费者都想买，跑了整个上海，没一家卖的，结果商家也跟着急起来了，到处找关系和门路想进货，后来万宝路一投入市场，都卖疯了。

分析：欲擒故众，吊足消费者胃口，以时间差激发消费者的购买欲望。

５、《致青春》

于2103年4月末上映，上映之前官微早已建立，并迅速积累了超过18万的粉丝，而在上映之后，以赵薇和光线传媒为核心的娱乐媒体圈开始在微博上广泛传播关于电影的话题，黑马良驹在《致青春：一场引爆社交网络的周密策划》中写道：“赵薇的圈内好友纷纷前来助阵不足为奇，让大家始料不及的是连商业圈的史玉柱、草根圈的天才小熊猫、文化界的张小娴、宗教界的延参法师都参与了微博营销。不完全统计，几个参与转发的微博大V，区区24个账号，粉丝总数已经接近3.7亿，在没有去重的情况下已经占了微博总用户量的80%。”除明星的直接参与外，网友主动传播的话题也为电影的营销起到了推波助澜的作用，像#有一种友情叫做赵薇和黄晓明#，#长的好看的人才有青春#这样的众包话题引发了极高的参与度。

分析：明星互捧代言，同时借助微博平台，利用微博大V海量粉丝广泛传播。

６、郭敬明导演的《小时代》。

与《致青春》不同，《小时代》是一部口碑较差的电影，其在豆瓣上的评分甚至低于5分，但郭敬明、杨幂等一批娱乐名人的效应还是吸引了大批年轻粉丝，数托邦（DATATOPIA）分析发现观看《小时代》的观众平均年龄为20.3岁，远低于《致青春》的22.5岁，这批典型的90后成了《小时代》票房的最大贡献者，也成为了《小时代》在社交网络上传播的最大贡献者。

差口碑看来对《小时代》票房的影响并不大，这部电影上映的第一天开始，关于它的口水战就没有停，黑《小时代》一派与挺《小时代》一派在社交网络上旷日持久的骂战反而让《小时代》引起了更大的关注。2000多万的投资，近5亿的票房收入，郭敬明让我们看到了粉丝经济的力量。

分析：《小时代》电影的消费者在已经由郭敬明的小说创作时期培养起来了，电影的出现只是郭敬明的粉丝对郭敬明的另一种形式上支持，这已经是有基础的，风险较小，就像刘德华哪怕在电影中只担当一个小角色，票房也是有保障的。

７、疯狂猜图：分享的胜利

2013年五六月份，如果你正在刷微信朋友圈，那么你的朋友圈很可能会被一款游戏攻陷，这款游戏就是疯狂猜图。疯狂猜图在前期成本不到10万元的情况下，做到了上线之初日增用户30万人、上线1个月下载量超千万次的成绩。对于这样一款游戏来说，它创造的增长速度简直是一个奇迹。

疯狂猜图其实是个很简单的游戏，进入游戏后，系统会提供一张图片，再给出24个待

选汉字或字母，用户需要在答案框里输入正确答案。如果猜不出答案，用户可以选择用金币获得提示，也可以分享到微信朋友圈向好友求助。事实表明，最后一个分享到朋友圈的动作对疯狂猜图的爆发起到了不可替代的作用。将游戏分享到朋友圈求助，朋友圈的朋友打开后下载成为新用户，新用户遇到困难再次分享到朋友圈吸引新用户，这一传播链条源源不断。由于微信关系大部分为相互之间较为信任的熟人关系，因此疯狂猜图借助微信实现了爆发式的增长。

分析：提供新游戏，利用好奇心，病毒式传播。

８、京东双十一大战：卡位的胜利

2013年的双十一是有史以来战况最为激烈的双十一，各大电商网站从线上到线下都不惜血本地奋力拼杀，大部分电商网站针对天猫仅一天五折这一特点做出了针对性传播，比如苏宁易购的线下广告“一天怎么够？”一号店的“一天不够抢,三轮五折才够爽”等。作为电商网站的二当家，京东在这次营销中展现了不同的思路。

双十一是天猫的根据地，从影响上来说，京东不大可能超过天猫。针对天猫在前几年双十一期间为不少用户诟病的物流慢问题，京东有针对性地做了系列“不光低价，快才痛快”的传播，京东在线下的几幅广告创意十足，以迟到的刮胡刀导致顾客变成原始人，迟到的防晒霜导致顾客变成黑人这一搞笑的形式直指天猫的痛处，在北京地铁1号线与5号线的换乘通道上，京东更是将自己的广告放在了天猫广告的对面，以自己的优势凸显对方的劣势。除了在线下，京东同样在线上做了#不光低价 快才痛快#的话题传播，除线下的两幅广告外，创造了更多适合网络传播的海报，使其线上线下的传播实现了对天猫的立体式狙击。

京东在双十一战役三天营业额超过了25亿元，虽然与天猫一天内350亿的营业额相比差距不小，但狙击的目的已然达到。

分析：知己知彼，以己之长，攻彼之短。

９、 恒大冰泉

2013年11月9日，在与首尔FC的决战开始前，广州恒大的球员穿上了胸前印有恒大冰泉的球衣，此前恒大拒绝了三星以每年4000万冠名球衣的合作。当晚广州恒大如愿以偿捧得了亚冠奖杯，恒大冰泉则几乎一夜成名。

恒大冰泉的横空出世与广州恒大在足球赛场上的表现紧密相连，2013年广州恒大在亚冠赛场上的胜利震惊了亚洲足坛，恒大获得比赛的胜利便是对自身品牌的最大广告。正如许家印算的帐：在中央电视台打广告，1秒钟大概15万元。恒大一场球有25家电视台现场直播，有300多家媒体报道，11个运动员穿着印上了‘恒大’两个字的背心，一个半小时的直播时间，如果做广告要多少钱？

分析：手法很传统，但是重在科学预测，借势营销。

１０、市场营销案例：钻石恒久远，一颗永流传

背景：1938年，钻石的价格急剧下降，戴比尔斯公司(De Beers)向广告代理公司N.W. Ayer & Son寻求援助，希望扭转这种颓势。1939年，后者推出了“钻石恒久远，一颗永流传”(A diamond is forever)的广告语，成功地将钻石包装成人们的婚礼必备品，让这种亮闪闪的饰品赢得无数新人的欢心。如何让两个月的薪水持续一生?购买一颗钻石吧!

突破：广告运动诞生了流行金句。美国南加州大学传播学教授迈克尔·科迪(Michael Cody)表示，“它为这个产品赋予了一种情感意义，让人们产生共鸣。”这个句子如此浑然天成，足以让人们忽略它背后的商业目的 。

贡献：开启了情感市场营销案例的先河，后来者如耐克主张“想做就做”(Just Do It)，万事达卡诉求“万事皆可达，唯有情无价”(Priceless)。

分析：新概念营销，情感营销。 １１、泰国豆奶品牌Vitamilk

一直以来向消费者传达的理念是能力补给饮料。为传达能量补给的理念，活动方利用废旧电池搭建了一个手机充电站，为当下的年轻人免费充电。

一般使用过的电池都会剩余大约 400mAh 的电量，在这个充电站上汇集了1500 个使用过的旧电池，集合起来的电量就可以为 140 部智能手机充电，可提供 830 个小时的通话时间；在2个月内一共给路人提供了 3328 个小时的通话时间。

分析：理念具象化，更易深入人心，同时又有环保公益的噱头，获得公众好感。 １２、星巴克的微信二维码营销

今年8月，微信携手星巴克，推出特惠二维码：在星巴克全国门店（江浙沪除外），只要用户用微信的“扫描二维码”功能拍下星巴克咖啡杯上的二维码，就有机会获得星巴克全国门店优惠券，成为星巴克VIP会员。同时星巴克微信订阅平台同步上线，收听“星巴克”微信官方账号， 只需发送一个表情符号，用户即刻享有星巴克《自然醒》音乐专辑，获得专为个人心情调配的曲目。 “二维码电子会员卡”是腾讯力推的全新专注生活电子商务与O2O(Online To Offline)的解决方案，它依靠腾讯强大的账号体系、PC与手机产品入口，使更多线下与线上用户享受移动互联网的便捷，获得生活实惠和特权，同时打通用户与企业之间的关系通道，帮助企业建立泛用户体系。

分析：时刻保持营销创新，利用最新的流行的APP与消费者保持紧密联系，线上线下相结合，让利消费者，赢得青睐。

１３、凌仕品牌营销案例 要做爱不要战争

为了推广凌仕Axe男士香薰，来自BBH广告公司在叙利亚冲突及美国对外战争十年的大背景下，Axe与Peace One Day合作，在全球超过50个国家开展”Make love. Not war”活动，比如在澳大利亚开展献血行动，在美国则是号召大家分享爱的照片。凌仕也为此即将推出名为AXE PEACE的产品。

Make love. Not war（要做爱,不要战争）是美国二十世纪六十年代反主流文化口号。它最初被用于反越战游行，其他反战行动也援引过此口号。约翰·蓝侬声称自己首创此口号。激进的活动家珀涅罗珀和富兰克林在芝加哥的团结书店帮助制作了成千上万个印有“要做爱，不要作战”的徽章，并在1965年伊利诺伊州母亲节和平示威中第一次发放它们。凌仕此次发动的这一Campaign可谓是借势营销，打出反战的口号，可谓是用心良苦。

分析：概念炒作，借势营销。

１４、创意营销：MiLKA缺一块巧克力给心爱的人

妙卡(德语:Milka)是德国一个巧克力的品牌,现于卡夫食品旗下经营。MiLKA近期推出缺一块的巧克力产品，当用户进行购买的时候，包装上明确指明：最后一块巧克力， 送给心仪的人。按照包装上的提示，用户登录活动网站，填写祝福语、快递地址，那么Milka就会负责把这块巧克力送给指定的人。

分析：情感营销，概念营销，消费者与销售者互动。

１５、AMIS保险公会如何用创意提醒你买车险

墨西哥保险公会AMIS是致力于当地保险行业的健康发展。 在墨西哥每年都有私家车被盗，而这些车的车主大部分又不上保险，造成的损失可想而知。

为提倡车主们要积极投保，于是他们选择在汽车丢失高发的地段，利用PS技术把一名“罪犯”和车主汽车合成，做成盗车贼坐在车内的景象，把图片做成宣传单；车主看到自己的车竟然被人闯进，不禁会提高警惕，而宣传单后背的保险信息无疑起到了宣传作用。

分析：转换视角，转移注意力，把保险推广的视点转移到车主的利益保护视点上，把潜在风险变成直观感受，给车主强烈的视觉和心理冲击。

16、17、18“超级碗”停电：品牌快速的twitter营销

上周日，美国橄榄球联盟的年度冠军赛“超级碗”（Super Bowl）在新奥尔良开赛，这是最令全美热血沸腾的年度赛事，也是收视率最高的电视节目。包括黑莓、三星在内的科技巨头们也不惜砸下重金，在赛事直播期间打出广告推广自家旗舰产品。

然而，来的早不如来的巧。昨天，在旧金山49人对阵巴尔的摩乌鸦队的第三节比赛第13分22秒时，体育场内突然遭遇了停电。这样的突发事故无疑让主办方尴尬不已，但却为三家企业提供了一个绝佳的广告时机。

奥利奥：停电了？不要担心。

篇三：企业成功案例分析

海天机械ERP信息化应用

成功案例分析

09机制班

林森跃

098321148

机械设计制造及其自动化

海天机械ERP信息化应用成功案例

海天机械有限公司是一家专业生产注塑机的高新技术企业，是目前中国最大的塑料机械生产基地，海天牌注塑机以其优质、高效、节能、档次高、经济效益好而闻名于全国塑料机械行业。主要产品包括锁模力58吨到3500吨（注射量从50克到4万克）近百种规格塑料注射成型机，年产量近万吨，产量和销售额居同行业首位。

近几年，海天机械有限公司引进了日本、德国、美国、英国等先进国家一流的全电脑、全自动控制的综合加工中心，以高精度、高质量生产制造海天牌系列塑料注射成型机。但伴随着市场经济不断发展和企业间日趋激烈的多元化竞争，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须降低传统的各种成本，而企业的采购、库存、生产配比等环节是成本的重中之重，依靠传统的方式对这些环节进行管理，已经无法使企业的采购、库存、生产配比等环节的信息数据及时沟通、适时共享，造成大量的盲目采购、库存积压、生产配比失衡等现象，不仅降低了效率，更重要的是增加了企业不必要的成本。

伴随着企业管理及信息化应用程度的纵深发展，企业迫切需要提供信息化全面解决方案，以提升自己的市场竞争力。从单类信息化（如财务系统）向综合信息化（如ERP）拓展。

实施K/3系统

1999年6月，海天机械有限公司与金蝶正式签订合同，由金蝶公司提供“提升企业管理水平的解决方案”，包括ERP软件——K/3系统，并融入海天HT-CIMS国家863应用示范工程。经过海天机械和金蝶公司近两年的合作与共同努力，海天机械成功实施并切换使用了产品结构、库存管理、计划管理、采购管理、生产管理、质量管理、人力资源管理、权限管理、应付款管理、存货核算等模块，实现了物流“进、销、存”的完整统一，以及采购与应付、库存与核算的物流与价值流的一体化。

产品结构

物料主文件和产品结构(BOM)是整个ERP项目，尤其是MRP的关键基础数据，BOM的准确程度直接关系到MRP的计算结果准确与否。系统的BOM以树型表示，并提供了大量的维护和查询、检查工具，如BOM正查、反查、单层查询、多层查询、BOM合法性检查等等，通过这些工具，操作人员可以方便地输入和维护产品的结构数据，为企业的计划和生产提供准确、可靠的基础数据。 计划管理

海天是面向订单装配的加工企业，其计划可以分为生产规划、主生产计划、MRP计划、能力计划、装配计划。其中，生产规划由决策者根据市场预测和企业生产能力确定企业的产量;主生产计划由生产规划和销售订单确定企业的各产品产量计划。

MRP计划严格遵循基本的MRPⅡ理论，综合考虑企业的主生产计划、BOM信息、实际库存、预计接收量和已分配量，其中预计接收量包括采购在途和生产在制等，通过计算得到各种物料的需求时间和需求数量，并最终得到生产作业计划和采购申请计划等，直接指导企业的采购和生产。

能力计划又分粗能力计划和细能力计划，主要衡量企业的生产能力能否满足计划的需要;装配计划确定了产品的实际装配需求。 市场采购

采购是企业的关键业务环节，过量的采购会造成库存积压和大量的资金占用，而采购量不足，不能满足生产供应，又会影响生产和增加采购成本。实施K/3后，采购计划以企业的生产计划为依据，满足了企业的实际需求。采购系统通过采购发票与系统的财务部分衔接。 生产管理

车间是计划的落脚点，是计划真正得以实现的地方，实施K/3系统后，海天的车间生产完全依照生产计划进行，由计划人员根据MRP计划得到的生产作业计划下达工单，并同时产生生产领料单，通过生产调度、车间领料、车间工序汇报、车间完工汇报、质量检验、完工入库等环节实现了从原材料到零件的生产过程严格控制，达到了物流、资金流、信息流的统一。

财务管理

海天K/3系统实现了业务系统与财务系统的无缝衔接，从业务系统中获取各种原始数据，如出入库单据等，避免了同种信息多次输入的重复劳动和资源浪费，同时保证了财务数据和业务数据的一致性，为企业决策提供了可靠的信息来源。

与其他系统接口

企业信息化包括许多方面，包括了许多软件供应商提供的许多产品，如CAD、CAM、PDM、OA、立体仓库系统等等，为了实现各系统之间的信息共享及方便业务人员的操作。海天在实施K/3系统的同时还与其他厂商合作提供了一系列的系统接口，如K/3与立体仓库的接口，使立体仓库可以直接使用K/3系统的业务数据，控制收发料操作；又如K/3与PDM的集成可以重用PDM系统中的物料信息、BOM信息、工艺路线信息等，避免了这些信息的重复输入，减少了差错。这些都有效地利用了企业现有设备和软件资源，使K/3系统在企业得到了进一步的深入应用。

实施效果

1．实现数字化管理

通过采用K/3系统，海天公司改变了原来许多靠经验进行的操作，降低了人为失误的可能，真正实现了数字化管理。例如企业中原来的

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