篇一：企业实施全面预算管理控制存在的问题及启示
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企业实施全面预算管理控制存在的问题及启示
作者：郭岩蕾
来源：《财经界·学术版》2013年第04期
摘要：全面预算管理的应用和推广随着我国改革开放和经济的深入发展，越来越重视对企业全面预算管理手段和方法的引进，并且不断推出了相应的预算管理政策。其中，全面的预算管理作为一种较为科学、合理的管理方式在我国获得了广泛性的应用，但在执行过程中也存在着一定的问题和缺陷。本文旨在对全面预算管理的作用进行阐述，对当前发展中面临的问题进行有效探析，并提出针对性的解决措施，保证企业全面预算管理的质量和效率。
关键词：企业 全面预算管理 问题 启示
在现代化社会中，面对日益激烈的市场竞争，社会生产的组织形式越来越多样化，因此需要通过有效地内部管理来保证和提升自身对风险的抵御能力和竞争力，从而实现企业以全面预算管理制度为主体的内部管理。全面的预算管理是当前社会的发展需求，是一种良好的企业管理模式，因此全面预算管理的效果会影响到企业自身的管理水平，是企业发展的一个重要标志。
一、全面预算管理的重要作用
（一）加强企业内部风险的控制
全面预算作为企业内部财务控制的有效手段，是一种有效的控制管理工具，能够有效整合业务、生产、资金、人力信息和投资流程等，充分发挥企业有限资金的价值，再通过全面的预算帮助企业渡过难关，化险为夷。
（二）整合、优化有限的资源
全面预算不仅能够有效整合高层领导与基层员工之间的资源，而且还可以实现企业总部与各个分公司以及各个部门的资源。因此，全面预算就是要在预算执行的过程中对企业资源进行系统性地整合，从而实现资源的优化。
（三）实现发展战略的经营目标
企业战略需要通过好几个阶段才能真正完成，而战略实施的质量关系到企业经营目标的实现。通过全面预算的实施，能够分解和细化企业的经营目标，将预算项目真正落实到实际操作中，使具体性的方案与企业经营规划进行紧密结合，更好地实现企业的发展目标。
篇二：我国企业实施全面预算管理的现状分析
企业预算管理的现状况，问题，对策与研究
摘 要
随着我国市场经济逐步完善，各行各业的企业面对国内外企业的残酷竞争，面临着日益严峻的生存和发展压力。企业家们发现那种粗放式生产，拍脑袋决策的时代已经过去了。而改革企业管理机制，“精耕细作”，提高内部管理水平和加强竞争力是企业当今最重要的任务。在市场经济发达的西方国家，全面预算管理是每一个企业管理控制的工具和业绩评价的重要依据。而我国由于市场经济发展晚，对预算管理的认识大多停留在财务预算上，没有把预算管理与企业经营管理活动全面结合起来，全面预算管理的意识淡薄。在实施全面预算的一些企业中，编制和实施过程中的一些难题很值得研究。
关键字：企业全面预算管理，财务预算，应用研究
目录
第1章 绪论 ................................................................................................... 错误！未定义书签。
1.1 引言 ................................................................................................. 错误！未定义书签。
1.2我国企业实施全面预算管理的现状分析
第2章我国预算管理的认识和存在的问题 ................................................. 错误！未定义书签。
2.1 我国对预算管理的认识 ................................................................. 错误！未定义书签。
2.2 我国预算管理存在的问题 ............................................................. 错误！未定义书签。
2.2.1预算编制方法不到位，预算程序不合理 .......................... 错误！未定义书签。
2.2.2预算执行力度不强 .............................................................. 错误！未定义书签。
2.2.3缺乏有效的预算考核激励制度 ............................................................................ 2
第3章企业预算管理的对策研究 ................................................................. 错误！未定义书签。
3.1 对大中型企业全面预算的研究 ..................................................... 错误！未定义书签。
3.2企业全面预算管理的对策 .............................................................. 错误！未定义书签。
3.2.1推行预算管理责任化和自主化 .......................................... 错误！未定义书签。
3.2.2充分发挥预算管理的激励作用 .......................................... 错误！未定义书签。
3.2.3提高预算编制的可靠性 ...................................................... 错误！未定义书签。
3.2.4对存在问题的解决分析树立全员参与意识 ...................... 错误！未定义书签。
第一章绪论
1.1 引言
在我国，随着经济体制改革的深入，社会主义市场经济的逐步完善和现代 企业制度的逐步建立，加上近几年来我国企业管理工作与国家惯例接轨及我国 加入WTO，全面预算管理也被越来越多的企业最高管理者所认识和理解，尤其 是大中型企业。企业通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终提高 经营质量。这是管理者在我国经济新形势下的必然选择。
1.2 我国企业实施全面预算管理的现状分析
中国企业对全面预算管理的认识有偏差，表现在对预算目标的错误选择，对全面预算管理科学性的认识不足以及对预算功能认识上的偏差，在实务中，也没有领会全面预算管理的精髓，表现在预算指标的不完整、不准确；缺乏专门的预算管理机构；预算决策权限分散；预算编制种类单一；预算编制从内部生产出发；预算监控不力；员工激励不足等方面。由此可见，中国企业开展全面预算管理尚有很长的路要走。
第二章我国预算管理的认识和存在的问题
2.1我国对预算管理的认识
我国大多数企业都认识到了全面预算管理的科学性，但还存在一些误区。 企业在编制预算时侧重生产，甚至出现在编制预算时销售部门都不参与，这样 的预算很难在实践中有较强的执行力。其次把全面预算简单地理解为财务预算， 其实全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算于一体的综合性预算体系。尽管各种预算最终可能表现为财 务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、信息、人力资源、科研开发 及管
理，这些内容并非是财务部门所能左右和确定的。
2.2我国预算管理存在的问题
2.2.1预算编制方法不到位，预算程序不合理
（1） 在预算编制方法方面，在西方国家全面预算管理根据预算不同情况需 要采取不同预算编制方法，这些方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算和零 基预算等方法。我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，简单地以历史 数据为基础作相应的加减；以年度为预算期，预算后期经济活动情况的预算和 实际可能会有较大的差异，尤其对那些生产型企业和面临市场环境变动剧烈的 企业，不确定性的事项太多，其可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和 考核业绩依据的意义。
（2） 在预算编制程序方面，绝大多数企业还是采取从上 至下的方式，因缺乏民主性，容易引起会计信息失真，利润虚假等不良后果。 另一方面，缺乏下级参与的预算往往容易脱离生产的实际，造成预算的准确性 差。
2.2.2预算执行力度不强
预算执行过程中，容易出现目标置换的倾向，即责任部门将预算目标取代 企业生产经营总目标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的 预算得以完成，而忽略了公司总目标的实现。出现这种现象的主要原因是预算 指标与企业生产经营目标缺乏更直接、更明确的联系，使各责任部门无法看到 自身行为对企业目标的影响和作用，从而过多的遵循预算要求，而忽略了企业 的总体目标。
再者，我国大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制发挥作用，甚至有 的企业不设置预算组织机构，缺少预算管理委员会，使预算在执行过程中作用 不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析。
2.2.3缺乏有效的预算考核激励制度
预算考评是预算管理中的一个重要环节，它是对企业内部各级责任中心预 算执行结果（实际经营业绩）的考核和评价。，期末的预算考评和激励不到位 使相关部门和员工对执行预算积极性不够高。据实际调查，很多的企业考核的 对象仅是财务指标，对非财务指标几乎没有涉及。很多大中型企业职工奖金与 预算执行好坏没有明显联系，从中可以看到预算执行的奖励不够明确及约束不 严，没有把预算当成行动目标考核的依据，必然导致预算管理没有效果。
第三章企业预算管理的对策研究
3.1对大中型企业全面预算的研究
近年来，全面预算管理很大程度上推动了企业的发展，为一些大中型企业 提高企业活力，加强企业管理，扭转盈亏，摆脱困境起到了关键作用。
案例：宝钢通过实施以现金为核心的全面预算管理，仅1996年银行平均贷款减少了约3亿元，节约利息支出达3000万元。此外，山东华乐集团。邯钢，中原石油等大型企业也开始实施并取得成果。这表明全面预算管理在我国已经开始实施，同时研究它也具有实际价值。
3.2企业全面预算管理的对策
3.2.1推行预算管理责任化和自主化
（1） 预算管理责任化。企业预算管理责任化，首先必须编制责任预算。企业实 施预算管理，不仅要编制企业的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。全面预算与责任预算都是企业经济活动的预算，但是，前者是按经济活动的客体来反映的，后者是按经济活动的主体来反映的。责任预算为各个责任单位确定了奋斗的目标，这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，企业还 应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性。这种配套激励措 施，不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励。不仅要有近期的 激励，而且还要有远期的激励目标。
（2） 预算管理自主化。预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，实现企业各个部门自主管理的境界。所谓自主管理就是企业各个部门等责任单位，以批准的本部门的贡任预算为行动目标，在自己的责任范围内，及时发现预算执行偏差，主动分析其产生的原因，针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。自主管理以本部门的积极主动的管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自主自觉地实施相应的预算管理，这是预算管理的一个较高境界，也是最为有效的境界。
3.2.2充分发挥预算管理的激励作用
预算的作用有：明确企业预算期内经营活动的目标协调各个 部门之间的关系； 控制日常的生产经营活动；
评价实际工作业绩。我们认为预算除确实具有这些作用外，编制预算、实施预算管理还有一个重要 的作用那就是预算管理的激励作用。即通过预算管理全过程来激发员工的积 极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。
3.2.3提高预算编制的可靠性
预算是预算管理的工具，预算是否准确、可靠会直接影响到预算管理的效 果。预算不仅要全面，而且也要可靠。
采用概率预算提高预算值的准确性。在编制预算时，所涉及的变量，如业 务量、价格和成本等，有的时候可以准确地预计其数值，有的时候难以确定其 数值。在后一种情况下，就需耍根据客观条件，对有关变量作一些近似的估计， 估计它们可能变动的范围，分析它们在该范围内出现的概率，然后对各变量进 行调整，计算期望值，编制 预算。
3.2.4对存在问题的解决分析树立全员参与意识
全员参与是指企业的全体员工都 要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活 动的方方面面，各个环节，。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算 的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。此外，在某种程度上，成功 地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员 工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管 理的决策。
结 论
总之，全面预算管理是一项复杂的系统工程，内容十分复杂，涉及到企业经营过程的方方面面，受到复杂因素的影响，要想做到面面俱到是十分困难的，也没有哪一种预算模式是完美无缺的，全面预算管理作为一种系统的管理模式，其成功运作需要多角度认识和多方面的配合。因此，企业要根据自己的特点，因地制宜，
篇三：关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考
关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考
The analysis and thought of budget adjustment and control referring to enterprise budget management
[摘要] 文章对企业预算调整的前提条件、总体原则、基本流程进行了论述，着重对调整过程中应实施的调整范围、调整程序、调整权限、调整日常控制、调整时间及次数、调整时候分析等相关控制做了详细分析。
[abstract] The article discusses about the premise, general principle and basic flow of enterprise budget adjustment. Besides, it particularly provides detailed analysis of the adjustment scope, adjustment procedure, adjustment authority, adjustment daily control, adjustment time and frequency, when to make an adjustment and other relevant control issues.
[关键词] 预算管理；调整控制；分析
[key words]budget management ; adjustment and control; analysis
预算管理是企业为实现既定的战略目标，对未来一定时期内经营、资本、财务等各方面收入、支出的总体计划和安排，主要包括了预算的编制、审批、调整、执行和考核等管理行为，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是企业追求稳定及成长，在经营管理上所不可缺少的利器。但常言道，计划没有变化快，现如今企业面对的是多元化的竞争环境，企业经营环境变化加快，在预算执行过程中，当实践情况超过了预算条件能够承受的范围时，预算调整就成为必然。预算调整是指当企业内外经济环境或自然条件发生变化及预算出现较大偏差时，原制定的预算已不再适宜，企业对预算指标、考核控制方式等进行的调整。在预算管理的执行过程中，企业需要根据实际情况不断的修正与调整预算，否则预算将无法指导实际的经营工作，就违背了企业选择预算管理制度作为企业管理系统的本意。因此，为了保证预算的科学性、适应性、可操作性及预算控制的有效性，在预算管理制度中必须建立合理的预算调节机制。本文就在企业预算管理中如何有序、适时的实施预算调整做了简要分析：
预算调整的前提条件
为了保证预算管理的权威性，企业应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围。只有当受到重大不可控因素影响，或单位预算管理部门和单位决策机构认可的其他重大原
因，才允许调整预算。应当注意的是，不同行业、不同规模的企业对于“重大”有不同的理解，所以各个企业还应当对“重大”进行量上的界定。企业应明确只有发生以下情况时方可进行预算调整：1、公司年度经济目标进行了重大调整，与原先的预算口径不可比；
2、国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，对公司在剩余预算执行期中的收入、成本费用、税费负担等影响重大；3、公司对产业投资结构进行重大调整，市场策略发生重大变化；4、公司年度预算编制基础所依赖的市场环境发生重大变化，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；5、其他足以影响到预算控制与指导作用发挥的不可预见因素的发生，如：发生重大自然灾害、企业主要管理经营人员变动等。
预算调整的总体原则分析
企业在进行预算调整决策时，应当保证调整事项符合企业发展战略、经济上的最优以及属于关键性的差异等。预算调整应遵循以下三项总体原则：1、预算调整事项应当符合企业发展战略和年度生产经营目标；2、预算调整方案应当客观、可行，即在经济上能够实现最优化；3、预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
预算调整的基本流程分析
根据预算调整的范围、幅度及影响的重要程度，预算调整可以分为预算目标调整和预算内部调整，对预算目标的调整会影响到企业的战略目标，而预算内部调整则属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标。因此，相应的预算调整流程则应分别遵循自上而下，自下而上的原则。
预算目标调整应当采用自上而下的预算调整流程，其流程一般如下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化时，由董事会和经理层协商一致后，提出预算目标调整意向，经营分析部门编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，提交董事会审批。董事会批准预算调整申请，再由经营分析部门下达（编写预算调整通知书）。各相关部门根据预算调整通知书填写预算调整表。
预算内部调整应当采用自下而上的预算调整流程，其流程一般如下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，根据预算分析分析报告及总经理例会预算调整决议，由各责任部门提出预算调整申请。由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报经营分析部预算审核；经营分析部审核后，提出调整建议，上报总经理例会审议批准。审议批准后交由经营分析部编写并下达预算调整通知书。
预算调整中实施相关控制的分析
1、实施必要的调整范围控制。为了保证预算管理的权威性及严肃性，预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。企业应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围。如果企业经营环境仅仅是暂时性的、非根本性的改变，则预算指标轻易不要发生改变。当内外环境向着劣势方向变化，影响预算执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补情况下，才能提出预算调整申请。当内外环境向着有利方向变化，且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高时，应主动提出预算调整申请。这样才可避免许多企业在执行预算时所经常出现的“下面天天打报告，上面天天调预算，预算跟着报告跑”的现象。
2、实施必要的调整程序控制。预算是企业在预算期间进行执行与控制的标准，保证其稳定性能够使企业的业务目标连续、一致，并且有利于员工的理解和执行。因此预算调整必须经过规定的程序，不得随意更改，否则会前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也应是刚性的，只有这样才能保持预算控制的高度权威性。预算调整审批与年度总预算审批程序和要求应保持一致性，维持预算自始至终的严肃性。因此，预算调整的申请、上报、审批、下达等流程应与预算编制的流程相同。在预算调整批准之前，应当按原预算行事，杜绝先奏后斩的情况发生。在调整预算时，应当由预算执行单位逐级向预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况。各单位的相关职能部门可根据预算中未规定的事项、超过预算限额的事项以及执行预算差异较大的事项和客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度等情况，对提出的申请进行审议并提出预算的调整幅度。预算委员会应当对经过审议后的预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交单位最高决策机构审议批准，然后下达执行。
3、实施必要的调整权限控制。由于预算调整属于非正常事项，并且牵扯面广，对相关部门也会产生影响，还可能会引起一系列变化，要从严把握，特别应将调整权限进行严格的控制，建立适当的授权机制，一定层次的领导只能有一定限度内的预算调整权，较大或较重要的预算调整应由高层集体决策。遵循调整权集中性的原则，以避免调整的无序和多头状态。同时，为了避免由经营管理层负责人（总经理）总揽一切权力所形成的“内部人控制”现象，保证预算管理的权威性，预算委员会或单位最高决策机构应作为预算管理的最高权力机构，所有预算调整的审批权限应归属预算委员会或单位最高决策机构，统一行使预算标准的制定、审核，预算调整的审批等权力。在强调预算调整权集中的同时，也应考虑预算调整权力的适当下放，以保证预算调整具有相应的灵活性。对于大型集团公司中的分公司或子公
司的预算调整，笔者认为，利润预算、现金流量预算、费用预算等业务预算调整如不突破年度预算，可由各单位所属的预算管理部门审批；超过年度预算的利润预算、现金流量预算、费用预算调整、资本性支出预算调整以及资本性支出预算增减项目调整，由基层单位预算管理部门提出申请，报集团公司预算管理委员会和公司决策机构审核后决定是否批准。
4、实施必要的调整日常控制。预算调整的日常控制应遵循适时、积极调整原则，保证外部环境和内部条件发生重大变化时，相关职能部门能积极主动并及时提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。预算调整的日常控制，应着重从预算执行者和预算管理者两个方面进行： （1）预算执行者应密切关注影响本部门预算项目的内外部环境的变化，对预算的执行情况进行日常检查，定期向预算管理部门报送预算执行计划进度，以便预算管理部门能及时采取相应的措施，必要时对预算加以调整。 （2）预算的日常管理部门应当及时和生产、销售、采购、供应等业务部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控分析，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
5、实施必要的调整时间及次数控制。为强调预算调整的严肃性，预算调整的次数应当固化，调整频率不宜太快。除企业外部环境、内部条件等方面发生突然有重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请外，对于企业的预算内部调整应规定调整的时间或次数（调整频率可以考虑每季度一次）。企业可根据其生产经营周期、业务规模、发展速度等自身实际情况，采取定期由经营管理层负责人（总经理）组织相关职能部门参加预算分析协调会的方式，全面掌握预算的执行情况，讨论预算调整事宜，。
6、实施必要的调整事后审核分析控制。为确保预算调整的规范性，准确评价预算调整的功效，有利于日后更好实施预算调整，应对预算调整事项进事后的审核分析。一方面应审核预算调整的是否符合规定的程序，是否按程序执行；预算调整的范围是否恰当，预算调整有无确需调整的原因及明确的调整项目、数额、措施和有关说明；另一方面应分析评价预算调整事项是否符合企业发展战略和年度生产经营目标；对于预算执行中暴露出来的问题能否及时发现并做出恰当的调整；预算管理是否随着企业经营外部环境的变化而调整，预算调整是否及时有效；预算调整方案是否可行；预算调整幅度的制定是否恰当；预算控制的是否适度，是否处理好预算的灵活性与权威性的关系。
综上所述，企业实行预算管理制度本质上是主动掌握未来的变化，适应未来的市场和环境，而不是束缚自己的手脚，将预算演变成“计划”。未来必然存在许多不确定的因素，环境是运动的，是永远变化的，预算调整关键在于对变化的把握。对变化的把握，实际上就是对风险和机遇的把握。企业只有在预算管理体系中建立相应的预算调整配套制度，只有对调整原则、调整范围、调整权限、调整程序以及日常控制等进行了严格规范，才能在出现难以
预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样，预算调整才不会削弱预算控制的力度，从而促使各执行单位认真、负责的执行预算，保证预算管理既具有刚性但又不僵化，既具有灵活性而又不失控，保证预算的顺利执行并完成预期目标，使预算管理对进一步提高企业的管理水平，实现企业发展战略发挥更大的作用。
参考文献：
1、史习民 ，《全面预算管理》，立信会计出版社，出版社所在地：上海市中山西路2230号，出版时间：2004年1月
2、陈长春，《全面预算管理策划与实践：兖矿集团有限公司全面预算管理研究报告》，中国经济出版社，出版社所在地：北京市西城区百万庄北街3号，出版时间：2006年1月
3、财政部颁布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，资料来源：财政部财企〔2002〕102号文件，颁布日期：2002年4月10日
4、张宏武、崔松 《企业预算调整控制的方法》，经济导刊，2005年第11期
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