篇一：领导者的期望与被期望
领导者的期望与被期望
本文作者拉里〃博西迪（Larry Bossidy），1991年至1999年间任美国联合信号公司董事长兼首席执行官，2001年至2002年任霍尼韦尔公司董事长兼首席执行官。他还曾任通用电气信用公司（即现在的GE Capital公司）的首席运营官以及通用电气公司副董事长。他也是全球畅销企管书《执行力》的共同作者。
我们都知道，一个领导和他的直接下属之间的关系至关重要，它对一个团队的成功有很大影响。然而，在领导力方面的著作中，关于领导者能够对下属抱何期望的论述非常少，比较多的是谈到了性格特征、开放与信任的问题。经过多年的观察，我注意到无论是下属还是上司，都有某些行为能帮助双方建立一种有益的、建设性的关系。说实话，我会更欣赏那些表现出如此行为的人，即便那些没有如此行为的人可能从业绩数据来看还更出色，因为我知道，前者假以时日可能会为企业做出更大的贡献。
我把领导者期望与被期望的行为列出如下，并称之为?首席执行官契约?，希望这样的分享能够帮助领导者和团队改善彼此间的关系，从而提高各自的绩效。
○ 我对自己的直接下属有何期望
下述做法，单独运用时威力就不小，但如果能结合在一起用的话，则更可以促成企业的高绩效和成长，并对企业的长期业绩产生重大影响。
□ 切身参与
优秀的高层管理者都知道该如何授权。但更重要的是，他们知道在什么情况下需要他们的直接参与。这种参与可能是把资源调配给某个突然在市场上走红的产品，也可能是去帮助解决一个严重的质量问题，或者是视察某个工厂，找出其生产率下降的原因。对于一个高管来说，当你看到某个问题正日趋严重，你没有任何借口不承担起责任来。我期望我们公司的高管在出问题时能勇于面对责难，而在取得成果时能把荣誉归于下属。我也期望他们有传达坏消息的勇气。如果你打算关闭某个工厂，那就亲自到工厂去告诉那里的员工吧。
不过，高管在何时亲自参与才能对组织产生最大的影响，并没有什么固定、简单的规则可循，这需要你自己去判断。但我还是发现，优秀的管理者通常会在下面三种情形下进行干预：当某些人不能按时完成任务的时候；当出现重大的人事问题，特别是发生冲突的时候；以及发生危机的时候。坐上了执行副总裁的位臵，可不是说你就再也不用工作了。
□ 提出创意
一名富有创造力和创新能力的员工是值得公司珍爱的瑰宝。遗憾的是，有创意的人才在组织中并不会受到普遍称赞。他们往往会被边缘化，因为在一般人眼中他们太异想天开了。但是我想听听他们要说些什么。我的任务就是筛选这些创意，判断哪些是有价值的。许多绝好的创意刚开始听起来都荒诞不经。例如，在我刚到联合信号公司任职的时候，人们都为公司糟糕的业绩沮丧不已，于是我要想办法提高士气。有人建议我们去雇个乐队，在中午的时候摆出汉堡包和热狗，再好好热闹一下，这样人们就会觉得有理由乐观了。很多人觉得这个做法太老土，也不会有效，可它的确生效了，
最后还成了公司每年一度的正式活动。再举个例子：我们生产的一种液体产品销量一度出现下滑，有位经理建议将其包装容器涂上色彩明亮的油漆，而不是过去一直涂的工业用灰色漆。这个创意遭到了人们的嘲笑，可我们还是进行了尝试。结果这种做法非常有效，产品销量果真上去了。
对于那些更代表主流价值观的高管来说，他们也能提出很好的创意，但往往不愿意说出来。我很乐意小小地推他们一把。比如，我们在开会，大家不愿意主动对某个有争议的主题发表意见，我就会告诉他们，我们暂时要在这个问题上停一下。接下来的全场沉默让人觉得很尴尬——尴尬到一定程度时，就会有人打破沉默。有一次，我参加了一个会议，讨论在某个客户企业中发现的管理问题。我列举了三四条理由，说明为什么我必须与客户企业的CEO谈谈这个问题。大家都不赞同，但他们也没有提出什么其他办法。于是我们就停下来等了一会儿，终于有人开腔了。经过讨论，我们决定派公司一个职位稍低一些的人去和客户企业职位稍低一些的人沟通，而不是把问题升级到最高层。
□ 乐于合作
我们知道，如果能把所有人的力量聚集起来，我们取得的成就会大得多，但奇怪的是，还是有这么多人拒绝彼此协作和信任。这种现象有很实际的原因——例如，合作可能不符合人们的经济利益。不过，我还是期望人们相信，如果他们采取的某个行动虽然在短期耗费了本部门200万美元的成本，但从长期看来将使整个公司受益，我是会注意到的。
实际上，这是我非常重视的事情。几年前我管理一家职能型结构的大公司。管生产的头儿和管营销与销售的头儿相处得不大好，
他们就是不愿沟通。而且，由于他们合作得不好，他们手下的员工也是如此。结果，我们的库存总是无法实现平衡。后来，我们三个人开了一次会，我告诉他们，他们是否喜欢对方并不重要，但他们共事的方式必须改变。散会的时候，我叮嘱他们要克服分歧。但三个月之后，一切照旧。我又把他们叫到办公室，当场把遣散费发给他们。我对他们说，尽管他们各自的业绩都很好，但他们不能协作，对整个公司造成了损害。一个高大的警卫就等在门口，收回了两人佩戴的胸卡，并把他们?护送?出了工厂。
那天下午3点左右，电话铃响了。是他们两个，请求我让他们回工厂上班。他们到了之后说的第一句话就是?我们明白了?。他们重返工作岗位后，虽然我不知道他们究竟是不是学会了欣赏对方，但他们确实学会了密切合作。更重要的是，他们部门的人也学会了这一点。我们的整体业绩得到了大幅提高。
□ 愿意领导新项目
一个富有挑战性的新项目最终结果会如何，我们是没法知道的。因此，人们往往不愿意尝试尚未得到验证的想法，特别是当这个想法涉及多个职能或部门时。他们会躲在雷达屏幕的后面，而不去冒险跳火坑。但我期望人们主动参与进来。当我们开始在联合信号公司推行六西格玛的时候，有些人对这个项目不太喜欢或是不太相信，不过我永远不会忘记那些愿意冒险的人——他们承担起了领导的角色，尽管他们有的还不是很清楚这个项目的内容。这是我非常珍视的一种员工品质。我告诉那些领导六西格玛项目的人，如果他们成功了，他们的职业生涯将会有一个快速提升。而那些打破部门界限做出贡献的人，也的确比其他人升迁得更快。
□ 与下属共同发展
太多人只关心自我发展，而我期望我的直接下级在对他们下属的个人发展问题上，也要像对自己的个人发展一样感兴趣（甚至兴趣更大）。我在职业生涯的早期，曾在通用电气公司工作，那时我的上司是个中层经理，他的业绩很好，但他知道自己不太可能超越已经取得的成就了。有一天他给我打电话，说他觉得我的职业发展将会比他强得多，他打算尽全力帮助我发挥潜力。从那一刻起，他对我的发展就要比对他自己的发展还感兴趣。只要对我有帮助，他就会不厌其烦地指出我的问题或是表扬我。我永远也不会忘记他：他在我的职业发展中起了非常重大的作用。
高管致力于培养直接下属的一个有力信号，就是他对绩效评估的投入程度。我期望公司高管能够亲自参与对员工的评估，而不是把它推给人力资源部门，并且向他们的下属提供具体而有益的反馈。当我在通用电气和联合信号任职时，我会定期评估高管为他们的下属设定的目标。如果这些目标含糊不清，我就要求他们不断修改，直到清晰为止。例如，某个高管可能要求下属?改善人际交往技能?，而他真正的意思是希望下属?更愿意与他人合作?。目标必须足够明确，让员工知道如何着手实现目标，同时也能看清自己是否取得了进步；而?改善人际交往技能?，并没有告诉员工应该做什么。
□ 与时俱进
在开公司业务会议时，和一帮不了解世界有什么变化的人在一起最令人沮丧。我期望下属去读报纸、看新闻——不仅仅是因为这能让他们变得更有趣，还因为这个世界发生的事情影响着我们自己、我们的市场以及我们的竞争对手。我们的决策背景是世界上发生的各种事件，所以人们必须关注这些事件。
篇二：领导对员工的终极期望
领导对员工的终极期望
最近在一本杂志上看到了一篇文章，它是美国头号员工激励专家鲍伯·尼尔森在《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事》一书中，虚拟企业领导对新进员工进行激励的一封信。该书被国际上许多公司看好而作为员工的培训教材，加以学习和推广。这封信异常清晰地阐明了一种重要的工作理念和态度：即上级对下属的“终极期望”。读罢此文，颇有感触。 此文的精髓就是“永远做非常需要做的事，而不必等待别人要求你去做！”它明确地告诉所有职场人士：无论你在哪里工作，无论你的工作岗位是什么，管理层都始终期望你不要坐等指令，而要运用个人的智慧、能力和勤奋，把需要做的事情做好，为本公司的成功竭尽全力。
显然，这是一个常识性的道理，但如果没有人向你提及这个原则，它或许被我们遗忘在日复一日的处理繁忙的日常业务中、或许在应对没有止境的琐碎事务中而疏于思考，把这个原则忽略了。其实，企业对我们的终极期望，是一刻都不应被我们忽略的，它应成为我们目标明确，努力工作，不盲目行事，减少挫败的一盏指路明灯，时时刻刻鞭策我们思考和行动。当今社会，传统意义上的对待职业的品质和态度，有诸多评判标准已逐渐不适应现代职场了，只有忠诚和服从已远远不够了。那些事事待命而行，满足于完成交付给自己工作任务的员工，将会越来越力不从心。事实上，每一位明智的领导对他的员工都有一定的期望值，核心愿望就是：不要只做我告诉你的事，而是要运用你的判断能力和不懈努力，为公司的利益和成功，去做实现目标所需要做的事。俗话说“能力越用越强，才干越炼越精”。我相信只要我们在实际工作中积极主动，树立主人翁意识、责任意识、竞争意识，充分发挥自己的主观能动性来完善自己、提高自己，从而改变自己，改变环境，最终推动我们所在企业的不断发展，那么，我们就会通过我们在职场的努力，得到我们所期望的，这才符合现代职场企业和员工“双赢”的工作哲学。
希望在读了这封“终极期望”的信后，对你在思想认识上、工作方法上、工作态度上以及对企业的忠诚度上都有所启迪。
篇三：CEO对下属的八个期望
CEO对下属的八个期望
拉里·博西迪：公司的CEO若能清楚地表达自己对手下高管人员的以下八种愿望，就可以在公司的管理团队中和他们建立一种建设性的关系，从而能不断地提高团队的绩效，带领团队走向持续的成功。
某压缩机制造公司在过去的一个生产
季度里连续接到两个客户对产品质量的投诉，总经理王锋认为研发和生产总监肖阳没有切实履行工作职责，并在上周的公司例会上对肖阳进行了严厉的批评，语气十分尖锐。而肖阳并不这样认为，他认为总经理王锋过于重视现有产品的质量，而忽视了对新产品的研发，这样下去对公司的发展十分不利，同样也在上周的会议上，肖阳针对王锋的批评做出了强烈回应，毫不留情地指责王锋的经营思路是错误的，会让公司在将来处于被动的不利局面。
对于肖阳的这种表现，王锋感到很生气，他过去一直欣赏肖阳，但这种“挑衅”还是让他难于接受，而且王锋认为肖阳并不清楚自己的经营思路，由于压缩机生产不是公司所属集团的主营业务，所以公司缺乏研发资金，只有通过生产并销售现有的这种产品才能积累资金来开发新产品，而这需要严格保证现有产品的质量。由于这次会议上的冲突，王锋和肖阳之间关系顿时紧张起来，肖阳甚至有了想要跳槽的想法。而事实上，公司的发展离不开肖阳以及其他高管人员对自己这一决策的支持和配合，因此王锋在努力化解这次冲突，再加上肖阳也主动找王锋沟通，两人之间的关系得到了缓和，但这次的冲突还是给公司的发展带来不小的影响。经过这次事件以后，王锋开始思考怎样才能和下属建立良好的关系。
众所周知，CEO和高管人员之间的关系是决定一个团队能否带领公司取得成功的重要因素。那么CEO怎样才能和手下的高管人员建立起良好的关系呢？霍尼韦尔的前任董事长兼CEO拉里·博西迪根据自己多年的观察与研究，指出公司的CEO若能清楚地表达自己对手下高管人员的以下八种愿望，就可以在公司的管理团队中和他们建立一种建设性的关系，从而能不断地提高团队的绩效，带领团队走向持续的成功。
期望一：
尊重并支持CEO的工作
从上面的案例来看，尽管肖阳是出于公司发展的目的，在经营思路上和总经理王锋产生冲突的，并不涉及个人利益上的纠葛。但是，作为下属，肖阳当面反对王锋做出的决策，向他发难，没有给王锋作为公司决策者应有的尊重，让他感到十分难堪。即使肖阳所坚持的公司发展思路是正确的，也应该在尊重王锋的基础向他建议，而不是自以为是，固执己见，当面驳斥总经理的决策。作为一个公司领导者，是难于容忍这样不尊敬自己的现象的。
CEO作为整个公司的领导，代表着公司在行使职权和做决策，对公司的所有员工负责。CEO希望获得所有下属的尊重，希望下属不仅尊重他所拥有的职权，还会对他的人格魅力和工作成就产生由衷的敬佩。就公司的管理层而言，对CEO的尊重是CEO和公司的高管团队建立和谐关系，思想行动保持一致的基础，每一个CEO都希望自己手下的高管人员能够尊重自己，支持自己的工作。 期望二：
勇于提出创意，帮助CEO做决策
拉里·博西迪讲过这样一个故事：他刚到联合信号工作时发现，由于公司的业绩持续低迷而导致了整个公司的员工士气非常低落，于是他就一直在想用什么办法能够提高员工的士气，振奋员工的精神斗志。一天，他手下的一位管理人员建议：每天中午的午饭时间，在公司里摆上汉堡和热狗等食品请大家一块品尝，再请一支乐队伴奏，并且要发出很大的声音，从而让公司的所有员工感到乐观和振奋，提高士气，增强对公司的业绩必定会好转的信心。对于这个创意，公司的其他高管都纷纷反对，认为这个想法是陈词滥调，难于实行。但是，拉里·博西迪采用了这个创意，并且实施的效果相当不错。
创新是一个组织在激烈竞争的环境中维持生存和获得发展的有力武器，那些具有创新精神和革新能力的人员会被组织视为宝贵的财富。公司的CEO希望自己手下的高层管理人员具有创新和革新精神，能够勇敢的表达自己的创意，以帮助自己做出有效的决策，从而有效地解决问题。 期望三：
密切关注并善于预测环境的变化
今天的组织面临的是不断变化的复杂环境，组织及其成员不能恪守现状，对环境的变化不闻不问，那样就只能坐以待毙。CEO希望高管人员能够对周围世界的变化保持高度的警惕，主动地收集信息，弄清楚周围的环境正在发生着什么样的变化以及这些变化将会对公司产品的市场占有率、竞争力等产生什么样的影响，从而做出更好的决策。另外，客户关系是组织的财富，CEO还希望下属们能够积极地关注公司的客户，了解他们正在发生什么样的变化，面临什么样的竞争，技术革新和周围环境的变化会对他们产生什么样的影响等等，从而更好地维护和发展与客户的关系。 凡事预则立，不预则废。对于一个组织而言，竞争对手、顾客、外部供应商以及其他利益相关者、与组织密切相关的法规的制定和废止等等变化的环境因素都会影响组织的战略制定和实施，如果不能很好地对它们进行预测的话，就不能准确得把握机遇，有效地规避风险，这不仅会影响组织前进的步伐，甚至会危及组织的生存。
因此，作为公司的高层管理者，CEO希望他们关注周围的世界正在发生些什么，要求他们具有前瞻精神，能够预测这些事件将如何影响公司及行业竞争，从而能够有备而战、抢占市场先机。 期望四：
勇敢实践富有创新的管理理念和管理方式
某汽车零部件制造企业为了提高自己的产品质量，降低成本，以便同其他同类厂家争夺国内几大汽车生产商的大额订单，公司总经理决定引进目前十分流行的六西格玛质量控制方案。方案的引进过程并不顺利，遇到了主管质量控制的生产副厂长王某的强烈抵制，他认为公司实施多年的质量控制系统比较健全有效，没必要改变它，并且担心引入六西格玛质量控制方案后，一方面由于员工不会使用而需要投入大量的时间和金钱去对他们进行培训，这不但没有降低成本，反而使成本增加许多，另一方面即使对员工进行了培训，但他们不愿使用这个新的质量管理方案而使它无法发挥应有的作用。为了使新方案顺利推行，在几经劝说没有成功的情况下，该公司的总经理不得已更换一个拥护新方案的副厂长。
在今天复杂竞争的环境中，变革是常态，CEO希望下属能够锐意进取，敢于领导承担富有挑战性的新项目，尝试各种新的管理理念和管理方式，主动适应并推动组织的变革。具有这种进取意识
的下属往往能得到领导者的赏识和提拔，而惧怕和阻碍变革的下属就只能落得个出局的结果，如同王某的下场一样。
期望五：
乐于和其他人/部门合作
在十分强调合作的今天，组织中仍然会出现成员之间或是部门之间不愿合作的现象。例如，某软件公司的研发部门和销售部门在工作的流程上前后紧随，工作关系应该说是十分密切。但是这两个部门的关系却很微妙，经常会为一些问题产生纠纷，发生冲突。产品畅销，没有顾客投诉的时候还好，但只要公司开发的某种产品没有实现预期的销售目标时，这两个部门就相互推脱责任，销售部说研发部没有听取自己反馈的意见，开发的产品不符合市场需求，而研发部说销售没有投入足够时间、资金和精力去宣传和销售这款产品。结果，本来能够通过两个部门合作一起解决好的问题，往往因为在谁对最后结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。最后给整个公司带来不必要的损失。
这家公司的销售部门和研发部门都只是维护自己部门的利益，没有站在整个组织的角度思考问题，进行合作。而今天的组织面临的环境越来越复杂，单靠个人或一个部门的力量已经无法处理错综复杂的信息并采取切实高效的行动，因此很多组织都迫切要求通过合作来开展工作。CEO希望高管人员不能只顾自己或自己部门的利益，而要乐于合作，以公司长期利益为重。 期望六：
努力进行终身教育，获得自我的持续提升
公司的CEO希望下属能够进行终身教育和发展，不断地开发和提升自己。学习的方式有多种，他们不一定非得回到学校的课堂，还可以通过其他方式来接触新事物和新理念。那些关注自身成长和发展的下属不仅能够应对未来的挑战，还能得到上级的赏识和提拔。
还拿那家汽车零部件生产企业来说，王某在被替换下来之后，情绪和意见很大，公司的总经理希望他能振作起来，就安排他去接受了一系列关于变革和六西格玛方面的培训。通过培训，王某意识到自己遭遇职业挫折的原因，对公司实行的新的质量控制方案由反对改为支持和拥护。由于替代者在生产副厂长的位置上表现得很出色，而王某对这家企业有很深的感情，因此也不愿辞职离开公司，于是他就主动承担起对员工进行新的质量控制方案操作培训的工作，由于业绩突出，再加上以前的工作成就，王某被提拔为公司主管生产的副总，实现了职业发展的又一次突破。 期望七：
积极地指导和培养下属
CEO希望高管人员不能只顾自己的发展，而忽视对团队成员的培养。他们要关心所带团队的员工个人发展，积极地给员工提供指导和帮助，亲自参与对员工的评估中去，给他们提供及时、具体的反馈信息，协助他们更好地完成工作，促进他们的职业发展。
很多公司都把能否有效开发下属作为高层管理人员的一个考核内容。例如，IBM在判定一个管理者是否能为组织带来持续的动力时，有一条标准就是能否指导和开发优秀人才，它的内容包括：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔下属，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向下属表达对其潜能的期望；激发下属以发掘他们的最大潜力；
与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助下属学会如何成为一个有效的领导者；辅助下属发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。
期望八：
能够一如既往地做到以上七个方面
通常，有些管理者在环境有利的情况下，比如市场比较稳定时能够对周围的环境保持清醒的认识，也可以预测未来的变化和发展，还可以不断地提高自己和团队成员的能力，促进了团队的发展，取得了成功；而一旦环境转向不利，市场需求变得多元复杂时，他们就无法把握环境的变化，对未来的变化趋势感到困惑和缺乏信心，也不能很好地激励团队成员。相反，另一些管理者能够在团队工作面临危机时，快速反应，果断变革，采用新的管理理念和管理方式带领团队脱离困境，取得进步；然而当情况好转，团队处于稳定的上升时期时，他们却不能有效地激励团队成员，无法带领团队取得持续的进步。
对于上述七个期望，CEO希望高管人员不管在顺境中还是逆境中都能做到，不论环境发生怎样的改变，都能带动团队的持续发展和进步。
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