篇一：采购培训资料
第一部分 采购理念
什么是真正的采购？
采购管理---企业赢利的“摇南” 采购创造企业价值
企业如何赢利
（客户） 提高价格
增加收入 增加产量（扩充市场）降低劳动力成本
（管理） 减少过程成本
降低成本 降低原材料成本
总结：所谓的一流的企业卖品牌和标准；二流的企业卖技术；三流企业纯粹地
卖产品。
总结：增加收入赢利，不管是提高价格，还是增加产量，必须要做到4个领先：
技术领先、市场领先、品牌领先、成本领先，否则风险都很高。 采购人员应该对生产总成本的一半负责。 瑞士国际采购专家阿尔伯特丁 提示：不同采购的平均成本超过50％成 本 模 型
费用（成本）
采购金额企业利润
产量（营业额）
说明：采购成本下降2％跟销售额（营业额）增加10％对利润的影响是相同的。但要增加销售额（营业额）则要付出多5倍的努力。如果采购成本占总销售额比重越高，那么两者的比例就会越明显，在把采购成本由50元降低到49元的过程中，我们不需要增加其他成本。（换句话说任何通过采购所节省的成本都是纯利润。）
在飞利浦公司采购成本下降1％，利润将提高7.5％。
总结：采购是一个非常重要的战略环节，要在销售环节取得一个百分点的利润率好难，但在采购环节相对容易，采购创造利润的空间非常大，采购管理水平所谓高低，可以成为企业利润的“摇蓝”，也可以是企业利润的“坟墓”。
第二部分
目前的现象：需求的部门先和供应商沟通，再由采购谈价钱。 经验和教训：不要把需求提前告诉供应商。 ※ 和儿子买玩具的经历
第三部分
成本理念及影响成本的因素分析 1、采购单价不是采购成本
2、采购管理现时是照单抓药，多数采购人员没有技术背景。（提示）扩展视野，提高自身的技术能力和管理能力水平。由采购员提升到采购工程师。 第一：作为采购工程师，要充分了解原材料的市场行情和技术标准。
第二：要在日常工作中不断积累与分析构成产品成本方面的信息，对占成本比例大的部件和材料，不断搜索和评估代替品的可能性。 第三：要充分了解和分析原材料供应商行业的特点。 采购不是“杀价”！采购不是“乱砍”！
采购靠的是专业技术分析、把价格降低到恰到好处的位置。
我们不能只能看单价，还要考虑其他因素。供应商交货期越长，产品更新换代越快。采购方的滚动下单。安全库存、呆滞物料也就越大。我们要考虑总成本。 采购交货期影响采购成本的分析： 库存管理费用占用的总比率分摊成本。
比如：占库存管理费用比率是75%，按照50周为一年，75%÷50%=1.5%，每延
长一个礼拜，就使采购成本增加1.5%。
采购单价低不等于成本低，单价高也不等于成本高。 采购单价不一定是最低的，但采购总成本应该是最低的。 （交货期的稳定性）
（产品质量的稳定性）
1、我们需要逆向的思维思考问题。 2、质量的稳定性也会影响采购成本。 3、不只有单价影响成本，还有其他原因。
采购成本（买和用）：取得成本（单价）；所有权成本（物流、管理费）；所有权
后的成本（保修、使用成本、仓库）
案例分析：4个人各买了一台打印机
张三：每天打印200张，不要求高质量打印。买了一台500元的打印机，可以
自行添加便宜墨水。（喷墨黑白打印机）
刘新：每天打印2000张，要求高质量打印。买了台1700元的黑白激光打印机。 王枫：因有台数码相机，自用、一年用3次。买了台500元的喷墨彩色打印机，但墨盒要400元。因不能长时间用，每次用时都要买新的墨盒。
李立：每年打印10张给老板。买了台6700元的彩色激光打印机。 问题：4个人中谁的采购成本最高？
最好是便宜买便宜用，如果无法便宜买便宜用就宁可贵买便宜用，也不可以便宜买贵用，绝不贵买贵用。
租赁：是指承租方在一段时期内租用出租方面所拥有的某项财产，并支付租应 租金的合同。 租赁的主要方法：
1、干租、湿租（最早是出现飞机制造业） 2、经营性租赁
3、融资、资本租赁（变相借贷） 全部回收方式、部分回收方式
总结：采购工程师杀价不是靠乱杀价，而是靠采购技术。包括：成本分析、价 格追踪、材料追踪、材料价格差异体系（MPV）、降低成本。 总结：该花的钱就花，不应该花的钱就坚决不花。
第四部分
采购的职、权、利与管理理念 职---职能、权---权利、利---利益
注意：企业各个部门都有可能拿回扣，我们应该集权采购，分权管理。
篇二：采购培训资料
第一部分 采购理念
什么是真正的采购？
采购管理---企业赢利的“摇南” 采购创造企业价值
企业如何赢利
（客户） 提高价格
增加收入 增加产量（扩充市场）降低劳动力成本
（管理） 减少过程成本
降低成本 降低原材料成本
总结：所谓的一流的企业卖品牌和标准；二流的企业卖技术；三流企业纯粹地
卖产品。
总结：增加收入赢利，不管是提高价格，还是增加产量，必须要做到4个领先：
技术领先、市场领先、品牌领先、成本领先，否则风险都很高。 采购人员应该对生产总成本的一半负责。 瑞士国际采购专家阿尔伯特丁 提示：不同采购的平均成本超过50％成 本 模 型
费用（成本）
采购金额企业利润
产量（营业额）
说明：采购成本下降2％跟销售额（营业额）增加10％对利润的影响是相同的。但要增加销售额（营业额）则要付出多5倍的努力。如果采购成本占总销售额比重越高，那么两者的比例就会越明显，在把采购成本由50元降低到49元的过程中，我们不需要增加其他成本。（换句话说任何通过采购所节省的成本都是纯利润。）
在飞利浦公司采购成本下降1％，利润将提高7.5％。
总结：采购是一个非常重要的战略环节，要在销售环节取得一个百分点的利润率好难，但在采购环节相对容易，采购创造利润的空间非常大，采购管理水平所谓高低，可以成为企业利润的“摇蓝”，也可以是企业利润的“坟墓”。
第二部分
目前的现象：需求的部门先和供应商沟通，再由采购谈价钱。 经验和教训：不要把需求提前告诉供应商。 ※ 和儿子买玩具的经历
第三部分
成本理念及影响成本的因素分析 1、采购单价不是采购成本
2、采购管理现时是照单抓药，多数采购人员没有技术背景。（提示）扩展视野，提高自身的技术能力和管理能力水平。由采购员提升到采购工程师。 第一：作为采购工程师，要充分了解原材料的市场行情和技术标准。
第二：要在日常工作中不断积累与分析构成产品成本方面的信息，对占成本比例大的部件和材料，不断搜索和评估代替品的可能性。 第三：要充分了解和分析原材料供应商行业的特点。 采购不是“杀价”！采购不是“乱砍”！
采购靠的是专业技术分析、把价格降低到恰到好处的位置。
我们不能只能看单价，还要考虑其他因素。供应商交货期越长，产品更新换代越快。采购方的滚动下单。安全库存、呆滞物料也就越大。我们要考虑总成本。 采购交货期影响采购成本的分析： 库存管理费用占用的总比率分摊成本。
比如：占库存管理费用比率是75%，按照50周为一年，75%÷50%=1.5%，每延
长一个礼拜，就使采购成本增加1.5%。
采购单价低不等于成本低，单价高也不等于成本高。 采购单价不一定是最低的，但采购总成本应该是最低的。 （交货期的稳定性）
（产品质量的稳定性）
1、我们需要逆向的思维思考问题。 2、质量的稳定性也会影响采购成本。 3、不只有单价影响成本，还有其他原因。
采购成本（买和用）：取得成本（单价）；所有权成本（物流、管理费）；所有权
后的成本（保修、使用成本、仓库）
案例分析：4个人各买了一台打印机
张三：每天打印200张，不要求高质量打印。买了一台500元的打印机，可以
自行添加便宜墨水。（喷墨黑白打印机）
刘新：每天打印2000张，要求高质量打印。买了台1700元的黑白激光打印机。 王枫：因有台数码相机，自用、一年用3次。买了台500元的喷墨彩色打印机，但墨盒要400元。因不能长时间用，每次用时都要买新的墨盒。
李立：每年打印10张给老板。买了台6700元的彩色激光打印机。 问题：4个人中谁的采购成本最高？
最好是便宜买便宜用，如果无法便宜买便宜用就宁可贵买便宜用，也不可以便宜买贵用，绝不贵买贵用。
租赁：是指承租方在一段时期内租用出租方面所拥有的某项财产，并支付租应 租金的合同。 租赁的主要方法：
1、干租、湿租（最早是出现飞机制造业） 2、经营性租赁
3、融资、资本租赁（变相借贷） 全部回收方式、部分回收方式
总结：采购工程师杀价不是靠乱杀价，而是靠采购技术。包括：成本分析、价 格追踪、材料追踪、材料价格差异体系（MPV）、降低成本。 总结：该花的钱就花，不应该花的钱就坚决不花。
第四部分
采购的职、权、利与管理理念 职---职能、权---权利、利---利益
注意：企业各个部门都有可能拿回扣，我们应该集权采购，分权管理。
篇三：采购培训资料
采购培训
采购（purchasing），是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。是指个人或单位在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源， 为满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展的一项经营活动。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。
一、采购员的岗位职责/工作职责
1、了解各部门原料需求及各种原料的市场供应情况，掌握财务部及采购部对各种原料采购成本及采购资金控制要求，熟悉各种原料采购计划。
2、认真核对各部门的申购计划，保证库房正常储备量，防止原料积压，对定型、常用原料按库存规定及时办理，做好原料使用的周期性计划工作。
3、尽量做到单据或发票随货同行，一并交仓库管理员验收，如因托收或省外原料单据不能随货同行，应预先根据合同的数量，通知仓库管理员做好收货准备。
4、真落实各项进货合同的数量、质量、规格和性能，把好进货关，杜绝假冒伪劣商品对酒店的损害。
所谓的一流的企业卖品牌和标准；二流的企业卖技术；三流企业纯粹地卖产品。 增加收入赢利，不管是提高价格，还是增加产量，必须要做到4个领先：技术领先、市场领先、品牌领先、成本领先，否则风险都很高。 采购人员应该对生产总成本的一半负责。
二、举例：
采购金额企业利润
表格说明：采购成本下降2％跟销售额（营业额）增加10％对利润的影响是相同的。但要增加销售额（营业额）则要付出多5倍的努力。如果采购成本占总销售额比重越高，那么两者的比例就会越明显，在把采购成本由50元降低到49元的过程中，我们不需要增加其他成本。（换句话说任何通过采购所节省的成本都是纯利润。）
◎在飞利浦公司，采购成本下降1％，利润将提高7.5％。
总结：采购是一个非常重要的战略环节，要在销售环节取得一个百分点的利润率好难，但在采购环节相对容易，采购创造利润的空间非常大，采购管理水平所谓高低，可以成为企业利润的“摇蓝”，也可以是企业利润的“坟墓”。
三、 采购成本理念部分的核心观念：
1、一流的企业帮助供应商提高利润而降低成本；二流的企业是降低自己内部的成本而降低成本；只有三流的企业才纯粹压榨供应商的单价来降低成本。
2、采购工程师杀价不是靠乱杀价的，而是靠采购技术。包括：成本分析、价格追踪、材料价格差异体系降低成本。
3、不只有单价才会影响成本，还有其他也会影响，比如采购周期、交期稳定性、单价低不等于成本低，采购单价不一定要最低，但采购成本一定要低。
4、采购成本的构成实际上包括：取得成本、所有权成本、所有权后成本。就是买加用的理念。
5、最好是便宜买便宜用，如果无法便宜买便宜用就宁可贵买便宜用，也不可以便宜买贵用，绝不贵买贵用。
四、分析报价单的经验：
1、供应商可能会将小的计算单位报价，从而降低采购方对价格的敏感度。
2、报价单上的小数点的精确位数应该根据采购量来决定。
3、尽可能用自己熟悉的、常用的货币方式计算、分析。
4、尽可能用对自己用利的方式报价。
5、拆分的报价时，要注意化整为零的报价战略和方式。
6、要按采购方的成本结构来进行分析、报价。
7、要特别注意供应商在解释报价时，他会尽可能提升我们对价值的认识。从而让我们自然的接受他的报价。
8、采购要善于哭穷。
9、学会隐藏自己的采购目的，把握采购的需求。
10、并且完善采购成本模型的非正常因素的成本影响。
11、要注意在使用正负公差计算成本时，负公差带来的影响。
12、要分析的建议是否存在陷阱。
13、加强对供应商的品牌认证核实。
14、原材料审核不应该放松，尤其是在拆分报价时候。
15、不清楚部分提高，要分析清楚。
16、要注意容器残留杂质导致成本损失。
17、要注意边角料的处理。
18、要注意报价单中的其他项目。
19、全方位审核可能发生的税收变化。
20、要到供应商的厂房去了解。
21、注意供应商偷工减料。
22、应该特别控制新旧材料的比率。
23、注意产品无法核算成本或者核算材料耗用的项目。
24、应分多阶段报价。
25、应该重点分析占总成本比量最大的项目。
26、整数项目粗糙，应该可关注。
27、提防供应商的心理感应报价法。
28、所谓的证明。可能是二手资料。
29、要尽可能的分析分配率，而不是简单的+ - × ÷ 。
30、逻辑错误是我们需要特别注意的问题，尤其是项目复杂的报价。
31、应该评估采购量和磨具的经济性。
32、匹配性的评估。
33、凡是要斤斤计较。
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