篇一：大野耐一语录
图书简介:
大野曾任丰田副社长，被誉为?日本企业复苏的救世主?。丰田神话的源泉在哪里？如何在现场实践中降低成本，提高效益？本书详细地介绍了丰田巨额利润的秘密。特别是本书增加了丰田生产方式的新的发展状况。
第一章 利益的源泉来自制作方法
前言（1）
———初版序言
在最近数年经济增长低迷的情况下，产业界的关注点集中在了?丰田的现场管理?。日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。当然这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发?丰田的现场管理?并进行普及指导工作的生产管理部的管理人士。为什么产业界非常需要这个研讨会呢？
很荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那里学来了不少东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到原因可能来自以下情况：
各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严峻的经济态势，在竞争中获胜，更想从这个?丰田现场管理?的思想和实践中，探求一些真正的现场管理经验，并且通过其组织和运营，找到自信。
基于这样的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。我们的出版意图是，希望这本书能作为各个阶层的管理者和工作人员实践时可供参考的课本，也希望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。
我最初接触?丰田现场管理?是二十年前，这期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。特别是关于?丰田现场管理?，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。我们得出这样一个结论：在?丰田现场管理?严格发展的实践历史中，形成了真正的?实在?或者说是?纯粹?的思考方式。让我们来看
一看：
经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。
为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。
正是这严峻的挑战，才锻炼了企业的现场应变能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。
所以，只有实现与附加价值相关的?最大限度的工作?，才是对人的尊重。
可是，这些想法说起来简单，做起来难。今天的丰田，也经历了昭和二十四年（1949）的几近倒闭的状态，经过了二十余年长久历史才壮大起来的，期间经过了许多领导者的苦闷、忍耐和努力。
因此，如果您把它的经验作为一个单纯的系统知识去理解，是没有什么意义的。因为，即使一部分东西可以模仿，但目前产业界所追求的富于应变能力的真正的现场能力，却是在企业的现场实践的历史中才能实现的。
可是，形成现场能力的时间应该是能够缩短的，在这个意义上，如果本书能够对产业界的?真正管理?发挥作用，我们将感到不胜荣幸。
在本书编写过程中，以丰田公司大野社长为首的生产管理部的诸位工作人员，给予了我们热情的指导，在此向他们表示真诚的感谢。最后，我还要提到的是，小会出版事业部的中园雄司主编，他也为本书付出了宝贵的时间和精力，在此一并致谢。
日本能率协会常务理事 中岛誉富
写在新版发行之际
前言（2）
写在新版发行之际
以汽车贸易摩擦为代表，现在日美之间产生了严重的贸易摩擦，正因为如此，日元不断升值。
日元急速升值，导致人们都要核算利益。大家强烈地认识到降低成本的重要性。由此，?丰田生产方式?的真正价值一直在提高，所以我们必须来重新认识一下丰田。
针对这种背景，我们决定对昭和五十三年（1978）出版以来就广受欢迎的本书进行全面的改版修订，更新其内容。我们确信，它能够为产业界提供些许帮助。
在当今这样经营状况不佳的时期，企业很有必要降低成本，形成有竞争优势的体制。同时我特别想强调的一点是，在经济高涨的时期，也需要进行准备、积累，并为企业体制的改善做出努力。在这本新书中，我们在很多章节都增加了丰田生产方式的新的发展状况，特别是新增加了以下两章：
第五章 连接丰田和经销商、零件制造商的生产计划
这一章描述了丰田最近利用计算机生成的计划系统，这是对顾客多样化需求的一种应对措施，是一种灵活的生产计划，同时，我们还详细叙述了集团整体的网络化对策。
第十章 海外的丰田现场管理
为了克服日元升值和贸易摩擦，在最近的产业界，非常盛行海外生产，本章的内容应该能够适时满足世界需求。
还有，本书将在以下几个地方进行详细论述：
1、丰田生产方式的体系
2、生产时间缩短法
3、生产平衡的程度
4、布告牌方式的运用
5、定购销售的顺序
6、根据作业顺序的变更而精简职员
除了以上这些增补之外，我们删除了初版中那些已经老旧的内容、今天不再使用的技法和体系。可是，由于丰田生产方式的理念基本没变，因此初版中的内容实际还保留不少。
产业界当前的课题是降低成本，我们衷心希望，新版的本书能够为解决这一课题助一臂之力。
另外，本书改订之际，不少内容引用于拙著《Toyota Praduction system》（译 《丰田生产系统》，讲谈社），特此注明！
商业利益与工业利益
丰田汽车在昭和五十九年（1984）和六十年（1985）分别获得了2151亿和3083亿日元的收益，这已经成为人们谈论的话题。
对所有的企业来说，获得利益是经营成立的前提条件，或者说就是目标。那么到底这个收益是怎样获得的呢？
在商业经营当中，一般要给购入的物品加上一定的差价，形成销售价，从而实现?低价购入高价售出?。一般说到赚钱，大家都会有这种强烈的印象，在报纸上甚至可以看到认为?赚得太多的企业不好?的报道，那是因为?便宜买入高价售出形成的企业收益，实际来源于消费者，他们把负担加在消费者身上?。这是一种反社会的现象。
那么，生产物品后再销售的工业也和商业一样，靠便宜地购买材料、部件等东西，然后高价售出产品来获利吗？
或许还有人问：只有丰田可以极为便宜地购买到钢铁，也比其他的汽车商更低价地购买部件吗？其实并不是那样。就算是高价出售，难道只要在车上贴上丰田的标签，就能比其他公司的同种车高出5万或10万日元吗？那样绝对不行。
也就是说，丰田买入的原料、材料、部件，还有支付的电费、水费等等都是和大家一样的，他们在同一个市场上购入，商品的价格也得绝对服从市场。即使丰田自己要高价销售，实际上也实行不了，因为价钱一高，就难以出售。
不只丰田如此，对于所有的企业都是同理。那么工业收益从哪里来呢？其实它就是在制作商品的过程中必须提高的商品附加价值。商业和工业的获利方法有所不同。
不采取原价主义
如果一种商品低价购入、低成本制作、高价售出，那么利益公式就表示为：
收益＝销售价－原价
另外一方面，采购原料的花销，或者是生产产品所需费用，加上收益，也可以表示为：
销售价＝原价＋收益
这两个公式，或许在数学上是一样的，但是在丰田公司，不采取?销售价＝原价＋收益?这个公式。
在工业中有原价主义这样一个词。它的理念是，生产产品，就要消耗原价，在此基础上加上适当的利润，就是卖价，其公式表示为：
销售价＝原价＋利益。
如果贯彻这个原价主义，那么消耗东西是没有办法改变的事情，更何况，在追求利润的这个公式当中，这一消耗需要消费者来承担。在这个竞争激烈的时代，这样的做法不一定能发展下去。哪怕你想采用这个公式也千万不要实施。另外，所谓收益就是销售价减去原价（收益＝销售价－原价），这个公式如何呢？如前所述，汽车的销售价大体上取决于市场，因此，为了能获得收益，就要尽量压低原价，正是这一点产生了利益的源泉。
不要混同价值（value）和价格（price）
对顾客来说，正因为有了价值，产品才会按照某一价格出售。不能简单地认为，如果制造原价上涨，价格自然上涨。如果价格上涨，价值却没有发生变化，顾客大概也就不再买那个东西了。
真正的原价是梅干的原料
原价会因理解方法和观念的不同而有不同的解释。
人事费、材料费、油费、电费，还有土地、建筑、设备费用等很多的因素构成了原价。那么，按照实际消耗把上述费用都合计起来，就是原价吗？恐怕这是荒唐的错误。
?真正的原价?这种说法可能有点奇怪。但是，生产一台汽车必要的人事费实际就是这么多，材料费也是一定量就够了，这些应该才是原价。
例如，我们可以来看一看人事费。今天为了生产某种产品，只是对那些必要的东西进行了加工，
篇二：大野耐一的管理哲学
大野耐一的管理哲学
——《大野耐一》读后感
??在参与管理提升活动中，咨询公司的老师给推荐《大野耐一》一书。看完后感觉这本书是精益制造方面的一本好书，作者用朴实的语言和真实丰田案例，讲述了丰田精益管理逐渐成体系的过程。从中可以理解一些精益管理办法和工具使用背后的道理，也可以体会到丰田在最初推行精益管理时遇到的各种困难。大野耐一以故事叙事的方法讲解了存在于生产管理中很多错觉问题（效率、机会、成本）、他通过“动“働”两个字含义解释了什么是有价值的动作、通过真实例子讲述了什么是“财务核算的误区”。
大野耐一，1945年加入丰田公司。由基层一步步成长为职业经理人，通过他30多年的努力将丰田公司从一个濒临倒闭的公司发展为世界利润最高的汽车制造商（利润超过通用和大众的总和）。他创立的丰田精益管理方式被奉为经典被世界上各类企业广泛学习和实践，读完全书对书中的几个章节有一些体会：
一、超级市场生产方式
美国超市购物者按需自己选购商品，超市根据货物销售情况自行补充货物，人员管理成本大幅缩减。大野耐一从超级市场的运行模式得到启发，发明了丰田的拉动式生产模式。理顺生产过程中下一序是上一序的客户关系，上一序的生产指令由下序发起。上下序都遵循“Just in time”的生产节拍自动运行，生产过程实现按市场需求生产，产线半成品零库存。
拉动式生产模式使生产中隐藏的问题不断的暴露出来，只要上下序不符合“Just in time”的节奏生产就会停滞。丰田通过不断精益改进使得生产更加顺畅，实现汽车生产成本最低、利润最大化，打败了欧美汽车生产厂家，生产效率提高了10多倍。
卫星有效载荷的生产过程是典型推动式生产模式，每一个单机就如同丰田汽车，即使缺少一个螺柱、一个载体，产品也无法交付。既使仓库堆满半成品只要不齐套，产品也无法快速交付。各个车间零件交付情况推动着型号节点的进行。。
推动式生产就如一个装水的木桶，任何一个生产短板都会影响产品的“Just in time”齐套交付，最终影响项目的各个节点完成。
二、动和働区别
“働”被定义包含智慧、包含价值的动作。依据两个字的含义我们可以在星级现场推进过程找出很多无价值的活“动”。例如：机床在自働工作，人员无聊的走“动”、机床在动但没有加工产品也是“动”、零件由于管理问题导致的无价值转运也是“动”等等动作浪费。
三、从巴西工厂学来的换模工作方法
一直以来汽车厂家都固执的认为汽车只有大批量生产才能挣钱，但巴西丰田公司改变了这一错觉。巴西人通过将模具换装需要的工作在机床以外完成，通过不断的尝试和改进使得模具换装时间从几天压缩到10分钟以内。一台冲床可以短时间内加工60多种零件，从而实现了汽车小批量生产而保持较高利润的新模式。
因此依靠设备的运转来保证生产、实现价值的工厂，如何提高设备开功率，对于提高生产效率更有意义。如何使零件生产准备工作在设备外部完成应该是这类企业努力的一个方向。
四、整理、整顿、清扫、清洁、素养
教养是5S中最核心的一点，前4项是5S的表现形式，素养是5S的内在推进要素。很多单位5S推行过程总是虎头蛇尾、难于持续，这是否与员工的素养为达到目标有关？。
人员素养的提高不是一簇而就的事情，素养提升过程是一个不断被发现、被指正、改正的过程。作为管理者必须不断的指正员工在5S中的每一问题，才能提高员工的素养，使得5S成为自然成型的工作。
五、不要害怕损失机会
“没有钓上的鱼往往是大鱼”，总是将没有得到机会看的太重，觉得损失了很多。大野耐一认为这也是一种思维误区，他认为损失机会不会对企业带了事实损失，提前去赌的机会可能会给企业带来灾难。
我认为这是一个普世的哲理，对个人工作、学习、投资、生活也很有指导意义。唯有把握当前既得机会，抛弃幻想、不断努力对自己才更有意义。
最后我用大野耐一的话作为结尾“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙。丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导他们的智慧，员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的
智慧才是浪费。”
篇三：大野耐一的现场管理
大野耐一的现场管理
序言：把必要的产品、必要的数量、在必要的时间生产出来
前提：大野自身有着非常执著的信念，有着非凡的执行力，思想上的解放和执行力是变革的前提条件。
丰田的技法：
1. JIT 包括材料、人员、设备、设备的产能（成本最低和JIT相互促进，相互矛盾，在相互矛盾时追求平衡点）
2. 快速换模
3. 看板
4. 5S
5. 遵守既定事务,制造技术------标准化、PDCA
6. 可动率-----TPM，稼动率------OEE
丰田改善的理念：
1． 打破固有的理念----贼有三分理，圣人对七分
2． 错了马上改变-----君子豹变
3． 寻找可行的方法-----不要说不可以
4． 否定现状------现状是最差的
5． 不求完美50分就行动------不要等到完美才行动
6． 改善不花钱----首先充分利用现有资源
7． 穷则变，变则通----让下属处于困境
8． 追求根源-----不行要找到源头，寻求问题根源
9． 改善无止境-----只是改善的效果没有开始那么明显
全文概要
一． 君子豹变
1. 任何人都有可能错（贼对三分，一般人五成，圣人7成）
2. 知错即改（朝令夕改）
3. 怀着谦虚的心增加说服力
二． 出现错误，坦诚承认
1. 视觉错觉、感觉错觉
2. 任何人出错坦诚承认
3. 怀着坦诚，增进合作
4. 实践是检验真理的唯一标准(知识丰富的人产生错觉的可能性更大)
三． 错觉降低效率
1. 钻孔实例，解释错觉
2. 无效率操作，错觉
四． 失败要以眼见为实
1. 理念重要失败也要以实践为准
2. 失败和成功要眼见（要通过实践来证明）
五． 潜藏在意识中的错觉
1. 害怕不利因素（害怕设备故障设置buffer等等）
2. 意识革命
3. 数学公式并不能简单解释效率
六． 数学计算的误区
1. 销售价格-成本价格=利润（价格由市场定义，利润也就由市场定义）推荐公式
2. 利润=销售价格-成本价格（要保证利润，售价和成本同时变动）
3. 销售价格=成本价格+利润（为保证利润，简单提高售价）
七． 不要害怕错失机会
1. 摆脱“没有钓上来的鱼都是大鱼”思维
2. 不是一味的降低“成本”
八． 限量经营即低成本制造
1. 按单生产
2. 限量而不减量
九． 库存减半，半成品反增
1. 成品库存减少，半成品减少生产不安
2. 各个工序时间cycle time 差异应该尽量小 line balance
3. 机器的多余产能不该利用，机器不可超负荷
十． 量产更为经济的错觉
1. 设备的capacity
2. 批量生产成本更低是错觉
十一． 无效率的动作不代表工作
1. “动”不“动”日文中区分，主动和被动（工作的主动性和被动性）
2. 无效和有效工作的分辨
十二． 农耕民族更偏好库存
1. “农耕民族”因收成波动而还好库存
2. “狩猎民族”饿的时候去狩猎
3. 库存管理VS现场管理“谷贱伤农”
十三． 减产也可以提高生产效率
1. 效率的提升不增加设备和人提升产能，产能不变的情况减少任何设备投入
2. 减产也可以提升产能，尽量减少设备投入
十四． 景气时也应该考虑合理化
1. 未雨绸缪，景气的时候成本公式核算，不景气时成本难以估算
2. “穷则钝”，景气的时候更要合理化
十五． 准时制生产
1． Just in time 无论是外部原料，还是内部材料都应该在生产线用时到到产线
2． Just in time 刚刚来得及
十六． 丰田佐吉翁的“自动化”思想
1． 自不动化出现问题自动停机
2． 追求自动化—如何使投入更少的人产出更多
十七． 提高10倍以上的效率为目标
1． 当时丰田提高产线的平衡率就可以提高3倍效率
2． 关键工人对于劳动强化的观念转化
3． 日语中的动是两个字带单人旁的和不带的有效劳动和无效劳动
十八． 超级市场方式
1． 丰田织布机自动化的减少人手，一人多机
2． 从送货变成自己取货，取货更容易做到取其所需
3． 超级市场，取掉多少才会补充多少
十九． 丰田独创的看板方式
1． 传票，，，实际是生产指令单，告诉前工序需要生产多少
2． 多样化需要缩短换模时间，领导层的支持—当时丰田的社长
3． 排除思想上的干扰（比如日产怎样，别人怎样）勇担全责（丰田用了多年时间） 二十． 从巴西工厂学来的换模锻造方法
1． 锻造换模式最后影响改革的------类似SMD 过炉
2． 巴西工厂因为订单的缩小被迫发明快速换模当时日本厂长强硬的执行力
3． 铸模的外锻取类似快速转拉尽量将内部时间转换为外部时间
4． 实际上丰田的这些模式更适合中小企业，少量多样订单的企业
二十一． 合乎道理才能称得上合理化
1． 改革阻力，风险勇于承担
2． 信息传达的失真，直接向员工下命令，但汇报给其直线上司
3． 开始执行，大家都未知---发扬君子豹变精神
4． 参观工厂应该是那些简单的事情做的很好。所谓合理化就是说应该做得合情合理，
不会让别人感到惊讶。
5． 合理化让人感觉一切简单可行。“不要想着减少库存，如果合理就不会有半成品” 二十二． 机器应该随时被停止
1． “自动化”与“自不动化”
2． 用工人来弥补“自不动化”----我们CL的停拉通知
3． 最终目的是减少“自不动”情况
二十三． 如何更经济的生产
1． 必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量
2． 在满足前三个必要的前提下最低成本
二十四． 不引进时下流行的机器设备
1． 引进设备考虑成本因素
2． 不是打着改善的口号去引进设备
二十五． 工作就是和下属比智慧
1． 下达指令时考虑可行性，自己先接受。如果命令有误爽快承认
2． 下达命令后和下属一起考虑解决方法，给到下属一些建议和思路，需要从对方的
角度考虑问题
3． 自己不断学习，管理下达命令因人而异
4． 执行自己命令的下属应该真诚感谢
二十六． 没有“监督者”的事务现场
1． 监督者不仅需要专业知识，而且需要以身作则
2． 监督者和管理者应力争超越前任
二十七． 合理化仍可进行
1． 改善无止境-----均衡化生产
2． 生产订单数量，如果capacity大于需求量那么，少人化，少设备化
二十八． 困境激发智慧
1． 现场是指生产现场和事务性现场（office）
2． 现场就是一直否定现状。。。马克思否定之否定
3． 让员工下属处于困境（不能说知道了，可以给多些压力，如：不准说“做不到”）
4． 努力使下属在有没有老板一样工作，“不假装打电话”
二十九． 成为值得信赖的“亲人”
1． 对作业者从不训斥，对其上司当其员工面大声训斥
训斥员工的上司会使得其员工对其产生怜悯，从而使其员工更服从其安排，同时批评的事务为无关轻重的，使其不觉得难堪，最终帮助其提升领导力。
2． 一线顶头上司不应该经常换，员工期待长期的表现得到肯定
3． 让下属离不开产线，“如果随便可以离开，说明可有可无”
4． 对于现场巡视应大张旗鼓，多问多看多探讨，必须了解现场，并让下属知道你了
解，否则效果不佳，应花多时间在巡检
5． 尽可能让工人舒服着去操作
三十． 5S整理、整顿、清扫、清洁、教养
1. 2S处理掉不要的东西叫整理，需要的东西随时可以拿到叫整顿
2. 清扫灰尘粉末彻底打扫干净，清洁改善工厂环境，让员工愉快地工作
3. 5S素养，修养品行需要哪些唠叨的人，使大家提高素养。素养：心理的标准化 三十一． 改善应该按顺序进行
1． 改善不需要花钱，让现有资源充分利用
2． 即使新的设备也需要找出最有效的运作方式
3． 改善顺序依次为作业方式----设备改善----工程改善
4． 应该边做边检查，“三不原则”
5． 一人多机，减少人的等待时间。如螺丝机在打螺丝时员工等待其完成，测试FUI
时等待测试盒子打开
三十二． 可动率与稼动率
1． 可动率，每次使用时可用。可动率最好是100%，而稼动率不一定。
2． 稼动率，使用率很高OEE高。可动率高可致稼动率高，稼动率高可使可动率下降
3． 在满足订单的情况下，不添置任何设备
三十三． 生产技术与制造技术的差异
1． 制造技术是指MIS，操作方法----软件
2． 生产技术是指用什么材料，用什么设备-----硬件
三十四． 成本计算的陷阱
1． 设备的能力接近demand，大于demand部分浪费，不应计算为设备盈利部分
2． 尽量使用通用机，裸机可以穿任何“外装”
三十五． “豆沙馅饼”的制作
1． 事先做好“皮”，减少模具的lead time
2． 库存的减少现金周转更轻松为目的
三十六． 降低成本唯有依靠生产现场
1． 人员方面 100人需求雇佣10人，效率10倍提升
2． 库存方面库存减少财务人员给到必须下降金额
3． 设备方面不添置未来使用的机器
4． 遵守既定事务，不能遵守时找出改善方案
5． 50分就行动，不要完美主义。给大家留够改善空间
6． 工作标准应该被改善，不应该长久没有改善
三十七． 标准时间应尽可能地缩短
1． CT应该取最短时间，最短时间是最佳方式，其余则需要改善
2． 顶位员的作用，不应该考虑宽放
3． 测量CT应该在对方不知情况下，并且自己本身对该工序非常了解
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