篇一：决策执行力不强的表现、成因及对策建议
执行力是领导干部贯彻落实上级战略决策、方针政策和工作部署的操作能力和实践能力。提高决策执行力是新形势下加强党的执政能力建设的重要组成部分，是加强政府自身建设的核心问题，也是深入贯彻落实科学发展观，推动全县重大决策得以有效落实的客观要求。
一、当前决策执行力不强存在的主要问题
近年来，我县在加强决策执行力上做了大量工作，取得了一定成绩。
一是不执行。极个别单位对相关政策、制度、规范等执行不到位，存在对抗执行，有令不行、有禁不止的现象。
二是乱执行。
三是慢执行。落实工作自觉性不强，工作拖拉，效率不高。
四是虚假执行。以会议落实会议，以文件落实文件。
五是被动执行。
六是难执行。
二、当前决策执行力不强的原因分析
“决策、执行、监督”是党委政府运行的三个重要环节。
(一)从决策层面分析
一是决策缺乏科学性。有的工作部署在决策前缺乏对其科学性、合理性的周密考虑。如红宇大桥的建设、污水处理厂、垃圾处理场的建设、河道污水管的建设、沿河绿化美化工程的建而拆等，虽是利民工程，但结果老百姓却不太满意。
二是决策缺乏协调性。个别政策在出台前，显得仓促，前瞻性不够，有些政策相互衔接不够。如招商引资与园区的建设、土地的供给等方面都存在不协调的地方。
三是决策缺乏稳定性。个别领导决策随意性大，朝令夕改, 缺乏稳定性。一个决策前后缺乏连续性和稳定性，直接影响到决策执行主体及目标群体对决策的认同和接受程度。
(二)从执行层面分析
一是执行力氛围缺乏，执行意识淡薄。执行主体有些对工作态度不端正, 官僚主义严重, 对岗位认知有偏颇，作风浮躁, 逃避执行困难和责任, 布置多落实少, 导致任务久拖不决。部分领导素质和能力不高、 悟性不够, 不能正确领会决策意图, 只会用会议落实会议, 文件落实文件。
二是决策认知缺陷，执行能力有限。一方面，执行者认识上存在问题。由于对决策缺乏高度认同，执行的自觉性有所减弱。不能准确理解上级的意图和决策的精神, 对政策精神理解不透, 导致决策执行起来“走样”、“ 变形”。另一方面，执行者素质问题。由于执行者政治业务素质不高，水平有限, 对有关政策浅尝辄止, 不求甚解, 凭经验主观片面地理解和执行政策, 政策的尺度总是把握不准, 使执行不能正确地体现决策目标。再一方面，执行者管理上存在问题。
篇二：执行力不强问题自我剖析
执行力不强问题自我剖析
首先应找出影响执行力的原因，为什么往往在执行时会大打折扣，本人归结原因有如下几点：
有时侯因为忙碌或其它原因，往往事情未能按计划完成，这与时间管理有一定关系，一个懂得合理安排时间的人，我认为应具备以下几点：
1、 每天写工作日志清楚每天需要做几件事；
2、 懂得多件事情同步开展，减少等待浪费的时间。
3、 对过程管控跟踪，把事情一次做对。
4、 对无法按时计划完成的事情，应提前和主动的向上级或相关部
门报告。
二、 团队协作还有待加强
不管是单个部门还是多个部门，有时侯在执行某件事情或某个项目时，团队的不协同和不配合直接影响着执行力，如何提高团队执行力，我认为首先要搞清楚什么是团队合精神？本人分析主要表现为下几点，若能做到如下几点我相信我们的执行力会有一很大的提升。
1、 A》要有共同目标，B》要有团队意识，要清楚在部门里永远不
是你一个人在工作。C》要有责任心。
2、 同事之间要相互尊重，承诺要尊守，相互要帮助，成就要大家
共享，责任要共担，任务要共同完成。
篇三：“执行力不足”八大病因
“执行力不足”八大病因
一、流程不完善
流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下，首先应检查：企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。 检查流程，应首先要检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，还应该检查流程是否格式化、模版化，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。
流程检查还应包括检查流程上流的是什么内容。近年来，许多企业都在优化、再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢？概括起来有四方面：一是物流；二是信息流；三是现金流；四是文化流——流程上流的是企业的个性和特色，也就是企业文化。之所以企业能够在竞争激烈的市场上被顾客识别出来，关键原因是流程上流动着企业与众不同的基因，流动着企业的形象代言人，即员工的行为方式，流动着企业基本的价值趋向和理念。
二、制度不支持
如果流程没有什么问题，就检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充分尊重人文情怀：过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度；过于宽松了，约束力又不够。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。此外，还应关注流程上流的内容是否正确，内容是否为乱流等。
三、监管不到位
即便企业有很好的流程和管理制度，但如监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员素质有问题，甚或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。如果监管者办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚；如监管者素质低下，根本不懂得如何监管，那么势必会监管无力，导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，乃至是否真在忙；如监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的制度，那么将极大限制人们的积极性和创造，甚至促使员工为了迎合监管而忙；如身处高位的人没有被监管的意识，甚至领导带头忙，超越流程和制度，那么监管力量也将大大削弱。
四、技术不匹配
大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题。正常情况下，管理手段落后会极大限制企业的管理效率，尤其是制造业里最明显。同样是电脑，286和奔腾的运行速度和工作品质是天壤之别；同样是信息传递，宽带和拨号上网的速度也有成倍的差别。更重要的是，设备落后会影响到员工的情绪，而情绪是相互传染的，进而影响到工作积极性。
但是，如果技术手段太超前了，也会限制企业内部的工作效率。这是因为企业环境不支持设备的运作，影响设备正常工作能量的发挥。因此，可能放着高
级设备反而用不上，或用时又发挥不出其应有的效率，而且在与其他流程环节对接时提高了工作成本，自然也会降低工作效率。
同时，管理技术手段不仅要与企业的实际环境相适应，而且应与企业的外部环境相适应。如果企业内部的局部工作效率高，但与之对接的外部环境的工作效率低，大家就只能处在无休止地无奈等待之中，必然工作效率也会随之降下来。
五、员工素质不高
很显然，员工的职业素质在极大程度上决定着工作效率。员工的职业素质就是整体员工的职业品质。什么是品？品就是员工与工作有关的社会属性，主要是指与岗位有关的职业道德。什么是质？质是指与岗位有关的自然属性，包括：职业意识、知识、技能、智慧、资源等。而其中的职业意识又是至关重要的。职业意识是什么呢？就是指在岗人员应该知道自己该干什么和怎么干。
有些企业之所以效率低下，就是与企业员工的品质有关，尤其与质有关。一个质地很好的员工，其工作效率可能是一般员工的两倍、3倍、甚至10倍以上，更重要的是工作质量不一样。布置同样的工作，质地优异的员工可能一天之内就完成了，而质地差的员工非常努力，却一周后才完成，而且工作质量根本不可能与质地好的员工同日而语。仅从花费的时间量来说就有7倍的差距，更不用考量质的差距了。但在长期平均思想的支配下，员工之间显然不可能有7倍的薪金待遇，自然那些质地优秀的员工会逐渐流失，沉淀下质地一般的员工。留下的员工虽然职业道德很好，非常努力，都很忙，但企业的整体工作效率却很低下。
六、主管能力有限
俗话讲：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。尽管大家都十分忙，但由于高级管理人员能力有限，不具备战略上布局谋篇，不会在战术上指挥协调，更不能很好地识人、用人，不能有效地充分利用有限的资源，不能够做到知己知彼、知天知地，所以造成在错误的时间、错误的地点、用很优秀的士兵打错误的战斗，失败肯定是必然的。
作为主管，尤其高级主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道你的一个指令将会传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙。如果忙了半天没有效果，是无为的劳作，甚至是负面的劳作，若领导者又不敢承担责任，试想其结局会如何？如果这样的次数多了，员工也就疲了。然而又不能违抗命令，怎么办？员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就自扫门前雪。结果大家都在忙，其实是各忙各的，是装着忙的样子给上级主管看，一级骗一级。
七、文化导向有误
企业文化的导向也影响着企业整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识和协同作战能力，那么尽管每个人都想当英雄，每个人都很忙，但是大家没有养成协同作战的意识和习惯，个人、部门之间存在着边界高墙，效率也高不了。更为严重者，担心他人可能成为英雄影响自己，于是制肘他人，甚至使绊儿。
如果企业倡导“忙”文化，那么员工必将为忙而忙，这在一些成长型企业特别明显。老板最看不惯的就是大家闲，员工一闲，老板心里就堵得慌。于是不问员工是否完成了任务，而只看是不是在忙。有的老板不直接说闲的员工，而是转弯抹角地去表扬忙的员工，尤其重点表扬加班加点的员工。殊不知，员工之所以加班，大多是因为质地不行，上班时间忙不到点子上，瞎忙；而有的人，就爱下班干活；更有甚者是品的问题，故意加班给老板看的。结果老板发现了加班者
就表扬，下面就必然会为忙而忙。结果是越忙越受到老板的表扬，越表扬人们就会越忙，忙而无效。
八、企业战略有问题
大家都很忙，而企业整体效率低下的另外一个原因就是企业的战略定位和战略导向有问题。俗话讲，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，作为一个企业，最怕的也是入错行，企业现有的资源不支持企业开拓某一领域，而企业的战略制定者自认为可以，结果误进某一行业。这样的话，无论员工多忙，都无法产生客观的效益，累死也够不着。企业的战略定位出错除了表现为行业战略错位以外，还表现为目标顾客定位、商域定位、经营模式定位等出问题。无论是哪一方面定位出问题，都将影响企业整体的效率和效益，大家都很忙，就是看不到效益，当然也就谈不上效率。企业在战略导向上容易出的问题是，战略方向错误和战略方向不定。如果是战略方向错误，整个南辕北辙，无论员工如何忙，也都是负效益和负效益；如果是战略方向摇摆不定，忽左忽右，员工很忙，但尽是重复劳动和无谓劳动，谈何效率和效益。
领导力像爱情：是一种责任
领导力大师沃伦-本尼斯说，魅力不是发挥领导力的先决条件，而往往是你发挥了领导力的结果。
领导力像爱情
我常常比喻说：领导力像爱情。领导力和爱情有哪些相似之处呢？也许多得超出了你的想象。
领导力像爱情，人们难以定义
我们似乎很熟悉爱情，每个人似乎都经历过，都看到过。爱情在生活中无所不在：文艺作品在描写它，电视节目在娱乐它，商家在消费它，人们在八卦它??但是如果问你爱情是什么？你很可能张口结舌，一时难以作答。
领导力像爱情，似乎人人都知道它是什么，却又难以给它一个清晰的定义。在我的“领导力工作坊”上，一些企业高管在回答自己对领导力的定义的时候，张口结舌难以作答。尽管他们应该每天都在经历领导力活动，却难以定义领导力。 领导力像爱情，人们渴望拥有
似乎每个人都渴望爱情。哪个少男不钟情，哪个少女不怀春？渴望爱情的还不只是18岁的少男少女，也包括80多岁的老人，比如在82岁时再婚的诺贝尔物理学奖获得者杨振宁。
领导力像爱情，人们尽管难以定义它，一时说不清楚它是什么，但是又知道它是好东西，渴望拥有它。在企业中，从CEO到总监、部门经理，甚至一个普通的员工，都渴望拥有领导力。
领导力像爱情，人们常常失望
人们常常对领导力失望，因为人们在组织中看到最多的，似乎不是卓有成效的领导力，而是平庸甚至是失败的领导力。完美的爱情就像卓有成效的领导力一样，在现实生活中又是那么稀有，所以，人们也常常对爱情失望，甚至绝望。 因此，就像许多人不再相信爱情一样，许多人也不相信领导力了。他们愤世嫉俗地说：哪里有什么领导力？只有权力、钩心斗角、拍马屁、利益、运气、关系??罢了。一个商学院教授就对我说：哪里有什么爱情？只有传宗接代！ 领导力像爱情，是一种活动
爱情是一种活动。爱情不仅仅体现在甜言蜜语之中，或者情人节送玫瑰花这样的行动之中。爱情更多地体现在给予对方的支持、关心、理解，彼此的相依与相伴的行动之中。
美国的传奇篮球教练约翰。伍登（他也被公认为领导力大师）这样说爱情：“它意味着给予。它意味着分享。它意味着原谅。它意味着理解。它意味着耐心。它意味着学习。它意味着总是考虑另一方，另一个人。”
领导力像爱情，也是一种活动。在我们的初级定义里，领导力是带领团队实现目标的活动。领导力体现在行动和成果之中。比如，张瑞敏的领导力体现在他带领海尔员工，把海尔建设成了中国一流企业的行动和成果之中。
领导力像爱情，是一种关系
爱情是一种关系，首先是两个爱人之间的关系。领导力像爱情，也是一种关系，首先是领导者和追随者之间的关系。那么，不管在爱情中和在领导力中，你都不能一厢情愿地行事。也就是伍登教练所说的：
婚姻要求每个人倾听另一方。就像我说的领导力那样：“你必须努力去找到最佳方式，而不是你自己的方式。”
但是，领导力的关系也可能很复杂，就像爱情中可能会有第三者一样，领导力中也可能会有误导者。这样复杂的关系会带来危险。
领导力像爱情，是一种危险的活动
爱情能让人茶饭不思、形销骨立，甚至让人发疯、杀人、自杀。想一想中国最著名的爱情故事梁山伯与祝英台，想一想西方最著名的爱情故事罗密欧与朱丽叶，再想一想这两对主人公的最终结局，你就很难否认：爱情是一种危险的活动。 领导力像爱情，也是一种危险的活动。爱情的危险往往来自其中错综复杂的关系，领导力的危险也一样。前面提到的误导者，就是领导力中的主要危险之一。 领导力像爱情，领导职位像婚姻
领导力像爱情，领导职位像婚姻。婚姻不等于爱情，领导职位不等于领导力。拥有领导职位并不等于拥有领导力，就好像拥有婚姻并不等于拥有爱情。
尽管婚姻和爱情不能等同，但是婚姻给爱情提供了一个长期的平台。同样，领导职位也是发挥领导力的一个平台。
领导力像爱情，不是曾经拥有就永远拥有。许多人因为爱情而进入婚姻，但只有双方都付出努力来经营爱情，爱情才可能延续，婚姻才可能成功。
同样，即使你曾经发挥领导力，你同样需要在现有的或者新的领导职位上继续修炼领导力，才有可能在领导职位上获得持续成功。
领导力像爱情，是一种责任
恩格斯说：“如果说只有以爱情为基础的婚姻才是合乎道德的，那么也只有继续保持爱情的婚姻才合乎道德。”恩格斯的这句话，可以理解为：爱情是婚姻的道德责任。
领导力像爱情，也是一种责任。发挥领导力，带领团队实现目标，是担任领导职位的人的责任。跟爱情是婚姻的道德责任一样，领导力是领导职位的道德责任。
谦卑领导力：由优秀变卓越
要证明，你有什么才能成为一个有效的领导者，人跟着你的方向呢？那就是谦卑。“稻穗是越成熟，头越低垂”。同样道理，人越伟大，越谦恭恳切。只有
那种半桶水的人，才会摆架子、自大。公司也一样，规模越大，从业员的态度，也应更加谦恭恳切，否则将破坏公司的信誉，也会受到社会的指责。——松下幸之助在员工会议上的发言。
谦卑是一种姿态、一种睿智，不是在势高一等的人的面前畏缩。正是因为许多人无法真正理解它的含义，所以才变得虚荣、自负，正如牛顿晚年时说过的一段话，很多人都不能理解一样。他说，在科学面前，我只是一个在岸边拣石子的小孩。其实，他并非是假装谦虚，而是在感叹自己的一生。牛顿穷尽毕生之力，终于看到了宇宙的浩瀚无际，但同时也看到了自己的局限性。也就是说，知识无边，谁也不可能全通，即使有所成就，也只不过是沧海之一粟罢了，又怎能以此作为炫耀的资本呢？更何况山外有山，人外有人！
中国最早的典籍《尚书》指出：“满招损，谦受益。”古今中外关于戒骄破满的论述不计其数。由此可见，骄傲是人类的宿敌，如果不战胜它，就会毁了我们自己。我们很多人认为，谦卑是一种软弱的性格特点——仅在我们想拿职业成功冒风险，并想容忍家人飞扬跋扈时才应表现出这种个性。要是让大多数人给谦卑下个定义，你或许听不到这样的字眼，诸如"成功"、"满足"、"尊重"，或最重要的是"人际关系".然而，对将公司由优秀变卓越的那些谦卑的首席执行官来说，这些字眼却是极为重要的。
笔者观察到，很多企业的老总是比较谦卑的。现在有一批研究者，是专门研究明星老总的，英文直译叫“自恋型领导”。但是我们知道，还有一批非常谦卑的企业领导，没人关注。于是我们就做了这样一个研究，谦卑企业领导对高层、中层经理有什么样的影响，他们是用何种的途径去影响，何种途径能够产生影响。 首先，我们把谦卑的概念定义一下，它不是单纯的谦虚。经理层主要关注三个方面：一个谦卑的人会比较知道自己的缺点；同时，他也会比较欣赏人家的优点；第三，他追求进步。而我们研究企业领导的时候，这三方面是不够的，经过我们对文献的研究，加上自己的思考，又加了三个纬度：一是他的崇高使命感；第二，自知自己微不足道，有很多局限性；第三，责任感，行事低调，凡事喜欢走在后面，不喜欢走在前面。这种性格的企业领导，往往多听少说。
做谦卑的领导者，实际上就是做一个被人们认同和喜爱的领导，这个谦卑，首先就要戒骄矜。因为具有骄矜之气的人，大多自以为能力很强，很了不起，做事比别人强，看不起别人。由于骄傲，则往往听不进去别人的意见；由于自大，则做事专横，轻视有才能的人，看不到别人的长处。骄矜对人对事的危害性是很大的，这一点古人认识得十分清楚。
一代名君唐太宗曾对侍臣说过："天下太平了，自然骄傲奢侈之风容易出现，骄傲奢侈则会招致危难灭亡。"唐代的杜审言，是杜甫的祖父。唐中宗时做修文馆学士，为人恃才自傲，曾对人说："我的文章那么好，应该让屈原、宋玉来做我的衙役，我的字足以让王羲之北面朝拜。"杜审言有些太自不量力了，所以被后世的人们所嘲笑。这样骄傲自夸只是显出了他的见识短浅，并没有人认为他的才能真的有那么大。
《劝忍百箴》中对于骄矜问题是这样论述的：金玉满堂，没有人能够把守住。富贵而骄奢，只会自食其果。国君对人傲慢就会失去政权，大夫对人傲慢就会失去领地。魏文侯接受了田子方的教诲，不敢以富贵自高自大。骄傲自夸，是出现恶果的先兆，而过于骄奢注定要灭亡。人们如果不听先哲的话，后果将会怎样呢？贾思伯平易近人、礼贤下士，客人不理解其谦卑的原因。贾思伯回答了四个字：骄至便衰。
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