篇一：集团公司全面预算管理工作总结
集团公司预算工作总结
今年我单位积极深化和推进财务预算管理工作，将财务预算从点到面全面推进。将预算编制、执行的过程形成了一个完整严密的预算体系，通过将财务目标细化激发全体员工主动参与意识，发挥部门主管的主观能动性，从而充分发挥全面预算统帅现金流、物资流和复杂的法人治理结构导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。
从财务预算编制上，我们运用以成本、利润为基数倒推收入的方法，确定公司年度预算指标，编制年度财务预算，并将指标分解到各分厂、各责任部门，细化预算目标并纳入公司年度自主经营指标进行严格考核。在预算目标的事中控制中，我们将落实预算指标贯穿于经营管理的全过程，将指标层层分解落实到分厂以及责任人，制定更加具体的预算保障措施，严格预算执行，加强过程控制，事中分析，事后监督考核，杜绝超预算费用开支，各专项费用按指标控制使用。在每期末的考核分析中，我们加大每月预算指标完成情况的考核力度。每月对各单位指标完成情况，对比预算指标进度完成情况，严格考核。同时对未完成指标的单位，加强与单位的沟通和联系，共同分析原因，剖析实际与预算偏差的原因，揭示存在的问题，寻找努力方向、采取有针对性措施为领导进行决策提供信息，促进公司利润指标按进度，按时间节点完成，确保全年利润目标完成。每月我们还加强财务综合分析，在每月财务报表编制完成后，及时组织开展财务综合分析，对
当月生产经营活动进行全面分析，重点从收入、成本、利润、资金等方面开展预算对比，与上年同期对比分析，从财务角度和视野，揭示和发现生产经营中存在的问题，并提出合理化建议和改进措施，供领导参谋和决策。
虽然在今年我们改进了预算的方式，初步形成了全面预算的模式，但是依然有一些问题值得我们注意，目前面临的有两大问题，一是就是财务预算考核执行不严。每月在进行财务预算的考核分析中分析了未完成任务的各种原因，从而造成未考核或少考核，使考核的权威性受到影响也使得年度预算执行力度不够。二是目前全面预算目标分解的精细化程度不够。从横向上看，目前全面预算只把各分厂作为一个成本利润责任中心在进行考核，其他的一些职能部门没有纳入目前的考核体系。从纵向上来看，一些考核指标单一，例如对各分厂仅仅只考核收入、利润完成情况，从而使得预算考核结果略显单薄。
面对这一问题，在下半年经营形式依然严峻的情况下，我们要加大预算指标考核力度，重点抓过程控制，及时反映、揭示经营过程中的问题，实行预算动态管理，强化预算硬约束性，加大预算执行，分析，考核力度，确保经营目标的实现。
财务部
2012/8/24
篇二：我国企业实施全面预算管理的现状分析
企业预算管理的现状况，问题，对策与研究
摘 要
随着我国市场经济逐步完善，各行各业的企业面对国内外企业的残酷竞争，面临着日益严峻的生存和发展压力。企业家们发现那种粗放式生产，拍脑袋决策的时代已经过去了。而改革企业管理机制，“精耕细作”，提高内部管理水平和加强竞争力是企业当今最重要的任务。在市场经济发达的西方国家，全面预算管理是每一个企业管理控制的工具和业绩评价的重要依据。而我国由于市场经济发展晚，对预算管理的认识大多停留在财务预算上，没有把预算管理与企业经营管理活动全面结合起来，全面预算管理的意识淡薄。在实施全面预算的一些企业中，编制和实施过程中的一些难题很值得研究。
关键字：企业全面预算管理，财务预算，应用研究
目录
第1章 绪论 ................................................................................................... 错误！未定义书签。
1.1 引言 ................................................................................................. 错误！未定义书签。
1.2我国企业实施全面预算管理的现状分析
第2章我国预算管理的认识和存在的问题 ................................................. 错误！未定义书签。
2.1 我国对预算管理的认识 ................................................................. 错误！未定义书签。
2.2 我国预算管理存在的问题 ............................................................. 错误！未定义书签。
2.2.1预算编制方法不到位，预算程序不合理 .......................... 错误！未定义书签。
2.2.2预算执行力度不强 .............................................................. 错误！未定义书签。
2.2.3缺乏有效的预算考核激励制度 ............................................................................ 2
第3章企业预算管理的对策研究 ................................................................. 错误！未定义书签。
3.1 对大中型企业全面预算的研究 ..................................................... 错误！未定义书签。
3.2企业全面预算管理的对策 .............................................................. 错误！未定义书签。
3.2.1推行预算管理责任化和自主化 .......................................... 错误！未定义书签。
3.2.2充分发挥预算管理的激励作用 .......................................... 错误！未定义书签。
3.2.3提高预算编制的可靠性 ...................................................... 错误！未定义书签。
3.2.4对存在问题的解决分析树立全员参与意识 ...................... 错误！未定义书签。
第一章绪论
1.1 引言
在我国，随着经济体制改革的深入，社会主义市场经济的逐步完善和现代 企业制度的逐步建立，加上近几年来我国企业管理工作与国家惯例接轨及我国 加入WTO，全面预算管理也被越来越多的企业最高管理者所认识和理解，尤其 是大中型企业。企业通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终提高 经营质量。这是管理者在我国经济新形势下的必然选择。
1.2 我国企业实施全面预算管理的现状分析
中国企业对全面预算管理的认识有偏差，表现在对预算目标的错误选择，对全面预算管理科学性的认识不足以及对预算功能认识上的偏差，在实务中，也没有领会全面预算管理的精髓，表现在预算指标的不完整、不准确；缺乏专门的预算管理机构；预算决策权限分散；预算编制种类单一；预算编制从内部生产出发；预算监控不力；员工激励不足等方面。由此可见，中国企业开展全面预算管理尚有很长的路要走。
第二章我国预算管理的认识和存在的问题
2.1我国对预算管理的认识
我国大多数企业都认识到了全面预算管理的科学性，但还存在一些误区。 企业在编制预算时侧重生产，甚至出现在编制预算时销售部门都不参与，这样 的预算很难在实践中有较强的执行力。其次把全面预算简单地理解为财务预算， 其实全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算于一体的综合性预算体系。尽管各种预算最终可能表现为财 务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、信息、人力资源、科研开发 及管
理，这些内容并非是财务部门所能左右和确定的。
2.2我国预算管理存在的问题
2.2.1预算编制方法不到位，预算程序不合理
（1） 在预算编制方法方面，在西方国家全面预算管理根据预算不同情况需 要采取不同预算编制方法，这些方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算和零 基预算等方法。我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，简单地以历史 数据为基础作相应的加减；以年度为预算期，预算后期经济活动情况的预算和 实际可能会有较大的差异，尤其对那些生产型企业和面临市场环境变动剧烈的 企业，不确定性的事项太多，其可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和 考核业绩依据的意义。
（2） 在预算编制程序方面，绝大多数企业还是采取从上 至下的方式，因缺乏民主性，容易引起会计信息失真，利润虚假等不良后果。 另一方面，缺乏下级参与的预算往往容易脱离生产的实际，造成预算的准确性 差。
2.2.2预算执行力度不强
预算执行过程中，容易出现目标置换的倾向，即责任部门将预算目标取代 企业生产经营总目标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的 预算得以完成，而忽略了公司总目标的实现。出现这种现象的主要原因是预算 指标与企业生产经营目标缺乏更直接、更明确的联系，使各责任部门无法看到 自身行为对企业目标的影响和作用，从而过多的遵循预算要求，而忽略了企业 的总体目标。
再者，我国大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制发挥作用，甚至有 的企业不设置预算组织机构，缺少预算管理委员会，使预算在执行过程中作用 不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析。
2.2.3缺乏有效的预算考核激励制度
预算考评是预算管理中的一个重要环节，它是对企业内部各级责任中心预 算执行结果（实际经营业绩）的考核和评价。，期末的预算考评和激励不到位 使相关部门和员工对执行预算积极性不够高。据实际调查，很多的企业考核的 对象仅是财务指标，对非财务指标几乎没有涉及。很多大中型企业职工奖金与 预算执行好坏没有明显联系，从中可以看到预算执行的奖励不够明确及约束不 严，没有把预算当成行动目标考核的依据，必然导致预算管理没有效果。
第三章企业预算管理的对策研究
3.1对大中型企业全面预算的研究
近年来，全面预算管理很大程度上推动了企业的发展，为一些大中型企业 提高企业活力，加强企业管理，扭转盈亏，摆脱困境起到了关键作用。
案例：宝钢通过实施以现金为核心的全面预算管理，仅1996年银行平均贷款减少了约3亿元，节约利息支出达3000万元。此外，山东华乐集团。邯钢，中原石油等大型企业也开始实施并取得成果。这表明全面预算管理在我国已经开始实施，同时研究它也具有实际价值。
3.2企业全面预算管理的对策
3.2.1推行预算管理责任化和自主化
（1） 预算管理责任化。企业预算管理责任化，首先必须编制责任预算。企业实 施预算管理，不仅要编制企业的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。全面预算与责任预算都是企业经济活动的预算，但是，前者是按经济活动的客体来反映的，后者是按经济活动的主体来反映的。责任预算为各个责任单位确定了奋斗的目标，这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，企业还 应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性。这种配套激励措 施，不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励。不仅要有近期的 激励，而且还要有远期的激励目标。
（2） 预算管理自主化。预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，实现企业各个部门自主管理的境界。所谓自主管理就是企业各个部门等责任单位，以批准的本部门的贡任预算为行动目标，在自己的责任范围内，及时发现预算执行偏差，主动分析其产生的原因，针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。自主管理以本部门的积极主动的管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自主自觉地实施相应的预算管理，这是预算管理的一个较高境界，也是最为有效的境界。
3.2.2充分发挥预算管理的激励作用
预算的作用有：明确企业预算期内经营活动的目标协调各个 部门之间的关系； 控制日常的生产经营活动；
评价实际工作业绩。我们认为预算除确实具有这些作用外，编制预算、实施预算管理还有一个重要 的作用那就是预算管理的激励作用。即通过预算管理全过程来激发员工的积 极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。
3.2.3提高预算编制的可靠性
预算是预算管理的工具，预算是否准确、可靠会直接影响到预算管理的效 果。预算不仅要全面，而且也要可靠。
采用概率预算提高预算值的准确性。在编制预算时，所涉及的变量，如业 务量、价格和成本等，有的时候可以准确地预计其数值，有的时候难以确定其 数值。在后一种情况下，就需耍根据客观条件，对有关变量作一些近似的估计， 估计它们可能变动的范围，分析它们在该范围内出现的概率，然后对各变量进 行调整，计算期望值，编制 预算。
3.2.4对存在问题的解决分析树立全员参与意识
全员参与是指企业的全体员工都 要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活 动的方方面面，各个环节，。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算 的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。此外，在某种程度上，成功 地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员 工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管 理的决策。
结 论
总之，全面预算管理是一项复杂的系统工程，内容十分复杂，涉及到企业经营过程的方方面面，受到复杂因素的影响，要想做到面面俱到是十分困难的，也没有哪一种预算模式是完美无缺的，全面预算管理作为一种系统的管理模式，其成功运作需要多角度认识和多方面的配合。因此，企业要根据自己的特点，因地制宜，
篇三：华润集团全面预算管理实施现状及研究分析
华润集团全面预算管理实施现状及研究分析
摘要：本文主要研究华润集团全面预算管理发展现状，对华润集团
全面预算管理中存在的问题进行了分析并提出了解决建议，最后结合不
同战略对未来华润集团全面预算管理提出了展望。
本文首先对华润集团实施全面预算管理的内外因进行了分析，内因
来自于自身发展的需要，是华润集团对自身商业模式、管控方式、文化
管理等多方面的思考、变革与创新，华润集团6S管理体系中，全面预算
管理体系是对战略分解和落实的工具，有力的推动了华润集团近年来的
战略转型与落地。外因是近年来所处行业的快速发展，上下游竞争对手
的快速成长是推动华润集团实施全面预算管理的外部原因。
华润集团全面预算管理开始与2005年，强调了预算编制以战略为导
向，确定了全面预算流程；对通过全面预算管理推动华润的发展进行了
分析，并分析了华润集团全面预算管理实施过程中存在的问题与研究。
最后从制度的完善、理念的导入、技术和信息等方面提出了完善全
面预算管理的建议，并结合全产业链战略的新形势，引入结合不同的战
略对华润集团全面预算管理现状进行分析，以便于能够更好实施全面预
算管理，提高预算编制，使企业能够更好的发展。
关键词：全面预算管理 全面预算管理体系
目 录
1.绪论┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈1
1.1 选题背景┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈错误！未定义书
签。
1.2 选题意义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈错误！未
定义书签。
1.2.1全面预算管理的涵义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2
1.2.2全面预算管理的意义及其作用┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2
2.全面预算管理的理论基础┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3
2.1 全面预算管理的管理特征┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3
2.1.1战略性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3
2.1.2 系统性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3
2.1.3全面性 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3
2.1.4机制性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈4
2.2国内企业全面预算管理理论研究的历史和现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈5
2.2.1国外企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈6
2.2.2国内企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7
3.华润集团基本简介及发展历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8
3.1 华润集团的基本简介┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9
3.2华润集团发展历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10
3.3 华润集团6S管理历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10
4.华润集团全面预算管理实施现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11
4.1华润集团全面预算管理实施情况 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11
4.1.1华润集团全面预算管理制度┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈12
4.1.2华润集团全面预算管理取得的进步┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈13
4.1.3华润集团全面预算管理存在的问题 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈13
4.1.3.1华润集团全面预算管理在预算编制中存在的问题┈┈┈┈┈┈14
4.1.3.2华润集团全面预算管理在预算执行中存在的问题┈┈┈┈┈┈14
4.1.3.3华润集团在全面预算管理中的其他问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈15
5.华润集团全面预算管理存在的问题的解决对策┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈16
5.1突出全面预算管理的整合功能┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17
5.2制度层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17
5.3理念层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18
5.4技术层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18
5.5信息层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈19
6. 结论┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 20
致谢┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈21
参考文献 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈22
1绪 论
1研究的背景及意义
1.1研究背景
随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算），并进而延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。
1.2 研究意义
1.2.1全面预算管理的涵义
全面预算管理是指在企业管理中对企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理及其制度安排。不同于单纯的预算编织，全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称，是对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，其内容涵盖财务预算、业务预算、筹资预算和资本预算各方面。全面预算管理流程不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
1.2.2全面预算的分类
1.投资预算
投资决策过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等等。借助于计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量，优化组合成不同的预算方案，并进行方案的优选。
2. 经营预算
公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。
1.2.3全面预算管理的意义及其作用
财经作家吴晓波写过一本书叫《大败局》，书中对中国著名的企业失败的原因进行深入分析之后得出的结论：“中国企业的成长过程一再证明一个道理，对一个新成立的企业来说，在度过了市场开拓后，阻碍企业成长发展的最大威胁就是对财务缺乏应有的关注和没有正确有效的财务体系。没有稳定而有效的财务体系的企业，就好比没有安全气囊却在高速上超速行驶的汽车，企业发展越快，在市场上的成功度越高，其财务风险就越大，一个企业的财务困难可能是多方面的，有可能是缺乏流动资金，有可能是没有维持扩张的资本，还有可能是无法控制成本。这其中任何一项哪怕只出现短暂的失衡，都有可能给企业造成致命的后果。推行全面预算管理的意义在于，它对于企业稳健发展有着不可替代的作用。 实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。 实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵
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