篇一：企业运营当中容易出现的问题及解决办法
企业运营当中容易出现的问题及解决办法
每个组织都会出现各种各样的问题，而管理就是不断的发现问题和解决问题的过程。再发现问题的过程中要清晰的总结出所有出现的问题，每一个问题所需要的解决办法都不一样，往往一个问题是多种因素共同产生的结果，或者是因为一个原因而产生的"并发症"，所以要用科学的方法分析问题的本质，解决这些问题也要采取"望闻问切"的方式，在通过市场调查确定最核心和最紧要的问题，针对性、系统性的解决问题，兰州同力合创商务咨询事务所就像地摊下面钻了一条蛇，踩下去平了但是另外一面又鼓起来了，许多企业家都疲于应对各种出现的"并发症"而不去发现和解决根本性问题。
1、销售业绩不良
销售业绩不良是许多公司出现的问题，问题的原因也有诸多方面，例如市场趋势问题（产品是否适应现阶段市场需求）、市场定位问题（市场容量是否能养活公司），产品价格问题（价格过高或者没有体现出产品价值的产品包装和宣传），市场接受度问题，市场运作和广告宣传不足问题，销售力量不足，销售渠道和方式选择不良的问题，销售团队管理问题、任务制定不合理、培训制度不健全等等，要解决销售业绩不良的问题要通过现象看本质，发现最根本和最重要的问题，切忌只听从他人意见或者主观臆断，要遵从市场规律进行调整和修改。
2、销售不错但是不挣钱
许多公司都会出现此类问题，销售很好但是不挣钱，或者销售的越多赔的越多的问题。此类问题往往出现在财务制度、预算制度、薪酬制定、成本控制上面的原因。
财务制度不完善，导致财务漏洞，千里之堤毁于蚁穴，往往一个小的财务制度的漏洞会泄掉无法想象的公司资金；
很多公司都没有损益平衡点的概念，即我销售多少公司能够不挣不赔，公司的盈利要支付房租、水电暖、固定成本损耗、办公损耗、工资发放、广告投入以及其他各项的支出，公司的销售业绩也应该根据损益平衡点以上制定；
薪酬制定，销售人员的业绩是随着销售额成正比的，而销售人员也有损益平衡点，及销售多少业绩才能满足公司对个人的支出，而支出方面不仅仅是他个人的工资及电话费等，还有各种服务人员、管理人员、固定成本的分摊等等，如果核算不清楚就会出现销售的越多公司亏损的越多的情况；
成本控制，很多公司出现销售利润很高的产品，但是算下来不挣钱的情况，往往就是因为出现成本控制不良造成的。而很多大企业，跨国企业都是成本控制的高手，例如沃尔玛、丰田等等。
3、员工积极性不高
同样出现员工积极性不高的原因也有很多种，例如：领导人魅力不足、管理体系混乱、中层管理管理水平有限、薪酬待遇不理想、市场运作难度太大、市场定位不准确导致的付出与回报不成正比、团队内耗和内斗、个人发展远景与企业发展不相符、个人在企业的上升通道不畅、企业内部负面思想过多、企业奖罚不明等原因。兰州同力合创商务咨询事务所（此问题根据企业后期存在具体问题再具体分析，不赘述）
4、执行力不足
执行力不足出现，导致的原因有：企业岗位责权利不明确、缺乏监督执行和信息回馈、领导不授权导致管理层无法实施管理权限、多头管理、越级管理、奖罚制度不明确、组织架构不合理、管理制度缺陷、没有员工考核标准、日常工作态度等不做为职位升迁考评标准、员工态度问题、沟通问题、员工对薪酬不满、领导失信、招聘把控不严、薪酬制度不合理、缺乏淘汰机制、责任推诿、领导管理水平等等原因。
5、管理混乱
公司的发展程度和高度往往差距在管理水平和管理能力上面的体现，而管理水平和管理能力
往往取决于公司的管理人员的素质、能力、知识、个人魅力、思想等差距，管理体系以及配合的企业愿景、企业定位、市场规划等等问题兰州同力合创商务咨询事务所也都会在管理上面出现。
6、其他原因
公司在初期运营当中还会出现客户投诉过高、人员流失率过大、招聘工作进度过慢、员工内耗等等问题。
问题的解决方法
当我们建立企业的时候，就是建立一个属于我们自己的小国家，员工就是我们的国民。企业的发展往往是伴随着一个一个问题的解决而走向企业的巅峰，在实际运营过程当中我们要认清楚各种问题是行业性问题、宏观性问题、阶段性问题、普遍性问题、特殊型问题还是发展型问题，各类问题的解决办法不同，切忌对于问题过于乐观或悲观，要系统的、科学的、全面的去分析问题，解决问题。兰州同力合创商务咨询事务所一个企业并不是因为各项都做到100分所以才获得成功，也不是因为某一点做到100分所以成功。就像木桶原理，正式因为企业各项都做到60分以上就是一个良好的企业。
有些问题出现是一因一果，有些问题是一因多果，有些问题是多因一果，更多的问题是多因多果，所以我们要准确的分析出问题的原因并根据原因制定相应的整体解决办法，并且要注意抓大放小。持续不断的自我学习以及建立学习型组织才是不断提高企业创造力和生命力的源泉。
1、行业性问题
是行业内部共同存在的问题，例如工程装修公司的应收账款问题，是行业内普遍存在的问题，想要根本性的解决通过某一公司的努力是无法完成的，需要行业内共同解决；
2、宏观性问题
是伴随世界大环境或国家或地方政策性问题，例如近期国家政策对于高端性餐饮娱乐的打击，是不容易解决的，或者分析大环境的风向标准等制定相应的战略调整；
3、阶段性问题
又称季节性问题，比如各个行业的淡旺季对于销售工作的影响，要根据行业的淡旺季制定相应的工作、销售规划工作；
4、普遍性问题
又称制度性问题，是因为企业制度的不完善所以导致此类问题的出现。比如员工普遍销售激情不足，要分析具体原因，此类问题出现往往是由于高层人员或者企业规章制度、薪酬等问题造成的普遍性问题，主要要根据根源性问题集中解决；
5、特殊型问题
比如客户投诉某一特殊事件，此类问题往往出现概率较小，根据此类事件制定特殊解决办法或解决通道，不需要特殊重视；
6、发展型问题
公司在某一发展阶段会出现某一发展阶段普遍出现的问题，比如创业型公司在公司发展前期往往出现资金链供应不足、人员招聘困难工作，而进入稳定性阶段的时候此类问题会相应的弱化或减少，需要高层管理者对于此类问题做好充足的准备工作，提高内部环境，和财务管理能力等弱化问题的尖锐程度。
7、个体性问题
因为某个人的原因影响团队的问题。例如负面思想的传播，在企业中往往会出现一只老鼠害了一锅汤的问题，作为管理者要及时发现此类问题的出现并且及时快速的解决，当断则断，就像被毒蛇咬了一口，如果不及时处理有可能兰州同力合创商务咨询事务所要截肢或者出现生命危险。要想最大限度的解决此类问题的发生要在招聘初期就及时发现问题，避免有心理缺陷、人生
观不正确等等问题的人进入到团队当中。
兰州同力合创商务咨询事务所
篇二：目前企业营运能力分析存在的问题及其改进建议
目 录
摘要 ..................................................................... 1
关键词 ................................................................... 1
Abstract ................................................................. 1
Key words ................................................................ 1
一、企业营运能力分析的概述 ............................................... 1
1、企业营运能力分析的含义 ............................................. 2
2、企业营运能力分析的目的 ............................................. 2
1）从企业管理当局的角度 ............................................... 2
2）从企业所有者的角度 ................................................. 2
3）从企业债权人的角度 ................................................. 2
4）从企业业务关联方的角度 ............................................. 2
3、企业营运能力分析的内容 ............................................. 2
1)人力资源营运能力的分析 .............................................. 2
2)生产资料营运能力的分析 .............................................. 3
（1）流动资产营运能力分析 ............................................. 3
（2）非流动资产营运能力分析 ........................................... 4
（3）总资产营运能力分析 ............................................... 5
二、企业营运能力分析中存在的问题 ......................................... 5
1、缺乏对人力资源有效利用的评价 ....................................... 5
2、指标分析数据的取得较繁琐 ........................................... 6
3、各个指标有口径不一致之处 ........................................... 7
4、企业决策者重视度不够 ............................................... 9
5、会计人员专业分析水平低 ............................................. 9
6、缺乏对无形资产等长期资产的具体评价 ................................. 9
三、改进企业营运能力分析的对策 .......................................... 10
1、财务指标与非财务指标的分析应并重 .................................. 10
2、做好企业营运能力分析的数据采集 .................................... 10
3、不能仅停留在公式的表面分析上 ...................................... 11
4、将营运能力指标作为财务的核心指标和决策者的考核指标 ................ 11
5、定期对会计人员的专业知识、素质进行培训 ............................ 12
6、兼顾短期利益与长期利益的分析，并充分考虑无形资产的作用 ............ 12
参考文献 ................................................................ 13
目前企业营运能力分析存在的问题及其改进建议
摘要：企业营运能力指的是企业利用自身的经济资源创造收入或产值的能力，其指标的分析主要是用营业收入净额与资产项目进行相关的比率计算与分析。对于一个企业来说，营运能力的分析至关重要，影响着企业的偿债能力和盈利能力。但是，长期以来，营运能力分析不仅在数据来源、口径等方面存在缺陷，而且也没有得到企业决策者的高度重视，此外，对企业营运能力指标分析也比较片面，忽略了许多应有的东西。所以，本文针对该指标分析中存在的问题一一提出建议，使其得到改善，从而完成企业在经济活动中利润最大化的目标。
关键词：营运能力 分析 问题 建议
Abstract：he enterprise operation ability refers to the ability that the enterprise generate
income or output to make use of their own economic resources, the analysis of the indicators is mainly used to net income and assets of the project to calculate and analyze the relevant
ratio .For an enterprise, the analysis of operation ability is crucial, affecting the enterprise's solvency and profitability. But, for a long time, the analysis of operation ability not only exist defects in data source, calibers and also , but also didn't get the attaches great importance to the decision-makers, in addition, the analysis of enterprise operation ability is also one-sided, ignores many things. So, in this paper, aiming at the problems to come up with suggests, and making them better, so as to complete the goal of maximum of profit.
Key words：Operation abilityanalysisproblemsuggest
自改革开放以来，我国经济实力日益壮大，许多中小企业如雨后春笋般逐渐发展起
来，在这个竞争激烈的社会形势下，企业想要迅速走上轨道，想要在一个行业中站稳脚步，想要逐步扩大企业规模，想要在市场上不断扩大自己产品占有的份额，甚至有一天能控制这个产品的市场，那么，就必须有效地、充分地利用各项经济资源，认真做好企业资金营运的分析工作，不断提高营运能力，从而提高企业的偿债能力、获利能力，并促进企业的长期发展。
一、企业营运能力分析的概述
1、企业营运能力分析的含义
企业的营运能力即营业运行能力，是企业营运资本在经营过程中表现出来的动力特
性。企业营运能力分析的广义是指企业所有资源要素共同发挥的营运作用，其狭义是指
企业资产的营运效率，即资产的管理水平和周转情况，不直接体现人力资源的合理使用
和有效利用。
2、企业营运能力分析的目的
通过对企业营运能力指标的分析，不仅能了解各项资产的周转速度，还能了解各项
资产创造收入的能力，即判断和确定资产营运状况对企业经营和财务活动的影响。
1）从企业管理当局的角度
企业管理当局分析营运能力，是为了优化资产结构，改善财务状况，加速资金周转，
减少资产经营风险，在充分发挥资源效率且尽量少占用资金的情况下，给企业带来更多
的利润。
2）从企业所有者的角度
企业营运能力与偿债能力和获利能力之间有着密切的关系，所以企业所有者必须全
面分析营运能力，确切掌握企业财务安全性、资本的保全程度及资产的收益能力，毕竟
这关乎企业的生存和发展，并且也是资本结构决策的重要依据。
3）从企业债权人的角度
对于企业债权人而言，分析营运能力是为了更好的判断其债权的物质保证程度或安
全性，即债务人偿还债务本息的能力，从而借此决定是否对企业继续给予信贷。
4）从企业业务关联方的角度
企业在业务经营中，与业务关联方发生的联系主要是销售业务和购进业务。其中，
对于销售业务，购进方最关心存货的质量、市场需求情况；对于购进业务，销售方最关
心企业是否具有足够的支付能力。据此判断企业的经营实力和商业信用，以判断可否与
其建立长期业务合作关系和采用怎样的信用政策。
3、企业营运能力分析的内容
企业生产经营资金周转速度的快慢揭示了企业管理人员经营管理、运用资金的能
力。其周转的速度越快，表明企业资金利用的效果越好、效率越高，企业管理人员的经
营能力越强。因此，下面主要从人力资源和生产资料两个方面来分析企业的营运能力：
1)人力资源营运能力的分析
由于人作为生产力的主体和企业财富的原始创造者，所以企业营运能力的状况主要
取决于其素质水平的高低。所以为了提高企业资金经营的效率，就必须把劳动者的积极
性、能动性作为分析和评价人力资源营运能力的着眼点。人力资源营运能力常采用的指标是劳动效率，其是指企业主营业务收入净额或净产值与平均职工人数的比率。
比较，这一方法是企业管理者考核、评价劳动效率主要采用的手段。比如，将实际劳动效率与本企业以往水平、本企业计划水平或同行业平均水平等指标进行比较，从而确定之间的差异，再分析造成这个差异的原因，最后选择合适的对策来进一步发掘、提高人力资源劳动效率的潜能。
2)生产资料营运能力的分析
在营运能力研究中，资产的周转速度表明了企业资产营运能力的强弱。一般来说，周转速度越快，资产的使用效率越高，则资产营运能力越强，获利能力越强，其资产周转速度通常用周转率和周转期表示。其分析主要包括以下几个方面：
（1）流动资产营运能力分析
对于流动资产营运能力的分析，主要从以下三个方面进行：
第一，应收账款周转率。应收账款周转率是指企业一定时期内赊销收入净额与不扣 除坏账准备的应收账款平均余额的比率，其是反映应收账款流动速度的指标，即衡量应收账款的变现能力及管理效率的重要指标。
一般来说，应收账款周转率越高或应收账款周转天数越少，表明企业可在短期内收回货款，可降低收账费用的发生，可减小坏账损失发生的可能性，此外还表明，流动资产的流动性越好，短期偿债能力越强。但是，在实际分析中，不能片面的参考这个数据，因为应收账款周转率的高低，不单单取决于销售收入的多少和应收账款占用数额的合理与否，还应关注应收账款的账龄分布、企业的信用政策和客户的信用状况，以及对方企业的偿债能力和获利能力。所以，为了更好的管理、了解应收账款，可以定期将所有的应收账款按是否在信用期内分类，并编制一个应收账款时间构成表，借此评价购买单位的信誉程度及本企业原定的应收账款政策是否合理。
第二，存货周转率。存货周转率是指销售成本或销售收入与平均存货的比率，其是对流动资产周转率的补充说明，可用来衡量和评价企业的存货从购入、储存、投入生产到销售收回等各环节的管理状况。
流动资产中最重要的组成部分之一便是存货，其所占比重大，增值能力强，是企业利润形成的直接基础。因此，存货周转速度的快慢，不仅反映出企业采购、储存、生产、销售各环节管理工作的好坏，而且对企业的偿债能力及获利能力也有微乎其微的影响。一般来说，存货周转率越高，表明其变现速度越快，存货积压的风险越小，资金使用效率越高。相反，则说明企业在存货管理上存在较多问题，需加强存货的管理，以提高其
投资的变现能力和获利能力。
对于存货的储存量，企业的经营者不能像债权人那样要求存货越少越好，而应从生产经营的需求出发，采用科学的方法，合理确定存货的储存量。比如，经济订货量模型，其计算公式如下：
年成本合计=年储存成本+年订购成本
QA即 T=（其中Q，T为未知数） 2Q
对T求一阶导，可得出：
经济订购批量（Q’）=
A’）=Q2AF CAC 2F最优订购批数（
年最低成本合计（T’）=2AFC
其中，A表示全年需求量，Q表示每批订货量，Q’表示经济订购批量，F表示每批订货成本，C表示每件存货的年储存成本，T表示年成本合计，T’表示最低年成本合计。
第三，流动资产周转率。流动资产周转率是指销售收入与流动资产平均余额的比率，其是一个综合性的指标，反映的是流动资产的周转速度和管理效率。
通过该指标的分析，可以促进企业加强内部管理，充分有效地利用流动资产，如将暂时无用的货币资金进行短期投资，以获取收益。此外，还可以促进企业采取措施扩大销售，以提高流动资产的综合使用效率。一般情况下，该周转率越高或周转天数越少，意味着企业的流动资产周转速度越快，即在某个期间，这笔资金周转的次数越多，相当于扩大了流动资产的投入，资金利用效果越好，可增强企业的盈利能力和偿债能力；反之，资金没有发挥作用，不仅降低了公司的营运能力，还需补充流动资金参加周转，形成资金的浪费，影响企业的发展能力。
（2）非流动资产营运能力分析
对于非流动资产营运能力的分析，主要从以下两个方面进行：
第一，固定资产周转率。固定资产周转率是指企业销售收入与固定资产平均净值之间的比率，它反映固定资产的周转情况和利用效率的指标。一般情况下，其周转率越大或周转天数越小，表明利用固定资产创造的收入越多，说明固定资产利用充分、投资得当、结构合理，营运能力较强；反之，说明固定资产没有得到充分利用，浪费资产。
固定资产一旦投入就是长期使用，并且其价值形态是在预计使用年限内多次以计提
篇三：中国企业在运营中的常见问题
中国企业在运营中常见的问题
1、领导总是没时间，而下属总是没工作
根本原因：（1）老板不懂得授权与监督；（2）没有锁定责任；（3）员工没有工作的动力。
导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。
解决方案：（1）明确监督和授权的平衡；
（2）明确一对一责任，制定奖惩；
（3）培养下属的思考及解决问题的能力；
（4）公司战略和个人战略一体化。
2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向
根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。 导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。
解决方案：（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；
（2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；
3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台
根本原因：（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。
导致后果：（1）战略无法执行，达不到结果；（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。
解决方案：（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；
（2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；
（3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血
根本原因：（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至
抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；
（2）企业没有更加长远的战略；
（3）企业没有建立短期和长期的激励机制。
导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。
解决方案：（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；
（2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。
5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力
根本原因：（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；
（2）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；
（3）老板缺乏忧患意识。
导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。
解决方案：（1）老板要有狼性，企业形成狼性文化，
（2）制定淘汰机制，制造危机意识。
6、企业越做越大，管理者越来越累
根本原因：（1）管理者不懂授权；（2）公司治理结果需要改变；（3）制度流程还不健全。
导致后果：（1）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。
解决方案：（1）领导者要学会授权；（2）建立合理的治理结构；（3）完善企业的制度流程。
（4）建立合理的责、权、利制度
7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”
根本原因：（1）岗位职责不明确
导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。
解决方案：（1）明确岗位责任；（2）责任一对一。
8、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足 根本原因：（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
导致后果：（1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。
解决方案：（1）领导做对的事，下属把事情做对。
（2）对事情结果负责任。
9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗
根本原因：（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；
（2）人力资源储备不足，不敢下手。
导致后果：（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；
（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。
解决方案：（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；
（2）人力资源的储备；
10、员工总是不尽力
根本原因：（1）员工付出与回报不成比例；
（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；
（3）缺乏做事的流程和考核标准。
导致后果：员工只做任务，不做结果。
解决方案：（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；
（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；
（3）让每个部门制定工作的详细流程；
（4）用淘汰机制激发员工行动能力。
11、制度一条条，执行没办法
根本原因：（1）制度太复杂； （2）流程可操作性不强；（3）监督不到位。 导致后果：制度形同虚设，达不到结果
解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：
（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；
（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施
12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
根本原因：（1）执行中追求完美； （2）老板对结果不够坚定。
导致后果：0<0.1过于追求完美的结果往往等于0.
解决方案：（1）执行中，速度第一，完美第二；
（2）阶段性地检查结果；
（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败
13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥
根本原因：（1）议的结果不明确；（2）没有设立流程
导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。
解决方案：设立会议流程
（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。
（2）会议中：只谈与结果有关的话题。
（3）会议后：总结，作出具体实施方案。
14、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果
根本原因：（1）没有定义好阶段性的结果；（2）计划太完美，执行没有重点；
（3）缺乏监控流程。
导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。
解决方案：（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；
（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；
（13）根据结果设立计划实施的流程
15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责
根本原因：（1）责任没有锁定好； （2）奖罚不明确
导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。 解决方案：（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；
（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；
（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。
16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因根本原因：（1）老板对结果的定义不明确；（2）员工只是在做任务没有做结果。
导致后果：（1）员工做事，但没有做到想要的结果；（2）效率低下。 解决方案：（1）领导者要明确结果。
（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。
（3）明确执行力的定义：任务≠结果个
17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形
根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”
导致后果：制度形同虚设
解决方案：（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”
（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
根本原因：（1）老板过于依赖能人；（2）人力资源储备不足
导致后果：（1）制度变形让员工感觉不公平；（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。
解决方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力资源储备
19、你的团队不缺能人但缺乏活力
根本原因：（1）员工不明确自己的结果； （2）公司激励机制和淘汰机制不完善。
导致后果：（1）员工有能力，没有发挥出来
解决方案：（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；
（2）设立完善激励机制、淘汰机制。
20、关键人员“叛逃”造成巨大损失
根本原因：（1）制度不完善；（2）授权与监督不平衡（3）能人体系；（4）核
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