篇一：五大拖拉机厂商简介
1. 中国一拖集团有限公司
中国一拖集团有限公司（简称中国一拖）是国家“一五”时期156个重点建设项目之一，1955年开工建设，1959年建成投产。新中国第一台拖拉机、第一台压路机、第一辆军用越野载重汽车在这里诞生。经过五十五年的发展，中国一拖已成为以农业机械、工程机械、动力机械、车辆及零部件为主要业务的大型综合性机械制造企业集团；拥有的“东方红”商标为中国“驰名商标”；累计为社会提供大中小型拖拉机、工程机械、动力机械等产品350多万台，向国家上缴利税60多亿元。2008年2月，经国务院国资委批准，中国一拖重组进入国机集团，面对日趋激烈的竞争环境，中国一拖集团有限公司以科学发展观为指导，加快结构调整和战略转型的步伐，努力把中国一拖建设成为跻身世界农业装备企业前6强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的“一业为主、适度多元”的国际化公司。
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2. 福田雷沃国际重工股份有限公司
福田雷沃国际重工股份有限公司（简称福田雷沃重工）是一家以工程机械、农业装备、车辆为主体业务的大型产业装备制造企业，2009年实现销售收入136.2亿元。2010年，雷沃品牌价值以113.87亿元，位列中国500最具价值品牌排行榜第64位。公司被认定为“国家重点高新技术企业”、“博士后科研工作站”，公司工程技术研究院被认定为“国家认定企业技术中心”，公司主导产品曾被认定为“中国名牌”、“中国驰名商标”、“最具市场竞争力品牌”。福田雷沃重工主导产品雷沃谷神联合收割机销量连续9年居行业首位，市场占有率达70%；雷沃欧豹大中型拖拉机连续5年市场占有率行业第一。福田五星三轮摩托车连续6年市场占有率行业第一；雷沃工程机械成为行业内成长最快的品牌之一。 福田雷沃重工全面实施全球化战略，海外业务迅猛发展，截至目前，产品已出口全球116个国家和地区。未来，福田雷沃重工将以高质量、低成本、全球化为战略目标，实施内涵增长、结构调整、全球化经营方针，通过整合全球资源，提升自主创新能力，将企业打造成世界级机械装备制造企业。 .cn/group/default.htm
3. 五征集团山拖农机装备有限公司
五征集团山拖农机装备有限公司是我国重要的大中型拖拉机、发动机的生产和出口基地，其前身是成立于1960年的山东拖拉机厂。山拖农机装备有限公司成立于2006年10月，2009年由山东五征集团有限公司整体购并，成为集团公司现代农业装备产业的重要生产基地。公司注册资金15960万元，下设2个子公司（发动机公司、锻压公司）、2个分厂、8个直属车间及7个管理部室。公司现有职工2400余人，其中本科以上学历200余人、大专学历650人、中专学历409人，并拥有一大批技艺精湛的专业技术工人队伍。公司主要产品有大中马力拖拉机100多个品种、二至四缸柴油发动机40多种、玉米收获机械及多种农机具，年生产能力分别为5万台、3.5万台、3000台。TS（山拖泰山）拖拉机、FD（飞动）发动机分获“国优产品”称号，多次被评为中国机械工业名牌产品、农业机械全国用户满意品牌，并通过了国际经济合作与发展组织（OECD）的质量认证。公司制造专业类别涵盖铸造、锻造、热处理、壳体加工、齿轮及轴类加工、冲压、焊接、涂装、整机装配等。公司技术力量雄厚，工艺设计先进，技术中心为省级技术中心。TS（山拖泰山）、FD（飞动）品牌具有较高的声
誉和国际知名度，产品销售网络遍及港澳台以外的所有省、市、自治区，并出口60多个国家和地区。2009年，公司产销大中拖14472台，实现销售收入4.67亿元，实现利税1490万元。五年内，公司将以大中型拖拉机、柴油发动机、配套农机具、收获机械为重点，投资10亿元建设年产10万台大中马力拖拉机的农机工业园，实现销售收入50亿元，实现利税5亿元。 /index.php?id=120
4. 常州东风农机集团有限公司
常州东风农机集团有限公司（原常州拖拉机厂）始建于1952年，是一家致力于研发、生产拖拉机及其各类农机具的国家大型专业农机企业。公司占地面积34.76万平方米，建筑面积17.28万平方米，拥有资产5.18亿元，在职员工1635人，各类专业技术人员257人，其中高级职称人员32人，中级职称93人。公司设备精良，工艺装备先进，主要设备1528台/套,其中精大稀设备、数控设备121台/套,自动、半自动加工(流水)线19条,是中国大中型轮式拖拉机、手扶拖拉机专业生产基地之一。2003年8月28日公司改制为民营企业。公司主导产品东风牌12型手扶拖拉机两次获得国家金质奖；1986年,企业荣获国家质量管理奖，1995年在全国同行中率先通过ISO9000质量体系认证，1998年通过中国农机产品质量认证(CAM)，2004年又顺利通过2000版ISO9001质量体系认证；1999年“东风”、“DF”商标被认定为中国驰名商标，2002年东风牌拖拉机荣获国家质量监督检验检疫总局颁发的原产地标记准用证，同年海关总蜀对公司注册的4个商标颁发了知识产权海关保护备案证书。2006年“东风牌”手扶拖拉机被国家质量检验检疫总局授予“中国名牌产品”称号；2007年“东风”“DF”被国家商务部授予“最具市场竞争力品牌”称号。公司组织拖拉机及配套农机具生产已有50多年历史，主要产品累计产销超过250万台，遍及国内31个省、市、自治区，公司拥有自营出口权,产品远销世界近百个国家和地区。公司根据市场需要强势开发新品，现主要生产东风牌6-15马力系列手扶拖拉机，东风牌20-100马力系列轮式拖拉机、常拖牌系列农机、配件、机具等。 /
5. 山东时风（集团）聊城农业装备有限公司
山东时风（集团）聊城农业装备有限公司坐落在美丽的江北水城－－聊城，成立于2006年1月8日，是山东时风集团的全资子公司，注册资本500万元，总占地258亩，总建筑面积4.9万平方米，总投资1.5亿元。现已形成年产收割机10000台的生产能力。作为中国农业机械制造业的龙头老大，山东时风集团的企业定位是“中国驰名、世界著名”，自成立以来一直保持着快速发展的势头，三轮汽车、低速载货车、拖拉机、发动机四大主导产品产销量稳居全国同行业首位。为拓展企业发展的广度和深度，时风集团坚持用高新技术和先进适用技术改造传统产业，努力寻求产业发展新优势,并且已经实现了企业多元化发展，在原来的基础上大力进行产业链的延伸，热电和轮胎就是时风的新兴延伸产业。此次时风集团进军农业装备，建立以生产联合收割机为主的时风聊城农装公司，按照市场规则以较低的成本在相对较高的平台上进入了收割机行业，是延伸原有产业链的又一大手笔。时风聊城农装公司规模化采购、专业化生产，利用集团强大的规模、管理、制造、资金、销售网络、品牌、技术等方面优势，以专业品质全力打造强势品牌，迅速成为中国农业装备制造基地。时风聊城农装公司建有板金车间、机械加工车间、焊装车间、涂装车间、总装车间等7个大型车间，还建有3个大型仓库。公司拥有先进的600米长电泳喷漆涂装线，190余米长的收获机全自
动总装线，油箱生产线，镗铣加工中心、315吨油压机、160吨冲床等大型冲压设备及大型成型模具等一系列加工设备，用先进的加工设备和加工工艺，实现科学化、标准化、规模化生产，努力践行集团“干就干精品，争就争第一”的理念，为用户提供优质的农业装备产品。技术创新是企业永葆青春的法宝，时风集团聊城农装公司坚持产、学、研结合，实施技术创新战略，抓好产品结构调整，不断增高产品配置和美观度，以满足用户日益增长的品位需求，做到生产一代、储备一代、研发一代，立足大农业、发展大农机。在做好现有产品的基础上，不断加大技术革新和研发力度，逐步形成稻麦联合收获机、履带式水稻收获机（全喂入、半喂入）、玉米收获机（青饲）、地果类（番薯、马铃薯、花生等）收获机等四大子系列，并且拉开产品梯次，以适应不同用户需求。 /gsjj.asp
篇二：实用-电子采购-企业行动
海尔借助电子商务系统实现阳光采购-年节支15亿
□《大众日报》记者 李文明 报道
本报青岛讯 网上购物现在已不仅仅是年轻人的消费时尚，许多企业也将其应用到经营环节。日前，青岛海尔设备公司使用电子采购，淘汰了22家不合格供应商，一次就节约采购成本475万元。
海尔自 2007年开始对大量的设备、产品零部件实行了电子采购，采购成本明显下降，增添了新的竞争活力。这项技术的运用还使该公司有效缓解了全球经济滑坡给企业带来的巨大成本压力。有关人士介绍，通过建立网上招标系统，海尔2007年采购成本降低5%左右，年可节约采购成本15亿元以上。
北京网达信联科技发展有限公司青岛办事处副主任张勇介绍，电子采购是以互联网为平台进行的现代采购模式，采购方可利用互联网传递采购需求、发询价、收报价等信息，节省了出差、开会、发传真、打电话的费用。相比传统的招投标方式，电子采购将投标的静态报价转换为动态报价，允许供应商在公平竞争的环境中多次报价，从而能够快速达到采购产品的平均市场成本线。而且，网上竞价采购在保证实时竞争现场的同时又能保证参与各供应商间的背对背，从而有条件创造出一个充分竞争的环境，使采购企业采购成本有效降低。
此外，网上采购通过互联网可以联接世界上任何地方的企业，企业可挑选的供应商数目和货品种类大增。同时，由于这种配对过程免除了中间商，企业还可节省大笔中间业务的成本，从而使企业的来货成本更低。
专家介绍，借助电子商务系统，企业可实现阳光采购，“决策民主、操作公开、过程受控、全程在案、永久追溯”的管理理念在此系统中可得到固化和强制执行。目前，运用电子商务系统实施物资采购已经成为国际众多大公司的重要平台，并且正在为物资供应管理改革、采购业务模式改造、采购流程优化发挥重要的作用。目前，由于美国次贷危机导致的世界经济形势放缓，各企业都面临一个成本居高的压力。一个制造型企业其采购成本一般占据整个成本的60%— 70%左右比例。山东是制造业大省，使用电子采购可有效降低企业的经营成本。
电子采购以其安全、节约、快捷、方便等优点，越来越受青睐。近日，记者在采访中了解到，省内著名企业海尔集团、时风集团、渤海活塞等企业，已经率先使用了这种新的采购方式。
网达亮剑：伊利电子采购系统正式运营
2010年11月3日至5日，集团电子采购系统项目上线培训在内蒙古教育学院圆满闭幕，液态奶事业部和原奶事业部两个样板事业部即将上线，至此伊利将成为国内乳品行业首家采用电子采购管理平台的企业，电子采购系统全部上线后，伊利的采购方式将实现从“打电话”到“点鼠标的革命性转变”，伊利此举将进一步带动整个乳品行业信息化程度的快速提升。
何为电子采购系统？电子采购系统是以互联网为平台进行的现代采购模式，由采购方发起的一种不见面的网上交易，如网上招标、竞价、谈判等。有效节省了出差，开会、发传真、打电话的费用。相比传统的招标方式，电子采购将投标的静态报价转换为动态报价，允许供应商在公平竞争的环境中多次报价，从而能快速达到
采购产品的平均市场成本线，使企业采购成本有效降低。最为重要的是，电子采购系统为进一步规范集团公司采购定价活动，通过对传统采购模式的变革及信息化技术资源的运用，全面推进“阳光采购”、“高效采购”，不断提高采购效率，逐步规避采购风险，最大程度的控制采购成本。
培训为期3天时间，从供应商注册到询比价、竞价、招标以及供应商绩效管理等几个环节进行了系统的培训，液态奶事业部和原奶事业部的全部采购人员均参加了本次培训，不光采购人员参与培训，审计、财务、质量和法律等部门也派代表参加了本次培训，培训人数多达近百人。培训结束后，集团供应保障部组织对所有参加培训的采购人员进行了现场考试，各位参加培训人员均提交了合格答卷，充分证明了本次培训达到了预期目的，圆满结束。
11月8日，液态奶事业部作为集团公司和各事业部首次采用电子采购平台定价的事业部，在集团公司201会议室组织召开了广促物料哆啦A梦电子采购系统竞价会，也是伊利首次打破以往多年固定的招标、竞价和比价的模式，采取运用先进的网络平台确定供应商。会议邀请来自集团审计部、集团法律事务部、集团供应保障部的领导、液态奶事业部审计部、液态奶事业部供应部等以及各事业部的电子采购系统项目组人员和观摩人员，整个定价过程在各级领导和各事业部观摩人员的监督下，有秩序的进行，取得了圆满的成功，至此，电子采购系统平台正式在伊利集团拉开帷幕，预示着行业内第一套电子采购系统正式在伊利上线，真正步入电子商务时代！
原文见：大众日报数字报
电子采购的昨天今天和明天
企业对于采购管理的重视程度空前提高，“只有采购和销售部门是企业的利润源泉，其他部门都是成本中心”，前通用公司CEO如是说。采购降低的成本，为企业带来的是实实在在的利润。借助互联网和信息化手段开展电子采购，是越来越多企业的选择，如何建设适合企业自己的电子采购系统，成为企业采购经理人和信息部门开始思考的问题。
北京网达信联科技发展有限公司是专注于企业电子采购系统研发与实施的高新技术企业，其客户包括联想集团、康佳集团、北京铁路局、哈药集团等众多知名企业。回首该公司研发电子采购系统的道路，了解电子采购系统的昨天今天和明天，会为我们带来宝贵的经验。
没落的交易门户
最初网达信联公司策划的是一个电子采购交易平台。当时的想法可谓“气吞山河”：钢铁、建材、化工、纺织、机电、医药等8大行业的买卖双方，都在他们“宏伟蓝图”的囊括之中。当时，正式互联网大潮汹涌澎湃时期，利用网络可以“降低交易成本”、“缩短交易周期”的理念，在全球范围内掀起了一场“交易的革命”。不过现在说起这些，总给人一种沧桑之感。
“买家需要找卖家，卖家需要找买家”，这是当时做“交易门户”的公司的一个基本假设，也是“交易门户”存在的理由。大家都在说，买卖双方在网络这个便捷、透明、可见的平台上交易，将构筑“信息流、物流和资金流”高度同步整合的电子交易体系，“这是未来的生存方式”。
现在看来，过去的想法显得幼稚可笑，“实际上就像农贸市场”，网达信联公司的张总说，“建个电子交易平台好比盖个农贸市场，发展会员就像出租摊位。网站干什么？收摊位费而已。”
“这个项目最后失败了”，张总说，“过去电子交易平台的商业模式完全是一相情愿。原来已经结成交易伙伴关系的买卖双方，为什么要拐弯抹角到你的网站上来完成交易？”原本“眼球经济”的宏大构思，若干年后用朴实的“农贸市场”的语言说出来，付出的代价是沉重的。那么，最大的收获是什么呢？
向企业学习
停止交易平台项目后，网达信联公司转向了面向企业的电子采购解决方案的研发。做交易平台的积累，公司发现，大量企业存在物资采购电子化方面的需求，而且对采购的规范性、公开性和快速反应都提出了具体的要求。
与“交易平台”不同的是：这是给企业提供一个“属于自己的”平台，而不是提供一个“公共平台”。张总认为，传统企业经过多年的经营，事实上已经形成了自己比较稳定的供应商群体，采购物资在数量和品种上，在很大程度上是比较稳定的。特别对广大企业而言，他们迫切需要解决的问题是，“如何让我的采购过程可见，让我的采购周期缩短，让我的办公流程加快”。这点哈药集团制药总厂电子商务平台的建设很有说服力。
哈药集团制药总厂是中国重点抗生素生产基地、国家大型一级制药企业。它是哈药集团的骨干，也是哈尔滨地方经济发展的支柱企业之一。年销售收入近30亿元人民币，出口创汇3000多万美元。近年来，随着国家对药品价格宏观调控和原材料成本上升，哈药总厂的利润空间不断下降。在这样的市场形势下，厂领导选择了以变革求发展，决定引入先进的电子采购系统，从而优化采购业务管理流程、降低采购成本。
该项目实施周期约两个月时间,网达信联在自有成熟竞价系统基础上,根据哈药集团的业务特点,建立起适用于客户业务特点的电子采购系统。该系统包括网上招标、竞价采购、询比价采购模块，组成哈药集团电子采购的三件利器。采购人员根据采购物料种类不同，组合使用不同功能模块，有效的达到降低采购成本，改善采购管理的效果。
“为企业提供服务，不能坐在办公室里拍脑袋决策，要结合企业实际，开发切实适合企业的系统。”张总说，“我们找到了的新的发展，电子采购要听企业自己的。”
不是供应链系统
与好多软件厂商巴不得自己的软件名头大一些、响亮一些不同，张总不同意把“电子采购系统”称之为“供应链管理”，这一点，并非张总故弄玄虚，而是来自用户的直接体验：用户直率地说，“一听见ERP、SCM，就头疼。”
按软件供应商的说法，“采购管理”已经很好地“整合”在SCM里面了。可为什么企业里的老总和采购经理，不太喜欢IT界沾沾自喜的“供应链”概念，而偏爱有点“土气”的“电子采购系统”呢？
根据企业物资公司、采购站专业人事的意见： “供应链”听上去好象是以“供应”为主体，而非以“采购”为主体。既然以“供应”为主体，那么在“采购者”眼里，就是以“卖方”为核心向下游整合。“现在买方市场几乎是所有商业领域的共同特征，说?供应链管理?好象怪怪的”，某集团物资公司副经理说。
另一个说法是，“?供应链——SCM?一听就是个洋玩意，让人一时琢磨不透，好象玄妙得很”。
当然“供应链管理”的原义自然不是这样。但是，需要思考的问题正是：这个IT界偏爱的概念，是否多少有点软件企业孤芳自赏，以至忽略了用户真正的需求？
黑暗中的舞者
互联网歇了、B2C不闹腾了、电子商务世界似乎陷入了一片黑暗、整个IT界都静默了。然而，还有人在前进着——在中国加入WTO的那天，薛峰经过在兰州半个多月的“奋战”，带着晴朗的心情凯旋而归。这是震东元电子商务公司自3月份着手筹备医药电子商务以来接手的第一单。
“药品招标采用电子商务方式是这个行业的特点，经过这一次试水，我们很想成为药品招标行业的一分子。”薛峰兴奋地说，看来这位震元东的总经理对电子商务在医药行业的应用前景非常看好。
无独有偶，海虹企业(控股)股份有限公司医药电子商务事业部副总经理杨春旭对此同样表现出了乐观的态度，“对医药电子商务来说，入世面对的将更多是机遇。”
震东元的中关村梦想
夜幕快要降临的时候，薛峰坐在中关村大厦的办公室里，脸上还洋溢着兰州一役的胜利喜悦。薛峰选择昂贵的中关村大厦作为办公地点，就是想在中国高科技的核心地带找到自己的位置。说起兰州之行，他有很多感慨。
这个单子是兰州军区第一次通过互联网来进行药品的集中招标采购。甘、青二
篇三：新医生须知
卷首语
您好：
首先，欢迎您选择聊城现代男科医院，与我们共同发展、共同创业。我们坚信在彼此的共同努力下，医院将得到进一步发展，您的收入将得到进一步的提高，个人价值将得到进一步的体现。在此，将医院的整体情况、工作风格及聊城的市场情况向您做详细地介绍。
目 录
第一篇医院基本情况
第二篇医院业务工作风格
第三篇聊城市场情况
第四篇
第五篇
第六篇
第七篇
基本医疗制度须知 医保、农合业务须知 各项价格表 医疗核心制度
第一篇 医院基本情况
聊城现代男科医院，成立于2005年10月26日，是由江苏省宿迁市第二人民医院投资兴建的聊城及周边地区首家以泌尿外科为主的专科医院。我院现设置有门诊部和住院部，现有内科、普通外科、泌尿外科、中医科、麻醉科、医学检验科、医学影像科、药剂科、护理部、手术室、住院处、收费处等；行政后勤设有医务部、财务部、企划部、医保农合办公室、医院办公室。住院部共设置病床30张。现全院职工88人，其中内科1名，外科7名，中医科1名，护理人员14名，导医人员13名，治疗人员12名，住院处人员4名，检验人员4名，药剂人员4名，收费人员3名，影像人员2名，手术室人员5名，企划人员3名，行政办公及后勤人员15名。
医院现拥有前列腺汽化电切镜、膀胱镜、前列腺大型体外电容场治疗系统、前列腺电解治疗仪、前列腺固态源介入治疗仪等相关设备。影像科配备有B超机、心电图机。检验科配备有血细胞分析仪、尿液分析仪、自动生化分析仪、酶免分析仪、全自动精液分析系统、细菌培养相关设备。医院立足于高、中、低等医疗消费群体，本着大专科、小综合的办院思想，坚持“开拓建院、依法治院、科技兴院、素质强院”十六字办院方针，以专业的技术、服务为患者提供一个放心、安全、规范的就医场所，真正发挥“专科专病专治”的诊疗特色，将“专业男科”的优势转化为患者满意的疗效！
第二篇 医院业务工作风格
在工作中，我们提倡团队精神、配合技巧的大力推广及应用，在日常工作中，重视各科室之间的有力配合，共同开发！作为一名医生应该用自己的人格魅力，将各辅助科室有机地结合起来、凝聚起来，让大家都能自主地为您工作，积极地配合您！这就要求我们在日常工作中要有专家的风度，有专家的形象，对辅助科室要传、帮、带，多教授他们新的医学知识、专业知识、工作方法及配合技巧，多鼓励他们，多提醒他们，同时也要不断的给他们压力，使他们有学习的意识，不断提高自我！特别强调：我们坚决反对个人主义及自我主义；动辄侮辱漫骂辅助科室人员的行为将被坚决抵制！
另外，在业务上我们追求好的过程必然有好的结果，以下业务指标是我们每天、每周、每月的关注重点！ 首液：也就是初诊，挂号后通过做工作输液(治疗)人员。
首液率：首液人数除以挂号人数,要求正常指标为80%以上，目前医院总体为75%左右，望共同提高！
疗程：根据不同的病种，设定不同的疗程天数，一般单纯包皮7天以上，感染及前列腺15天以上，日前本院成功案例为包皮20天，感染（前列腺炎）45天。
中断：未达到正常疗程天数的算中断。
中断率：中断人数除以首液人数,要求正常指标为40%以下。
平均处方：个人总费用除以个人总人数为平均处方，在此我们暂不作
硬性规定，大夫可酢情灵活调控，现在本院平均处方为450—500之间，供参考。
随诊：疗程结束后，定期来院复查，同时进行巩固治疗，或进行二次开发，目前成功案例为主疗程14天后停止治疗，一星期后再开发28天，供参考，现在每天随诊患者为20—30人左右。
理疗比例：理疗费用占总费用的比值，因此项指标与治疗效果紧密相连，一般参考值为(70-80%)。
接诊思路：首液是一切业务的基础，所以在接诊中切忌推病人，想尽办法抓首液；疗程是核心，首液后就要抓复诊、抓疗程，每天都要加强工作确保病人第二天能复诊，这就需要配合！医生是龙头，带领辅助科室做全面细致的工作！调方是关键，处方需要调整，有高有低，动态变化，让病人有新鲜感有神秘感，摸不透治疗方案想骗方也无从下手！医生要以主任的姿态出现在医院，必须教育辅助科室，要传授他们工作经验，加强默契感！
总的工作原则是：以病人为中心，围绕病人开展工作，尽量让病人都得到治疗，抓首液、重效果、讲配合！
第三篇 聊城市场情况
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