篇一：TPS丰田生产方式学者山田日登志与大野耐一
TPS丰田生产方式学者山田日登志与大野耐一
日本著名的丰田生产方式学者山田日登志与大野耐一
1987年8月的对话录
作者：山田日登志
是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物 ？
山田日登志：丰田生产方式是推动当今世界进步的先进的经营学，那么是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物呢？
大野耐一：战前，在日本没有生产性这个词，那时只说能率。有时见到从德国回来的技术人员，说起德国人干的活是日本人的三倍。这个差距可太大了，到了战后，美军总司令说美国的生产性是日本的八倍。我想人的能力不该有八倍的差别。是不是制造方法的不同呢？
当时，丰田汽车工业的丰田喜一社长说，如果用三年还追不上美国的话，日本汽车产业关门算了，所以如何缩短日美之间在制造方面的差距是一个大问题。由于这样的追赶意识，必然把眼睛死死盯住现场。
山田日登志：我看了丰田内部资料上这样写着：昭和22年(1947年)已经开始每个工人操作两台机器了。大野耐一：当时看到在车床上干活的工人抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台车床，因为对机床不信任，所以人要不看管就不放心，如果对机器下点功夫，那么何止是二台呢，干三台，四台都有可能。把机器的工作和人的工作清楚地分开考虑是非常重要的。
使人和机器适当的配合进行生产，就能在最大程度上左右生产性，这是一个要点。
山田日登志：现在，在各种企业都有一个人操作二台或三台机床，听说在操作者方面有很大的压力，在当初，也一定有不少困难吧。
大野耐一：在纺织机械上，一人操作多台机床是理所当然的，无论在哪个纺织企业里，为了使线索机流畅，工人们都是操作多台机器。
但是确实有人忠告过我，在汽车企业里原封不动地采用纺织厂的作法是会遇到很多麻烦的。当时我的工作就是把什么工作和什么工作组合起来，总体布局应当怎样等等，相当困难。
即时把个别车间的生产力提高了，而半成品却增加很多，于是开始编制工艺流程，考虑实施一人多工序的作法。
昭和22年那会儿，曾经把变速箱里生产线由15人减少到2人。就在这时，丰田开始上了美国的生产性。山田日登志：那时，多余的操作者怎么处理？
大野耐一：多余下来的人进行巡回保养,就是现在说的改进小组，减少时把优秀的人除掉，说的就是这个道理。现场操作必须设置得即使外行人也能干，在现场不要设置人，设置了人，也就产生了依赖思想。过去，丰田纺织工厂让能手干多台机械，这可能是因为丰田纺织的机械不好，线很容易断(笑)，而我们到日本纺织厂去一看，是让新工人多台机床，而能手们干挂钩的工作，才知道两个厂在能率方面的差距。
当时，在纺织协会有接线的比赛会，而总是丰田纺织的人得奖，可见是以为接线技术优秀的缘故，反之，由于丰田纺织厂的机械经常断线，也就要求操作工作熟练才行。如果不这样，对作业的方法和要求不清楚的话,工作就要麻烦。
山田日登志：当时汽车产业怎么样呢？
大野耐一：当时排列顺序是日产、五十铃、丰田、日产把美国的生产线原封不动地搬来，在发动机厂，组成了三十个人干的生产线。那条线如果搬用战斗中的人海战术，则需要100多个人。由于我偶尔也干干工会的执行委员，能够了解同行业其他公司的状况，我很清楚地记得，当时日产职工责备生产线不好，但和当时的丰田生产线相比，日产的要好的多。此时在丰田，发动机厂超过100人，第一、第二、第三机械厂分别为500人。
总之，说干啊干，一心只考虑提高生产率。当时虽然需要载货车，但日本整体处于贫穷时代，即使制造出来了也卖不完，结果导致了丰田的危机。
“生产过多就是问题”也是从那时开始
山田日登志：那是什么时候的事?
大野耐一：是1950年,年初重新整顿,削减了2000人，日产量由1000台缩小到820台。
后来，6月份朝鲜战争以后，一下子布置了增产体制，然而人员却未增加，只是提高了生产率。山田日登志：你当初是用什么方法干起来的呢?
大野耐一：那时可真艰难,我想这样干,可谁也不给我干(笑)，人哪，很难照别人说的干，可是，见到了实际效果就软下来了，当时美国是很伟大的，而且大家都公认，日产、五十铃比我们先进很多。所以，有时即使想了，不干就不会有结果。
大野耐一：基本思想是福特的流水作业加上泰勒的科学管理法,在高专时代,(现名古屋大学)听到的事给我一个启发。可以说将与福特,泰勒两者很好的组合起来就是丰田生产方式。
可是,经过很多年，在进行这些改进方面,也还是利用了所有一切的智慧。还应用了美国开发的监督训练法(TWL).特别是教育人方法，改进的方法，就是从TWL中引用的。
教育人并不是听部下说“明白了”就行了，如果看到部下的动作不能马上判断好坏是不行的,在改进方面,改进过一次的地方进一步地改进，这一点很重要。
山田日登志：原来这里面吸收了很多知识!我虽然读了一些书，并不断地用到现场上去，可仍感到困难。
大野耐一：只读书还不行，不实地干不行，对时间研究就是这样，虽然拿着停表，实际到现场用不上，看到操作者的动作，不能直接判断是快是慢，那是不行的，人的工作要有一定的节奏的，只是漠然地看是不明白的。
尤其是脚的动作很重要，要是溜溜达达地那样走，就会使操作方法搞错。当我们有了疑问，感到困难或寻找什么启示时，只要到现场去就行，现场是学习的场所，方案是好是坏，只要到现场去看，一下子就能判断，而且还会出现新的问题.工作就是这么回事。
山田日登志：“生产过多就是问题”也是从那时开始的吗?
大野耐一：当时有现场的问题，是由于加工过多而造成的浪费，使查找的浪费很大，由于有中间仓库，要办入库单，出库单等手续，好容易放到仓库里又没了，可不得了。那时听到一种叫超级市场的方式，那是1951-1952年的时候。
我们说要在中间仓库里加强管理,但很难作到，补充的零件经常被盗，警察方面要我们提出申请报告，我们就得把盗案的始末写明，当时物品非常重要，像铜合金等是很贵的。于是，加工好的零件不放入库，而是放在明面柜子上。这样。到了明天东西要是没了，马上就知道了。
现在，学者们把丰田生产方式说成是后工序的领取方式，而事实上，开始是从买东西想到的，不用钱去买，而使用看板去领取，因而诞生了看板方式。超级市场方式是从1952年开始的，直到1963年丰田获得德明奖时都一直这样叫的，获德明奖时，要说超级市场方式有点怪。所以还是称看板方式。
我还记得，看板方式这个名字正式使用后，美国人知道了，说真难听，我们很烦恼。那时东京在召开奥运会，当时使用了把同时干的事叫同步的词，那是游泳中的词，于是也有人把看板叫做SMC(同步、方法、卡片)的说法，实际上也这样叫过。
实施带人字旁的自动化
山田日登志：丰田生产方式也说成平准化的大前题，在各行业要实施丰田生产方式时，最大难题就是这个平准化。平准化的思想是什么时候开始萌发的？实施后情况怎么样？
大野耐一：那时后来的事，超级市场方式实行后，前工序若不干好了就不能拿到后来的工序上来，尽管如此；后工序怎么也会发生零乱的现象。尽管某条生产线特别忙，而相邻的线却在等待，这边有反常，由此产生了平准化思想。一个工厂，若是每天干同样数量的同种产品，作为一个工厂的能率是最好的，但是若不考虑能否卖得出去就干的活，就会成为库存，或不得不成为呆滞金，即使有了若干种类产品，如果不取得平衡的话，消费者也不会买，这样生产管理上就有难度了，当取得平衡时，公司就能赚大钱。
山田日登志：为了开展平准化，换件的生产准备就成了大问题吧。
大野耐一：换件的生产准备时间长，是一种浪费，这在早些进修时候就已经知道了，但是如何使用时间缩短，在这方面花了很长时间。最初，是通过严格管理，训斥这叫他们干，但是，拿出父亲的威严来吓唬。这种教育方法不好，所以一直不行(笑)。那时，听说新乡重夫先生的教育方法很好。我们就把他请来。当时叫做“P讲习”。但是，把要花几个小时作的机床准备工作一下子缩短。在管理上想得通，而实际上是很难的。即使在公司本部，所有的机床实现单件生产准备也花了好几年，不，差不多十年的工夫。尤其是在实现“调整为0”上面花了很长时间。
山田日登志：实施带人字旁的自动化，即智能化(赋予设备以人的智慧)是什么时候开始的？
大野耐一：关于智能自动化在学生时代，(名古屋工专)就学习过。我学的是机械专业，但当时其他学科的讲座也能听，有时也去听纺织科讲座，在纺织专业关于智能自动化(赋予设备以人的智慧)有明确的定义，所谓智能自动化是带有叫停动作的自动机械。
但是，现实的车间，特别是汽车产业中的机械，可以说全都不带这种智能。经常产生废次品。哪个时候，重新回来看丰田佐吉翁发明的智能自动纺织机，这真是了不起的智能自动机啊。那时还没有电动机，在那种纺织机上，采用了一种自动停止装置，不论经线或纬线，哪怕有一根断了也不会出现不良品，而在现在的带自动控制的机械上，也很少有废次品和自动停机的关系明确的联系起来。
为了机械加工中利用人的等待时间，搞以人操作2台，3台机床。在这种情况下，当不良品出现时如何把机械停下来就显得特别必要了。如果不这样，就得要人来看管机械了。朝鲜战争开始后，由于不断地飞速增产，购入了很多自动化机械，尽管是自动机械，实际上在每台机床边还配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员来修理。
这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来，于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢？所以把传感器装到了机械上。在某一台机器上装了传感器，把自动叫智能自动，后来就接连不断地装来。如果，确定不需要人来监视了，这下组长就不得了了。
在这之前，组长的工作比较舒服，当智能自动以后，不需要操作者了，组长必须往返于停止的地方，而且不知道那里的机械停了，组长可忙坏了。
这是，想出了一个办法，装了一个灯光显示板-指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保持生产正常进行。
由于安装了指示灯，少人化的状况能够清楚地以数字表现出来。到了现在，不仅在机械车间，甚至用到了总装线，就连生产线暂停的时间也能表现出来了。明确带人字旁的自动化，也就是自动停止装置的意义，是件大事。
山田日登志：以您的观点来看，人的工作应当是怎么样的呢?总之,在标准作业的观点来看。
大野耐一：说到标准作业，藤本俊(曾任丰田车体会长)起了很大的作用，从1949年起，使用了IE(工业工程)的方法孜孜不倦地调查机械的能力，编制了现在说的各工序能力，这个表其了很大作用。特别是在一人干多工序时，根据这个表，现在现场正在干哪种作业就很清楚了，当时把它叫做”看板”，那是标准作业图的雏形。现在，把生产节拍，标准在制品数，安全，质量检查，等等都在记上面，逐渐地变了，从而起经营也有了进步(笑)。
现在，各车间都挂有标准作业图的行业不太多，而汽车行业的标准作业化从相当早的时候就已经实现了。所有行业都会关心丰田生产方式
山田日登志：丰田生产方式思想的出发点，是丰田喜一朗先生的“准时化管理”思想吗?
大野耐一：现在回想起来，实际上是各种各样的措施在现场上应用的结果。比如集装箱方式，原来是丰田纺织时代的事 (注:大野是从丰田纺织调转到丰田汽车来的)，在丰田纺织用小斗车搬运，扑通一下子倒出来。我们到日本纺织一看，女工把零件送到一点点少下去的工位上去，这个方法效率高，所以带回到丰田来，利用到后工作序领取方式上来。
在搬运方法方面，让搬运者装卸(当时,有开车执照的人很少)这也是出自减少浪费的思想，在火车方面，客车与货车是明显地区别开来，从这里得到启发我们想到了接力式运输方式。
山田日登志：大野先生努力的成果后来扩展为大的话题,那时第一次石油危机之后的事吧!
大野耐一：我带丰田的协作公司去指导，正当为建立强化的体制，开展“减少工时运动的时候”，正好发生了石油危机。并不是意识到了石油危机才那么干的，当时并没有想到要长期持续高速发展，而是想着不是什么时候发生危机才能干的，结果成了好事。因此，新闻界纷纷扬扬说“丰田之所强大，是因为在看板方式中有秘密，”许多人纷纷来访问，这种方式被称为减产经营，这是,丰田生产方式得到了社会的瞩目。山田日登志：那时形成了丰田生产方式热，那时我也在经营学会帮忙，学到了不少知识。
正好那时，《丰田生产方式》这本书出版了。
大野耐一：那是1978年，那时各种讲习会叫我去讲学，我感到有必要让大家理解看板方式，因此写了此书。
工业化社会是从物资贫乏的农业社会发展而来的，不久，物资贫乏的现象没有了，生产方式由此以生产为中心的思想变成为以市场为中心的思想了，生产流程反过来了，一般来说这是很难理解的。
山田日登志：我记得，那时我正在生产性本部工作，说是归拢到一起干就会成本低，这真是了不起的变化。
大野耐一：大家都是这样。在必要的时候只生产必要数量的，顾客需要的产品是最好的了，这一点大家很难理解。
山田日登志：从字面上好理解，而实际上要让工厂这样做是很难的，于是，大家感到丰田生产方式是格外艰难，感到无从下手。
大野耐一：那是站在过去生产方式的延长线上考虑问题，如果把那种有计划的大量生产方式原封不动的换成丰田生产方式，那很难的。不从思想方法上来个根本的改变，那是不行的，尤其是经营者没有实施丰田生产方式的姿态，直接影响到结果。
说到合理化，很多人认为很难，其实就是去查找“浪费散乱，不合理”现象，并努力去消灭它。如果把卖不掉的东西认为能卖掉而去制造，这就是发生浪费的最根本的原因。
山田日登志：但是，以某种形式引进丰田生产方式因而取得了成果的企业逐渐多起来了。
最近，就连我在这里也有很多从美国、法国、意大利来的带着问题来的经营者。
大野耐一：海外对丰田生产方式也关心起来，这是因为有些地方，例如在美国等地方是可能适用的，掌握得好的地方都在应用着，还有一个原因是出于对日本经营方面的关心。
山田日登志：今后，一切工业产品都到了过量生产时代，都只能赚一点钱，不仅是汽车，所有行业都会关心丰田生产方式的。大野先生说的限制经营，我想肯定会以什么形式在世间落脚，我将拭目以待。
篇二：经典精益书推荐
经典精益书推荐
1.《改变世界的机器》第一本系统介绍精益生产的书籍，美国精益企业研究所 JIim womark Dane John 著
2.《精益思想》对丰田生产方式进行系统的总结，并提炼到思想、文化的高度。能让读者整天理解精益生产的精髓。作者同上
3.《价值流图析》给读者介绍如何去看企业的流程，识别流程中的浪费和改善的机会，通过价值流分析科学的设定精益生产实施的目标和过程。作者：
4.《金矿》描述一家濒临破产的企业通过实施精益生产扭亏为盈。通过故事的形式，读来非常轻松有趣，又能领悟精益理念－－－“听过精益”和“理解精益”是两个不同的门槛，现场“执行精益”又是另一个更高的台阶。作者：Freddy Balle/Michael Balle/赵克强。
5.《丰田生产方式》大野耐一 丰田生产方式鼻祖大野耐一第一次系统的将自身的工作体会，和TPS系统核心精髓和原则和大家分享，可以让我们感受到与TPS最近距离的接触，感受大野耐一先生的“固执”。
6.《新丰田生产方式》非常详细的阐述了丰田生产系统各模块的实施方法，是一本非常难得的生产管理书籍。
7.《丰田汽车案例》杰弗里.莱克；从丰田生产方式的基础及文化观念入手，通过分析和实证的三手段，表达了TPS消除浪费的核心，说明了建设丰田生产方式的14个原则。
8.《价值流管理》汤姆、舒克；循序渐进的介绍了实施价值流管理的八个步骤，可以看一看，但实物性不强，理论多一些。
9.《精益物流管理》一本介绍精益生产中物流形式，介绍内容有点枯燥，理论性太强，不具备实践指导意义。
10.《最新IE现场管理》石渡淳一、加藤贤一郎；最生动、最形象、最具体的描述IE改善方法，通过大量的案例（图文并茂）展示改善的过程，改善的窍门。目前为止，我看过的最好的IE书籍。一本IE工程师不得不看的书。
11.《精益生产方式－－JIT》国内出版物，其中关于“生产平衡分析”还有些作用。
12.《精益生产方式－－现场IE》和很多IE的书籍一样，实践指导性不强。
13.《KAIZEN-改善》
14.《全面可视化管理》岳华新；用图示的方法展示现场可视化实施标准和方法。国内最全面的介绍可视化的书籍，简单易懂。
15.《丰田模式》精益生产的18个黄金法则－－从18个方面阐述精益生产实施的原则，有一定的道理，但谈每一条原则的时候连贯性不强，不够系统。但还是值得一度，因为有个别观点还是比较突出的。
16.《精益之道》
17.《第二汽车世纪》
18 《创建连续流》精益企业中国出版
19 《精益物流》精益企业中国出版
20 《创建均衡生产》精益企业中国出版
21 《丰田文化》 一本全面介绍丰田人才育成体系和文化基因的书 22 《丰田产品开发体系》适合研发人员运用精益思想的资料
23 《丰田生产力》
24 《丰田改善力》
篇三：管理学经典著作目录
管理学经典著作目录
1. 哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克著的《管理学》（第十版），北京：经济科学出版社
2. 周三多，陈传明，鲁明泓编著的《管理学——原理与方法》（第三版），上海：复旦大学出版社
3. 斯蒂芬·P·罗宾斯等著 管理学（第7版）（管理者经典阅读） 2004-04-30
4. 德鲁克：“管理大师德鲁克三卷本”： “管理大师德鲁克的卓见”3卷本———《个人的管理》、《组织的管理》、《社会的管理》 上海财经大学出版社
爱迪思_企业生命周期.pdf
巴纳德_经理人员的职能.pdf
布莱克和穆顿_新管理方格.pdf
大内_Z理论.pdf
戴尔_伟大的组织者.pdf
德鲁克_管理：任务、责任、实践(上).pdf
德鲁克_管理：任务、责任、实践(下).pdf
法约尔_工业管理与一般管理.pdf
雷恩_管理思想的演变.pdf
卡斯特等_组织与管理.pdf
罗宾斯_管理学.pdf
明茨伯格_经理工作的性质.pdf
纽曼和萨_管理过程：概念行为和实践.pdf
泰罗_科学管理原理.pdf
Stephen P. Robbins_Organizational Behavior.pdf（英文） 哈佛商业评论历年经典文章合集.RAR（英文）
English for Management.pdf（英文）
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罗宾斯_管理学第七版.pdf
孔茨等_管理学精要.pdf
基坎等_全球营销原理.pdf
工业工程（IE）.pdf（英文）
德鲁克等_知识管理.pdf
奥肯_平等与效率.pdf
巴比_社会研究方法.pdf
巴达拉克_界定时刻：两难境地的抉择.pdf
巴格海_增长炼金术.pdf
班佛尼斯特_合成世纪.pdf
贝尔_后工业社会的来临.pdf
贝尔纳_科学的社会功能.pdf
贝塔朗菲_一般系统论基础发展和应用.pdf 彼得_职务升迁的奥秘——彼得原理.pdf 彼得斯_探索企业成功之路.pdf 彼得斯_寻求优势（摘译）.pdf 波特_竞争战略.pdf
大前研一_企业家的战略头脑.pdf 大野耐一_丰田生产方式.pdf
德赫斯_长寿公司.pdf
德鲁克_管理的前沿.pdf
德鲁克_管理实践.pdf
德鲁克_有效的管理者.pdf
弗莱姆_增长的痛苦.pdf
哈默和钱皮_改革公司.pdf
盖尔西克_家族企业的繁衍.pdf 波士顿顾问公司_公司战略透视.pdf 西蒙_关于人事行为的科学.pdf 西蒙_管理行为.pdf
国家竞争力.pdf
哈拉尔_新资本主义.pdf
海勒_财富首脑译丛安德鲁·格罗夫.pdf 海勒_财富首脑译丛比尔·盖茨.pdf 海勒_财富首脑译丛彼得·德鲁克.pdf 海勒_财富首脑译丛查尔斯·=汉迪.pdf 海勒_财富首脑译丛杰克·韦尔.pdf 海勒_财富首脑译丛史蒂芬·科维.pdf 海勒_财富首脑译丛汤姆·彼得斯.pdf 加尔布雷斯_丰裕社会.pdf
科特_变革的力量.pdf
科特_权力与影响力.pdf
科特_现代企业的领导艺术.pdf 科特_新规则.pdf
科特_总经理.pdf
科特勒_营销管理.pdf
肯尼迪_西方企业文化.pdf
孔茨_管理学第九版.pdf
奎恩_创新爆炸.pdf
拉姆齐_美国企业竞争六大经典战例.pdf 罗宾斯_管人的真理.pdf
马基雅维利_君王论.pdf
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米勒_美国企业精神.pdf
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诺思_经济史中的结构与变迁.pdf 普拉哈拉德_竞争大未来.pdf 普瑞斯_以合作求竞争.pdf
钱学森_论系统工程.pdf
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