篇一：如何规划公司各层级战略
如何规划公司各层级战略
一、如何运用战略地图描述公司各层级战略
运用平衡计分卡战略地图描绘集团公司各层级战略，涉及图、卡、表三类文件。图、卡、表分别是指战略地图本身、平衡计分卡和战略行动计划表。
1.多元控股集团战略地图示意
多元控股集团战略地图由战略规划体系、财务目标、客户、内部运营和学习成长四维度组成。
图1 某多元控股集团战略地图
战略规划体系
战略规划体系的基本要素是公司或集团的使命、价值观和愿景。从定义上讲，使命是指一个公司存在的价值和意义，以及对公司外部和内部的利益相关者（公司股东和员工、社会公众、政府等）的一种承诺；愿景是指在未来的战略规划期内，公司要达成的目标。
从特性角度讲，使命具有固定性，在段时间内不会改变，愿景则需要根据时代和集团公司战略意图的改变而做出调整。在描述战略任务系统时，公司或集团的使命、价值观和愿景内容要简洁易记，深入人心。
财务目标
财务类的战略目标描述的是各个目标之间的逻辑关系，也是战略性的财务主题。如图1所示，该公司财务目标F1追求的是股东满意的投资回报，而获得股东满意的投资回报是通过集团整体利润的提升、加速总资金的周转速度和良好的资产负债结构等其他相关财务目标的实现来最终实现的。
客户
多元化控股集团的客户不仅局限于销售客户的概念，更是指集团内外部利益的相关者。对外，集团公司要提高其在社会公众中的品牌形象，确保战略供方的合作满意。
内部运营
在集团内部运营环节，主要通过两大战略主题来支持财务和客户战略目标的实现： 第一，业务组合战略。寻找公司内的业务组合最具优势、开拓最有吸引力的产业或市场，这是多元控股集团在内部运营环节首先要考虑的问题。业务组合战略的目的是实现集团财务指标。
第二，集团在管控方面的关键战略举措。比如，在集团层面促进自主品牌的生产、实现战略物资的集中采购等。该战略主题的目的是实现集团财务成本目标。
要点提示
企业内部运营的两大战略主题：
① 业务组合战略；
② 管控方面的关键战略举措。
学习成长
平衡计分卡将学习成长分为三大战略主题，一是人力资本准备度，二是信息资本准备度，三是组织氛围和企业文化的建设。集团战略地图学习成长维度包括人力资源管理的一体化、企业文化的认知与认同度等。
2.多元控股集团平衡计分卡示意
多元控股集团平衡计分卡分为若干纵列，其中包括维度、战略目标与主题、核心衡量指标、目标值和战略行动计划表。
图2 某多元控股集团平衡计分卡
维度
平衡计分卡中的维度，与战略地图中的维度是保持一致的。
战略目标与主题
平衡计分卡中的维度和战略目标主题来源于战略地图，并与其相对应，在此基础上进一步延伸。
核心衡量指标
核心衡量指标是度量战略目标与主题是否实现的指针，一个战略目标与主题可能有对应的一到三个左右的核心衡量指标。
目标值
目标值是指在公司战略规划期内，每一个核心衡量指标的年度目标值。
战略行动计划表
战略行动计划是指支持战略目标或核心衡量指标的行动计划。很多集团和公司在规划战略的时候，没有安排关键战略举措的下一步详尽行动，最后导致集团公司高层战略规划与下属部门员工行动脱节，战略规划文件沦落为务虚的、无人问津的橱柜文件。
实施平衡卡体系首要的任务是把集团战略转化为员工每一天的具体活动，关键是进行战略描述。战略不仅仅是目标，更重要的是路径，实现战略目标的路径是制定切实可行的战略行动计划表。
图3 战略行动计划表
战略行动计划表分为两部分，一是题头信息部分，包括计划名称、计划编号、总负责人、制定部门、制定日期、审批人和审批日期；二是实现战略规划的关键，包括关键结点、计划要求、负责单位、协同单位、负责人等。
避免集团战略规划成为空洞的口号，并将其转化为员工的实际工作，是战略行动计划表存在的意义。战略规划中的关键里程碑要详细描绘，比如，某公司制定2010年至2015年的战略计划，在2010年时，战略管理部门要详细描述公司各部门在2011年的行动计划，到了2011年，要把2012年的计划详尽制定出来，一直滚动到五年战略规划的期末。
【案例】
一场计划游戏
湖北某企业非常重视企业的绩效评价，成了了专门的绩效管理中心。该部门在
进行绩效评价的过程中，发现企业的职能部门不能用财务和市场类的指标来评价。经过研究，绩效管理中心决定对企业职能部门实施计划完成度考核制，先让各职能部门自己给自己制定计划，然后在月末的时候根据计划的完成情况进行考核。
职能
部门的人认为制定的计划，企业领导肯定会过目，于是罗列了很多计划，包括一些不切实际的空想和鸡毛蒜皮的小事。等到月底考核，职能部门所列的好多计划根本没有实施。
第二个月，职能部门开始调整策略，专门写一些非常容易实现的计划，关于企
业战略性的计划和任务一概不提。由于绩效管理部门不清楚各部门的具体工作安排，这次职能部门绩效考察最后演变成了一场计划游戏。
在该案例中，企业没有将战略规划的每一步转化为部门与员工的具体工作，最后成为“上有对策，下有政策”、敷衍于事的游戏，没有发挥战略规划的意义。
3.集团企业不同层面战略关注点
集团企业的组合和业务形式不同，其战略层次会有所不同，一般来说，企业的战略关注点分为三个层次：集团战略、子公司战略和职能部门战略。
集团战略
集团战略是指集团业务有所为有所不为。在集团战略中，首要问题是制定最佳业务组合和集团盈利模式，其次是发挥集团的母合效应，比如战略物资的集中采购、业绩评价、预算管理等。
子公司战略
子公司战略多元控股集团下属的各业务单元的战略，其关注重点是如何落实集团战略意图在现有产业中的有效竞争。
职能部门战略
职能部门战略是指集团各个职能部门的战略，如人力资源战略、企业文化管理战略等。
要点提示
企业的战略关注点的三个层次：
① 集团战略；
② 子公司战略；
③ 职能部门战略。
二、集团战略地图开发操作步骤
集团战略地图的开发不是简单地依据领导的意图画出一幅集团发展示意图，它需要严格按照标准的操作流程开发。
1.集团战略环境扫描与分析
篇二：公司层战略分析
公司层战略分析
一、海尔
（一）多元化战略（1992年—1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个：
1 、有限多元化战略，单一产品——电冰箱
2 、相关多元化战略，制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调
3、 相关多元化战略，白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等
4、相关多元化战略，全部家电——白色家电、黑色家电
5、非相关多元化战略，进军知识产业
根据行业相关程度进入新行业：海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。海尔集团的多元化的五个阶段也就对这点作了充分的诠释。海尔集团从生产电冰箱，进入了相关度较高的制冷家电的行业之中。在进入了制冷家电行业之后，海尔集团又进入了中相关的白色家电和全部家电的行业。在这之后，海尔向自身发起挑战，向自己的低相关的行业——知识产业进军，海尔的每一步都在自己的掌控之中，严格的遵守这样的一个规律，使得企业的多元化战略没有偏离自身发展的轨道。
青岛海尔公布2010年年报，报告期内实现营业收入605.88亿元，洗衣机和电冰箱业务营业收入为115.35亿元、228.11亿元，洗衣机和电冰箱这两个主导业务的销售收入占公司的销售收入不到70%，而且海尔公司现在也进入了和企业其他业务相关度极低的知识产业，所以海尔公司现在的公司层战略是非相关多元化。
（二） 国际化战略（1998--)
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
（三）并购战略
整体兼并—红星电器、投资控股—顺德爱德集团、强强联手—西湖电子、2007年海尔电脑入主陕西西安天惠集团、成立海尔天惠电脑公司等
二、华为
（一）多元化战略—非相关多元化
2010年，华为公司正式面向全球发布了云计算战略及端到端的解决方案。这也使其成为首家发布云计算产品的电信设备商。华为公司不再单纯地出售电信设备，华为已经建立大规模的数据中心，将面向企业用户出售云计算解决方案，并使个体网民通过网上支付也成为华为的用户。
（二）国际化战略
华为公司国际化的轨迹，它是从一家很小的通信产品代理商发展成今天国内乃至世界首屈一指的电信设备供应商。
华为各种产品已进入70多个国家和地区，包括美国、法国、日本、英国、法国、西班牙、荷兰等。
三、 通用汽车
（一）多元化战略—有限相关多元化
截止2008年底，通用公司其主要产业共有20余类，主业产业(汽车)以外的产业达到18类；美国通用电气公司(GE)是高质量、高科技工业消费产品的提供者，是世界上最大的电器和电子设备制造公司， 通用公司共有六大类产业部门，产品品种更是繁多。
（二）国际化战略
通用汽车迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007 年，
通用汽车在全球售出近937 万辆轿车和卡车。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。
（三）并购战略
通用汽车公司（GM）自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司。1986 通用公司收购莲花公司、1999 通用不断收购铃木和五十铃的股份等。
四、 娃哈哈
（一）集中战略-食品饮料业的集中化发展
1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年。
（二）一体化战略
娃哈哈针对食品饮料的上游和横向产业入股，并购。
（三）多元化战略—非相关多元化 2002 年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。娃哈哈还有经营娃哈哈香瓜子 、大厨艺营养湿面系列等产品。
（四）并购战略
如，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料、娃哈哈针对食品饮料的上游和横向产业并购等。
五、Google
（一）多元化战略—相关多元化
2007年11月，谷歌接连发布了开放社交网络平台和开放手机联盟。谷歌试图用自己的Google Docs软件对抗微软的Office办公软件。
Google还有其它的收入多元化计划，其中包括视频广告、谷歌地球、谷歌趋势和谷歌网页浏览加速工具、谷歌火星等。
另外，Google还试图进军电视、广播、平面、户外等广告领域。
（二）国际化战略
Google覆盖网络有一百多个国家，如，美国、加拿大、法国、中国香港、日本、英国、意大利、泰国等。
该企业品牌在2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第
二。是目前最好的搜索引擎。
（三）并购战略
2005年12月20日，谷歌公司收购互联网服务供应商“美国在线”5%的股权；2006年10月，Google公司收购影音内容分享网站YouTube； 2007年10月29日，Google公司在中国收购二六五网络公司网域名称“g .cn”等。
六、联想
（一）多元化战略—相关多元化
联想集团是相关多元化战略，其主要包括涉足IT服务业，咨询服务业等。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。联想把业务分为核心业务、成长业务和种子业务， 2009年核心业务占整体业务的76%，但是第二年，核心业务的比例下降到71%，成长业务提升到26。5%。
（二）国际化战略
联想集团的国际化战略主要体现在世界各地开设研发基地，销售点以及通过合并国际先进企业的特定业务部门加快国际化步伐。联想集团不仅在与国际品牌的较量中杀出一条血路，还在亚太市场推广和巩固了自由品牌。
（三）并购战略
联想集团收购IBM的PC业务及收购SWITCHBOX等高科技公司。
七、戴尔
（一）多元化战略—相关多元化战略
多元化已经成为戴尔正在执行的一个战略。2003年将是戴尔计算机(Dell Computer)公司全面提速自己科技产品及服务多元化战略的一年。从PC到PDA，从高端到低端，从硬件到软件以及科技服务，戴尔公司将以全面出击的方式来抢占市场。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。
（二）国际化战略
戴尔2002年10月宣布在中国大连开设戴尔国际服务（中国）中心，以支持在日本市场的后台运营，提高客户服务的功效，从而有力推动戴尔在日本市场业务的迅速增长。该中心于2002年底投入运营。
（三）并购战略
八、青岛啤酒
（一）纵向一体化战略
（二）多元化战略—有限相关多元化
青岛啤酒的主导业务是啤酒，青岛啤酒旗下品牌：奥运标产品、分厂非奥运标产品、分厂非“青岛啤酒”商标产品、擦边球产品。
（三）国际化战略
青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。全球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商。
篇三：公司战略三个层次
如何进行企业战略管理？
战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。 战略的层次
企业战略可分为三个层次： 业务战略或竞争战略（business strategy）
职能战略（functional strategy）。
三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。 战略管理过程
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：
战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；
战略选择———战略制定、评价和选择；
战略实施———采取措施发挥战略作用；
战略评价和调整———检验战略的有效性。
1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：
●确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。
●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3.战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
4.战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
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