篇一：公司战略与风险管理模拟试题
公司战略与风险管理模拟试题
一、单项选择题
1、乐宝是一家儿童玩具生产企业，近年来发展较为迅速。随着竞争越来越激烈，公司号召全体员工积极献计献策，为公司未来的产品发展提供想法，由各部门积极提交战略方案。企业高层在此基础上，加以汇总协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。根据以上信息可以判断，A公司形成战略的方法是（ ）。
A、团队结合
B、自上而下
C、自下而上
D
2、凯悦是一家以送餐为主的餐饮连锁企业，该企业的营业点主要集中在商业区聚集点，并且已经有稳定的客户，随着企业发展，公司管理层继续坚持原来的战略，只做送餐业务，不开门店接收店内顾客。但是会在日常业务中根据顾客的反馈，将送餐送饮料变为成为送餐送水果，根据资料判断该餐饮企业处于战略变革发展阶段的（ ）。
A、连续阶段
B、渐进阶段
C、不断改变阶段
D、全面阶段
3、启天公司是一家集手工制作和加工为一体的玩具生产商，由于企业业务发展，公司高层将原来的业务部门独立出来，空降了一位管理者，但由于该管理者对于业务不熟悉，遭到了几乎80%的员工的反对，而大家基本上都推荐在单位工作了十几年的老张来进行业务的管理，因为老张的业务能力大家有目共睹，并且通过平时的业务安排，以及对外和其他部门的沟通的情况，老张都显现了非常强的沟通能力和做事魄力，都受到了同事们的认可。公司综合考虑大家的意见，决定还是由老张来作为业务部门的主要负责人。根据以上信息可以判断，老张获得权力的来源是（ ）。
A、参与或影响企业的战略决策与实施过程
B、在管理层次中的地位
C、对资源的控制与交换的权力
D、个人的素质和影响
4、下列选项中不能增强对供应者讨价还价能力的是（ ）。
A、大型超市的购货活动都是大批量采购
B、美国几家汽车公司通常使用“自己生产”作为向外部供应商购买零部件的讲价条件
C、某企业生产产品使用的资产是高度专用化的
D、购买者充分掌握了供应商的成本水平和市场价格
5、在分析一个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。下列关于决定企业竞争优势的企业资源判断标准的说法中错误的是（ ）。
A、某企业拥有的矿物开采权属于不可被模仿的资源
B、海尔公司售后服务的竞争优势是具有路径依赖性的，不易被其他企业所模仿
C、企业文化是一种具有因果含糊性的资源，很容易被竞争对手模仿
D、一些旅游景点的独特优势很难被其他景点所替代，属于不可被替代的资源
6、乙公司是一家高新技术开发公司，在2005年制定的下一个五年计划中提出，未来五年的公司整体利润要以每年10%的速度增长。但是2008年的金融危机导致全球经济发展缓慢，乙公司也受到了严重影响，在过去的09、10两年内，利润平均每年增长5%。这一差距属于（ ）。
A、外部环境与业务单位战略差距
B、内部环境与业务单位战略差距
C、公司层（总体）战略差距
D、企业资源能力与业务单位战略差距
7、在印度教中，牛被印度教徒视为“母亲”，杀牛、吃牛肉，都是对印度教的亵渎。2001年麦当劳被指控在其出售的薯条炸制过程中使用了牛油。麦当劳因没有考虑印度民众的信仰和习惯，最终导致在菜谱中忍痛去掉了享誉世界的牛肉汉堡，推出了鸡肉汉堡和各类印度式素食。根据以上资料判断，麦当劳在进入印度市场时没有考虑（ ）。
A、政治和法律环境
B、经济环境
C、社会和文化环境
D、技术环境
8、随着社会经济的不断发展，引起市场需求和企业经营结构的变化。家纺企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，家纺企业选择进入其他领域，这一战略属于（ ）。
A、市场开发战略
B、多元化战略
C、产品开发战略
D、一体化战略
9、在战略钟——竞争战略的选择中，高值战略是以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值。高值高价战略是以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值。如一些高档购物中心、宾馆、饭店等，就是实施这种战略。高值战略和高值高价战略属于（ ）。
A、成本领先战略
B、差异化战略
C、混合战略
D、失败的战略
10、甲企业是一家生产企业，其所有原材料的采购都来自同一家原材料生产企业，则该货源策略属于（ ）。
A、单一货源策略
B、多货源策略
C、由供应商负责交付一个完整的子部件
D、由采购商负责交付一个完整的子部件
11、一家美国的汽车生产企业对新招聘的员工都会进行为期一个月的培训，以避免在以后的工作中出现更多的错误。在此过程中发生的质量成本属于（ ）。
A、预防成本
B、鉴定成本
C、内部损失成本
D、外部损失成本
12、阿克江公司是一家餐饮企业，主打菜品为清真传统风味。该公司在店面设计上采用老新疆传统民宅的风格，服务人员全部招聘地道的新疆维族人，口音纯正，配以新疆的民族服饰，营造出一种浓郁的新疆氛围。根据以上信息可以判断，该企业的战略是（ ）。
A、集中成本领先战略
B、集中差异化战略
C、目标集中战略
D、多元化战略
13、为了寻求对企业对外投资行为的解释，1976年，英国学者巴克利和卡森发掘了科斯在1937年对企业的起源和均衡规模提出的内部化理论。下列选项中，不属于企业中间产品内部化的影响因素的是（ ）。
A、市场特有因素，包括中间产品的特性，外部市场结构，规模经济
B、地区特有因素，包括地理距离与文化差异
C、国家特有因素，包括东道国政府的政治、法律、财政状况
D、企业特有因素，包括企业的组织结构、管理经验、控制和协调能力
14、下列关于钻石模型分析的说法错误的是（ ）。
A、钻石模型分析试图对能够加强企业在行业中的竞争优势的企业特征进行分析
B、钻石模型是波特提出的
C、需求条件主要是本国市场的需求
D、一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成
15、下列关于纵向分工结构的基本类型说法中不正确的是（ ）。
A、中威公司拥有3000名员工，有6个管理层次，属于扁平型组织结构
B、高长型结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢
C、科腾公司拥有1000名员工，有5个管理层次，属于高长型组织结构
D、当企业规模扩大时，企业的组织结构层级会一直随着规模的成长而成比例增长
16、承乐公司在实施一个新战略时，组织的要素发生了重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，则下列说法正确的是（ ）。
A、这种情况下应考虑利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化
B、这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理
C、公司处于战略稳定性与文化适应性关系矩阵中的第三象限
D、在该象限可能受到现有文化的抵制
17、一家公司制定的战略是实行金融扩张，由于金融危机的出现，该公司的战略与预期的战略目标出现了较大差距，该公司战略失效的原因是（ ）。
A、企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望
B、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻
C、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口
D、企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应
18、下列各项中，关于国际化经营企业组织结构的说法中不正确的是（ ）。
A、国际部制情况下，产品对东道国市场的需求的适应能力比较弱
B、全球区域分部结构和全球产品分部结构中的分部可以是事业部，也可以是战略业务单位
C、全球区域分部结构是一种矩阵结构
D、跨国结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力
19、W银行与客户约定的利率超出了人民银行规定的基准利率幅度，受到了监管机关的行政处罚。该银行面临的风险种类属于（ ）。
A、政治风险
B、合规风险
C、法律风险
D、市场风险
20、下列关于子公司现金余额的集中的说法中，错误的是（ ）。
A、可以增加投资机会
B、盈余与赤字相抵，降低应付利息的金额
C、降低交易费用
D、可能导致本地管理人员丧失动力
21、某企业打算在A市兴建一座大桥，但这个项目的不确定性因素很多，如项目总投资、银行贷款利率、过桥费收入。于是将这三个因素作为分析对象，分析每一个因素的变化对本大桥内部收益率的影响。该种方法是（ ）。
A、情景分析法
B、事件树分析法
C、敏感性分析
D、决策树法
22、加拿大COCO报告（1995）认为：“控制”是一个组织中支持该组织实现其目标诸要素的集合体，实质上就是“内部控制”，风险评估和风险管理是控制的关键要素。该观点阐述了内部控制与风险管理的关系是（ ）。
A、内部控制包含风险管理
B、风险管理包含内部控制
C、内部控制与风险管理是一对既互相联系又互相差别的概念
D、风险管理和内部控制相互独立
23、下列关于《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》的说法中，错误的是（ ）。
A、财务部门负责应收款项的催收，催收记录应妥善保存
B、企业应当指定专人通过函证等方式，定期与客户核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项
C、客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力违背了企业销售业务的内部控制
D、重大的销售业务谈判应当吸收财会、法律等专业人员参加，并形成完整的书面记录
24、下列关于资金管理活动的说法中，错误的是（ ）。
A、重大投资项目，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度
B、企业应当不定期组织召开资金调度会或资金安全检查，对资金预算执行情况进行综合分析
C、企业应当加强对营运资金的会计系统控制，严格规范资金的收支条件、程序和审批权限
D、企业不得由一人办理货币资金全过程业务
二、多项选择题
1、甲公司的信息部门重点做两件工作，第一是建立信息网络，该信息网络可以为企业提供政府最新的政策、行业的盈利平均水平等信息，第二是建立办公室自动化系统，使企业各层次人员随时了解企业内部的决策规章、经营业绩等。该资料中体现了信息技术在战略管理中的哪些作用（ ）。
A、信息技术有助于企业快速方便地获取外部环境信息
B、信息技术有助于企业及时发现内部优势和弱点，增强企业竞争优势
C、信息技术对企业建立战略联盟发挥重要的作用
D、信息技术使企业内的信息交流快速及时有效
2、下列关于工业细分的说法中，正确的有（ ）。
A、工业细分主要是按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行的细分
B、整个市场可能只有几个消费者
C、工业和商业购买者通常能更为理性地作出他们的购买决策
D、最常用的分析市场机会的方法是根据消费者类型
3、问题类业务通常是现金流量最差的，例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的业务。下列关于问题类业务的表述中正确的有（ ）。
A、对于问题类业务应该采取选择性投资战略
B、那些经过改进可能会成为“明星”业务的要进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星”业务
C、对问题产品的管理组织，最好是采取事业部形式
D、问题类业务的相对市场占有率较低、市场增长率较高
4、天津亚亿实业有限公司是国内第一家开发羊奶制品并率先投放市场的专业羊乳制品生产企业，产品的主打品牌为“美可高特”系列，引进国际先进的除膻工艺彻底去除了羊奶中的膻味，同时不降低羊奶的营养成份，其核心技术是独一无二的。该资料说明亚亿实业拥有的无形资源是（ ）。
A、品牌
B、技术
C、商誉
D、组织经验
5、下列选项中，属于分销策略要考虑的变量的是（ ）。
A、企业产品类型的现有分销渠道
B、为企业产品建立自己的网络所需的费用
C、存货的成本，以及该成本随着分销策略的不同如何变化
D、企业产品类型所处的监管环境
6、下列关于研发技术获取途径选择的依据的说法中，正确的是（ ）。
A、如果技术进步速度缓慢、市场增长率适中，并且新的市场进入者有很大的进入障碍，则企业内部研发是最佳选择
B、如果技术变化速度较快而市场增长缓慢，可以采用内部研发
C、如果技术变化速度缓慢但市场增长迅速，最佳方法是从外部企业取得独家或非独家的研发技术
D、如果技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内的资深企业取得研发技术
7、下列公式正确的有（ ）。
A、企业价值＝现金流量/（资本成本－增长率）
B、市场增加值＝经济增加值/（资本成本－增长率）
C、市场增加值＝（投资资本回报率－资本成本）×投资资本
D、现金流量＝税后经营利润－投资资本增加额
8、与发达国家跨国公司外向投资相比，发展中国家跨国公司对外直接投资的优势主要包括（ ）。
A、对发展中东道国具有更大的创造就业机会的潜力
B、有益联系和技术吸收的可能性较大
C、有可能直接推动提高发展中国家的生产能力
D、在进入模式上往往是更多地采取并购而不是新建投资的方式
9、甲公司是一家生产电子产品的企业，目前已经进入成熟期，公司领导层为了避免投资和经营风险，决定与一家日化企业合作，开发日化新产品，这时候甲公司可采用的组织结构类型有（ ）。
A、矩阵结构
B、经营业务单位结构
C、创业型组织结构
D、职能制组织结构
10、平衡计分卡业绩衡量方法主要涉及到（ ）。
A、财务角度
B、顾客角度
C、内部流程角度
D、创新与学习角度
11、下列属于风险评估的步骤的有（ ）。
A、风险辨识
B、风险分析
C、风险收集
D、风险评价
12、面临风险企业可以采取多种不同的措施进行管理，下列属于采用风险规避的有（ ）。
A、不准员工访问某些网站或下载某些内容
B、退出某一市场以避免激烈竞争
C、设立质量检查以防止次品出厂
D、利用期货进行套期保值
篇二：公司战略与风险管理案例分析
公司战略与风险管理
期末考试
班级：
姓名：
学号：
关于合俊集团风险管理案例分析
1.案例概述：
香港玩具协会主席陈永麟曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。”不幸的是，这些预言正在变成现实。甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。业内人士认为，合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。
创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。
而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。
实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。
比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。
而公开资料显示，合俊集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购ChinaMiningCorporation的45.51%权益，并将认购ChinaMiningCorporation本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月,合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。
然而令合俊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法
给公司带来收益，而3.09亿的资金中国矿业也没有按约定返还给合俊公司(上述公告表明，双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购资金给合俊)。
对于天成矿业的巨额投入，合俊根本未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。随着合俊集团资金越来越紧张，为缓解压力，合俊卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万港元。可是，“2500万顶多维持两个月的工资”。为了维持公司的日常运营，合俊开始向银行贷款，但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了。公开资料显示，合俊集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家，内地没有银行贷款。
合俊集团2007年年报显示，其一年内银行借款额为2.39亿港元。“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押，剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保。”上述负责人透露。但是合俊集团2008年上半年并没能拿到新贷款。
可以说，收购矿业孤注一掷的“豪赌”，赌资本应该是合俊玩具用于“过冬”的“粮食”。没有了这笔巨额资金，合俊最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。
二、提出问题：
1、合俊集团战略失败的原因有哪些？
2、从合俊集团战略失败的案例中我们能得到哪些启示？
3、在公司的战略分析上，我们应注意哪些问题？
三、原因分析：
1、资金链的断裂
据合俊集团旗下东莞樟木头合俊樟洋厂一位核心部门的负责人表示，2008年2、3月份，合俊集团付给天成矿业2.69亿元的现金，直接导致厂里资金链出现问题。全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响，导致了合俊集团的资金链断裂。
投资失败一：收购雅田玩具厂 2006 年 7、8 月份，收购一家名为雅田的快倒闭的玩具厂，后来这家厂没能救活，合俊因此亏损数亿元。
投资失败二： 收购银矿致资金紧张 2007 年 10 月，合俊集团以 3.09 亿港元总代价收购了福建省大安银矿，但是直至合俊破产， 该银矿也没有拿到这家银矿至今都没有拿到开采许可证，无法 而给公司带来收益， 3.09 亿的资金，中国矿业也没有按约定返还给合俊双方约定 2008 年 4 月拿不到开采证， 则将返还收购资金给合俊。此后合俊资金越来越紧张，不得不卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发 2500 万港元。
为了挽救因投资错误而招致的失败，合俊集团的应变措施：
措施一：向银行贷款。 根据公开资料，合俊集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等 7 家，内地没有银行贷款。一些数据表示，在 2008 年上半年合俊集团的银行贷款并没用明显增加，一直贷款给合俊的银行已经不再贷款了。银行贷款的途径已经也走不通了，而德昌的出手并没能让合俊起死回生，资金链亦无法续接。
措施二：走多元化发展道路。 合俊也曾经想走多元化的发展道路以降低单纯依赖欧美订单的风险。08年10月与福建天成矿业签订正式协议，收购福建天
成矿业45.51%的股权，总计金额为2.69亿元。合俊在一份公告中称，收购金额中，其中4000万元透过认购目标公司发行的零息可换股债券支付，合俊最终持有目标公司约48.96%股权。09年1月，合俊正式宣布，这项收购已经成功。合俊试图通过发行债券的形式募集资金来启动采矿业务，以期待能够滚动开发。这一做法直接导致了合俊资金链的断裂。合俊尚未等到这一项业务产生收益的时候，已经轰然倒塌。
2、风险管理评估应对机制落后：
（1）、对自然灾害的风险评估、应对不足。2008年6月，合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾，存货因而遭受损失。水灾导致物料报废及业务中断，集团耗费近一个月时间方恢复正常生产。此次水灾亦严重影响该集团原材料供应的稳定性及现金流量规划,从而影响集团的营运效率。因水灾造成的存货受损约达6750万港元。
（2）内部管理失控导致成本上升。合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位员工称，管理混乱才是合俊倒闭的真正原因，而美国的金融危机只是让这一天提前到来。据该员工反映，其所在部门只是一个普通的生产部门，却设有一个香港经理，一个大陆经理，一个主任，一个经理助理，一个高级工程师，一个工程师，一个组长，还有就是三个工人，一共10人。该部门是一个五金部门，但合俊主要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的。于是上述员工是这样描述他们的工作的：“我们3个工人扫扫地、擦擦机器，完了就吹牛睡觉，组长就玩手机，我们睡觉他也帮忙站岗，主任就天天在办公室上网或者到处泡妞。两个工程师陪着经理天天出差，有时一个星期看不到人，经理助理就负责收发邮件和安排经理出差车，香港经理干什么我们就不知道了。其他的部门除了比我们部门人多以外，其他情况差不多，都是当官的人很多，管事的没有。工人做事是十个人做的事没有十五个人他们不干，一天能干完的事拖也要拖到明天。”
（3）、合俊集团的物料风险管理也很松散。公司物品经常被盗，原料当废品卖。而且生产上也没有质量监控，返工甚至报废的情况经常发生。“一批货不返个几次工是出不了货的，有一批货来回返了不下十次。厂里的QC除了吃饭睡觉拿工资就没有看到他们干过什么。”上述员工说。
3.2.4对自身的负债能力预计过高。导致债务风险巨大。截至2008年6月底，合俊集团总资产8.35亿元，总负债5.32亿元，其中流动负债5.3亿元，净负债比率71.8%。
四.案例启示：
合俊集团在经营过程中为了追求利益， 想通过扩大规模以及走多元化的道路来扩张企业，但是这一切做法都未能达到预期目标，反而使该集团的财政陷入困境， 无论是雅田收购案埋下的地雷，还是银矿收购的资金硬伤，都不及合俊倒闭后暴露出来的更大漏洞。 而要弥补这些窟窿，依靠合俊集团的资产清算显然不可能，或者说，合俊集团宣布破产后，已没有多少资产。从该案例的到的启示有：
（1）、要安全，保证主链的资金充分宽余之外，必须有相当的融资能力（包括利用政府、银行等非常手段） ，在每个循环后要有增值，是企业经营的目的。何俊集团就是长期举债经营，欠款过多，以致银行不再愿意借款。
（2）、风险意识淡薄、盲目追求多元化经营。企业在涉足不懂的行业应该保持谨
慎态度，三思而后行，不能忽视了企业的扩张与其资金实力、市场开拓及内部管理等方面存在的矛盾。 何俊集团插足矿产行业，拖了一年多直到破产倒闭也未能开发，就是对银矿不熟悉，不了解，并且对自身的风险认识不足。
（3）、资金链的畅通也是企业的关键，在我国，由于种种原因，存货和应收账款上的阻力是特别的大，一方面降低企业的资金周转率，另一方面，会大量出现腐败现象。最后，由于企业的发展，经营者的头脑容易出现发昏现象，片面看到企业大了就很成功，而相对来说，危机也随之增大，特别是资金链的危害也日趋严重。
五.在未来的风险管理中，需注意的是：
1、在风险分析的基础上 , 综合确定风险投入与风险损失之间的关系 , 在风险管理成本最小的基础上保证风险投入有价值、有效益 , 确保投入要素和资源在质量、数量上满足风险管理的需要。
2、风险投入要素的计划、费用预算、具体实施必须有专门部门负责实施 , 改变以往风险管理投入中存在的多方管理、分散投入、重复投入等问题 , 实现集中管理、集中投入的风险投入管理机制 , 杜绝风险管理投入浪费现象。
篇三：公司战略与风险管理
公司战略与风险管理
题 目:河北恒信移动股份有限公司战略分析报告
系 别：XXXXXXX
专 业：XXXX
学生姓名：XXX
学号：XXXXXXXX
成 绩：
一、公司简介
恒信移动商务股份有限公司成立于2001年，专注于移动信息产品的销售与服务，为个人客户和行业客户提供从硬件到软件、从销售到服务的全面解决方案。公司于2010年在深交所创业板成功上市（简称“恒信移动”，300081），是国内唯一一家既有专业地面数码零售连锁业务，又有移动信息技术研发和业务平台运营经验的企业。
公司在移动信息产品销售服务、移动信息服务平台、3G终端的应用等方面具有领先优势，拥有自主研发能力，创造了“地面销售体验平台、内容集成和技术服务”的营销模式，实现了业务结构和经营模式的持续创新。公司连锁经营超过600家营业网点、11家售后服务中心、拥有3000多名业务销售顾问，并通过创新的服务模式与零售新技术结合，为消费者提供专业的移动信息产品销售与服务；在与运营商合作领域，公司拥有23省的业务平台，覆盖从个人娱乐到行业应用等多个业务；在移动互联网领域，公司通过整合商家和消费者的需求，构建了移动商业信息服务新模式。
恒信移动在移动数码零售业务上，具备业界先进的管理理念和优秀执行力的地面团队，经营超过800家服务网点，4000人的专业服务团队，在供应链建立，店面管理，体验营销，持续客户维系方面都走在行业的前端，并打造出象征年轻，时尚，活力的“BOBOMI"手机零售连锁新品牌，将业务拓展到北京，深圳等一线城市。
公司业务主要包括：个人移动信息产品销售与服务，行业移动信息产品销售与服务两大类别。目前是国内唯一一家同时拥有地面服务网络与运营商信息业务平台的公司。作为移动信息业务综合服务商，根据市场变化趋势和客户需求，经过多年来的探索和创新，公司形成了“一体化，顾问式，多接触点”的复合型销售新商业模式。
二、波特五力分析：
1、潜在进入者的威胁
新进入者进入该行业，会带来通讯业务提供能力的扩大，带来对市场占有率的要求，会引起与现有企业的激烈竞争，从而使价格下降；而新进入者的资源需求会使得行业生产成本的提高，继而降低企业的获利能力。潜在进入者的威胁情况取决于进入障碍以及原有企业的反击程度。如果进入障碍大，企业反击激烈，那么潜在进入者将无法进入该行业。
那什么是进入障碍的主要因素呢？
① 规模经济：规模经济是指生产单位生产单位产品的成本随着生产规模的增加而降低。规模经济的作用是迫使潜在进入者必须以较大的生产规模进入，并要承受原有企业的激烈反击；或者以较小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的干扰。往往这两种情况都会使潜在进入者望而却步。
河北恒信移动的注册资本有5000万人民币，有五家全资子公司，10家分公司，管理着近3000名移动信息业务销售顾问，其覆盖范围、覆盖深度、销售份额上都位居河北省内移动信息终端销售行业第一，是河北省最大的移动信息业务连锁服务商。
② 资金需求:是指在行业经营中不仅需要大量资金，还要冒很大的风险。原有企业之间的竞争就已经很激烈，如果贸然进入该行业，就必须同时面临大量资金和被打压的双重风险，这就使得潜在进入者三思而后行。
③ 产品差异优势：产品差异优势是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的
忠诚性。造成这种现象是企业过去所做的广告、用户服务、产品差异或仅仅是企业在该行业中的悠久历史。经过十余年的发展，恒信移动从传统的手机终端大卖场经营，发展到新一代移动信息服务全业务零售连锁，构建出多接触点，顾问式，一体化的全新移动产品销售与服务模式，它开发了：蜂窝、智慧商城、V展厅、云会议、农政通、校信通、视频培训和云之朗等产品。对潜在进入者的进入造成了影响。
2、现有竞争者之间的竞争强度
现有竞争者之间最常使用的的竞争手段主要有广告战，价格战，引进新产品以及在售后服务方面下功夫。竞争的产生是一个或多个竞争者感受到了竞争的压力，或者看到了改善其地位的机会。随着3G产品的快速退市和4G产品的分阶段逐步上市，由于运营商定制终端产品和合约机政策不断调整，行业天花板效应日趋明显，随之带来的公司盈利产品短缺，销售规模缩减，收入下滑较大，传统业务持续处于产品库存结构的调整中，市场竞争日趋激烈。幸而公司积极采取了一系列应对策略和措施，将主营业务优化升级，一方面优化零售店面布局，一方面优化传统终端销售业务库存结构和精简人员，终端销售业务逐渐扭亏为盈。
3、替代品的威胁
替代品是指那些与本行业的产品有着相同功能的其他产品。替代产品的价格如果比较低，那么它投入市场就会使本行业产品的价格上限在比较低的水平，这就限制了本行业的收益。目前全球移动通信设备市场整体保持较快发展，因此公司个人移动信息终端销售业务面临的市场竞争更加激烈。但是即使在这样的激烈竞争中，恒信移动还是秉承“以客户长远需求为目标”的经营理念，依托公司在移动信息产品的集成销售能力、运营商信息平台的业务支撑能力、行业客户的移动信息化整体服务能力、商业连锁的管理能力，为客户提供价值，为股东创造利润，和员工分享成功。
4、购买商讨价还价的能力
购买商有可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多优质的服务。其结果使得行业竞争者们相互竞争，导致行业利润下降。恒信移动的购买商主要是运营商和广大消费群体。它利用技术先进的IT支撑体系以及领先的管理经营思路，力图为客户提供从个人到家庭的全方位通讯服务咨询解决方案。在信息化服务日趋多样化的今天，帮助每个消费者利用好，管理好自己的信息服务。同时为运营商营业厅的发展提供全方位的服务外包支撑，将传统的业务办理改造成为新一代运营商全业务的”发动引擎“，以手机服务为载体，协助运营商完成多项职能，通过持续的业务创新，服务创新，管理创新，工具创新，让传统电信运营商营业厅焕发新活力。
5、供应商讨价还价的能力
供应商的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使得下游行业利润下降。供应商要与几种不同的替代品竞争，所以在这一点上供应商的说话权利不大。供应商提供的产品是同一规格的无差别的，谁提供的产品优质优价则选择谁。所以供应商的讨价还价能力综合不高。
三、总结
1、波特五力分析的结果
从五力模型分析可以看出，通信行业是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，替代产品的威胁逐渐演变成现实，而且购买商及供应商不断强大的讨价还价能力将制约着电信行业的发展，这将很难挤出利润。同时，行业内的对抗十分激烈，
几乎呈现白热化的局面。因此，在这个竞争环境中，公司要想获得持续性的利润与发展，很大程度上依靠其销售方式和在产品或产品组合过于死板应多注意其灵活变通。
2、对公司的建议：
①逐渐摆脱对运营商的依赖
公司作为移动信息产品销售与服务的提供者，许多主要业务都需要通过与移动运营商合作的方式完成，因此公司业务经营在一定程度上受到移动运营商发展方向和政策制定的制约，目前各大运营商正在快速部署4G业务，业务开展形式，以及投资方式都存在一定的变数，各省的政策延续性较差。应该加大自身销售能力建设，包括团队与整个新零售服务支 撑体系，构建自主服务品牌，大力开展其他合作营销方式，利用自身的服务能力优势获取市场资源。继续 加快O2O商业服务移动信息化产品的开发和市场拓展，提升其他领域的财务收益。 ② 控制对外投资
公司陆续对外投资恒信奥特、云之朗、恒海影原、移讯传媒、易视腾、面向商业服务的数字内容服务平台的研发与应用推广等项目，由于其各项目运营过程中具有不确定性，在一定时间内收益尚未完全体现，甚至有可能形成亏损并进而影响公司的经营业绩。所以公司应该要及时了解和掌握各项目的进度、研发及人才分配等情况，进一步加强子公司内控制。
③ 加强企业管理
公司经营规模、业务范围有所扩大，对外投资有所增加，对企业管理体制、理念和方法等方面提出了更高的要求，如果公司管理水平不能及时适应公司现有经营模式发展的需要，将削弱公司的市场竞争力，存在企业管理风险。公司将应该不断优化人员结构，提高人员的综合素质和工作绩效，加强公司内部审计、提升公司治理水平、提高企业信息化管理水平、保障母子公司之间信息对称，从而实现企业价值最大化。
④ 核心技术和业务人才
目前移动互联网行业高素质人才整体短缺，掌握这些技术需要较宽的专业知识、较高的专业技术和较长的经验积累，导致行业企业对优秀人才的争夺日趋激烈，而在未来发展过程中，能否很好的吸引、任用、留住高素质的人才，是否能培养出合理人才梯队，是公司持续发展需要面对的另一个重要的风险因素。因此公司应该通过完善人才激励制度，优化人力资源配置，人尽其才、才尽其用，争取创建一个一流的创新团队。
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