篇一：民营医院目前存在的现状
一、社会群众对民营医院也存在偏见，认为民营医院就是为了赚钱，民营医院的收费比公立医院高，或者认为民营医院的技术质量不可靠，这些偏见观念严重影响了民营医院的生存和发展。
二、市场竞争环境不公平，缺乏扶持民营医院的具体政策和措施。与公立医院相比，政府等部门往往不能做到一视同仁。在学术交流、人才培训、医保定点、医疗设备审批、税收、银行贷款、科研经费资助、用地审批等方面不但得不到照顾，反而受到层层限制。
三、民营医院自身的一些问题：如管理制度的不健全，不规范，自律意识差，由于人员流动较快造成的医疗质量不稳定，个别民营医院急于回收投资而恣意增加病人负担等。
现有市场的特点：a、同质化严重，千篇一律的经营理念，相同的服务形式，（如请上海、北京等的名医；主攻男性科、妇科等），甚至营销模式都非常的相似；b、短期行为严重，缺乏企业文化和创作自我品牌的决心，管理多数不到位，病人对医院的认同率过低，串失率很高。 通过分析，主要原因有以下几点：
（1）品质不稳定，物非所值，患者利益受损，觉醒生怨走失；
（2）缺乏创新，每家医院的宣传和治疗方案大致相同，导致病人“移情别恋”；
（3）服务弱化，所谓的“星级”服务大多只流于形式，客观上推走患者；
（4）市场监控不力，缺乏有效应竞争手段，流失老病人，导致复诊率急降；
（5）人事变动频繁，员工尤其是有经验的一些医生的跳槽，带走大部分患者
针对上述情况，
我们在内部管理上应该采取的措施：
（1）以人为本，注重实效。实行全员聘任制，总经理负责制。通过各种渠道着力引进一批医疗技术过硬、医德医风好，有志于民营医疗领域的高素质人才。通过情景培训、激励培训使其将个人目标与医院的总体经营目标结合起来，通过职位分析，明确各岗位的职责，各科室之间、员工之间相互协作和沟通，最终形成一个心息相通、精诚合作的高效团队
（2）品牌策略在策划上、营销上加强形象力度，并在服务上做精、做细、做深、做特，尽快创立医疗品牌，充分发挥品牌的优势，以求最大的回报率及可持续发展
（3）核心特色策略 逐步创新出亮点，以某一疾病为主，形成自己的特色，引进一批高、尖端医疗设备，充实和壮大自身实力，以特色抗衡其他民营医院。
（4）质量策略质量是民营医院的生命线。各科室要狠抓医疗质量，建立各项医疗标准，在增加经济效益的同时，要规范各类诊疗常规，预防和减少医疗纠纷的发生
（5）讲究诚信结合医院的“星级”服务理念和市场定位，诚信服务，主动为患者着想，定期上门随访，实行感动营销，真正做到老百姓放心的诚信医院
（6）变“被动消费”为“主动消费”。作为“主动消费”就是说有疾患就要进行相应的治疗，就要和医疗机构打交道（除非实在为生活所迫无力医治）；而“被动消费”即为患者被动地接受治疗（包括治疗费用的不透明化、药品选择的被动化、治疗方案的不可参与性等，统观各医疗机构，采用的都是“被动消费”法则，如果我们结合自己的实际情况，开这一先河，其意义和影响不言而喻。
在市场开拓和广告营销上继续做好品牌宣传的同时
（1）加强地面营销推广，对已在院治疗或咨询体检的顾客，建立健康档案数据库，不定期的下乡到家进行随访，以增加患者及潜在顾客对医院的信任度；
（2）做好学校的推广，与音乐电台和性学会及学校的支部或学生会举办“快乐青春、健康同行”大学生性健康教育讲座校园行活动,丰富校园的生活；
（3）充分发挥本院所有员工的主动性，以院为家，培养主人翁的精神，积极建立个人的医疗网络资源；让利于员工和顾客；
（4）建立起各大医院和基层医院的网络医生渠道，以开展学术讲座、医药代表或直销员的
推广方式，在熟悉朋友的介绍或带齐医院相关材料陌生拜访下，先介绍医院的性质、收费情况、技术力量、仪器设备、医疗环境等；再邀请医生参观医院设施和布局；充分交流合作的条件；每天跟进，定期的结算，充分调动医生的积极性；
（5）根据现有的顾客及病人材料，建立数据库，以短信和电话的形式进行问候和温馨提示；
（6）加强网络的推广，利用网站，建立信息交流平台、网上预约和网上论坛、客座教授、QQ医生等加强医院品牌的宣传；
（7）联盟各大单位，借助他们的势力，提高我们的品牌，利用节假日、商店等组织各类公益活动，
（8）成立外来流动和务工人员体检中心、城镇务工人员定点医疗单位，以提高医院的形象；
篇二：谁是民营医院真正的院长
谁是民营医院真正的院长？ 民营医院这个卫生改革的新生事物，即使从1984年算起，也有二十五年多了。国家对民营医院的支持政策越来明朗，越来越具体，但是还是有许多的中小民营医院越来越不景气，自己作为职业院长，不但杞人忧天，更觉得难辞其咎。俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝。部分民营医院艰难的局面，恐怕与公立医院一样，管理机制缺陷，致使医院院长天生不足也是重要原因。
中小民营医院按投资的特点是否可分为二类，一种是由个人举办的单一型民营医院，举办者把这个医院当着赖以终生依靠的事业，有许多举办者本人还是医务人员，自当院长，集投资与管理于一身。这类医院虽然扩张较慢，但一般能良性发展。
还有一类是投资公司制，经营目标很明确，就是要实现投资回报。医院的管理双轨制，有经理也有院长。经理抓经营，院长抓管理。经营与管理本来是医院运行的两只手，却分别安在了两个脑袋上，结果可想而知，左手可能摸不着右手。
前些年，患者也好、社会也好，甚至是卫生系统的医务人员，谁也不会问谁是民营医院的院长，但这个问题却现实在发生在民营医院，有的员工、有的患者就问：到底谁是“院长”。其实有些民营医院的院长是名誉性的，是不是有很多的民营医院的院长都是当地有名气的公立医院退下来的老院长。民营医院注重品牌经营，院长首先是医
院的品牌，医院的形象。其次，院长是业务院长，因为经理多没医学背景，经理虽然掌握着医院人事、财务和激励等管理权，但业务上要依靠院长，但院长能做的或做得多的就是医疗安全防范与医疗纠纷投诉处理等有限的业务了。也有的医院，院长地位可能不及比较牛的专科医生，当他们与院长顶牛的时候，炒走的最有可能是院长。所以，民营医院的院长首先是名誉院长、有的充其量是个执行院长或者业务院长，不是真正意义上的院长，这样就能理解民营医院院长更换为什么比较频繁了。
院长不是院长，院长的角色是不是经理呢？这二年有的民营医院直接称经理为院长。一些中小民营医院的网站，看看院长致辞栏，有的就是经理的照片。不过得承认，经过多年的发展，也通过自身的努力学习，民营医院的经理们也逐步掌握的医院院长这个角色，许多做得比聘请的院长还好。但民营医院经理是医院传统意义上的院长吗？能替换得了未来民营医院的院长角色吗？
1989年在上海医科大学做的毕业课题就是县级综合医院院长负责制调查，文章发表在当年的《中国农村卫生事业管理》杂志上，那时有院长分工负责制，党委领导下的院长负责制和院长负责制三种，最后还是院长负责制取得了成功。公立医院的书记、院长身份是铁的，是卫生系统这个大公司的永久员工，他再好，也没人敢挖，再差，无非不当这个官了，做回原来他自己。然而在许多的中小民营医院，经理、院长们属于他自己，受“这山看着那山高”传统思维影响，也许会
频繁跳槽；另一方面，有些投资者也可能较浮燥，喜欢用“陈咬金的三板斧”，搞得经理、院长管理成短跑接力赛。
个人觉得，民营医院要健康发展，像当初公立医院改革一样，管理体制改革是关键。有人会觉得，民营医院本身就是改革的产物，还用得着改革吗？
管理体制改革，首先要规划好经理和院长的角色。经理是经理，经理不是院长；院长是院长，
院长不是医院的普通员工，也不仅仅是一个专业管理者，而应该把他们看着职业院长。既然是职业院长，就有职业角色约定，就要有任期，就有规范的考核，而这些考核，也应该纳入卫生监督管理的一个重要内容，像医师注册一样，也需要办理注册或变更注册。至于经理嘛，卫生部门管不到，由投资公司考核好了。到那时，民营医院的经营管理一定是春天，一定会有更优秀的职业院长加入到民营医院的行列，那时民营医院也许才有了真正意义的院长。
谁是民营医院真正的院长，怎样才能算民营医院的真正院长，不同的角度，有不同的看法，诸如卫生行政管理者、民营医院投资者、民营医院管理者及医务人员和她的患者等等。您又是如何看的呢？
篇三：2015民营医院效益工资方案
2015年绩效工资实施细则
为了进一步改善员工的待遇，让医院的薪资结构更具有市场竞争力，更好地调动员工的工作积极性，改善全院的服务质量和医疗质量，加快医院的发展，经过2014年绩效工资实施细则的试运行，结合实际情况特制定2015年绩效工资实施细则。
一、基本原则
实行目标任务与绩效工资发放相结合的模式，即完成不同收入实行不同的的绩效工资发放比例。住院科室任务数：住院大外科 万元，妇产科（含门诊妇产科）收入万元，住院内科万元；麻醉科 万元。
二、绩效工资计算办法
（一）医生的绩效计算办法
1、门诊医生按照门诊医技检查收入（包括放射、CT、 B超、化验、心脑电、胃镜等）5%，西药和中成药收入3%，中草药5%，门诊手术收入5%，治疗收入及其他收入3%，收住院病人5元/个计算。
2、住院科室：内科完成任务数 万元/月，外科完成任务数 万元/月，妇产科完成任务数 万元/月，效益工资按照开单收入的3%计算。未完成下限任务数的每下降1万元，效益工资核算比例下降0.1%，依次递减。
住院内科、外科、妇产科收入超过上限任务数1万元效益工资核算比例增加0.1%。
3、麻醉医生开单完成 万元/月，效益工资按照开单收入的3%计算；未完成下限任务数每下降1万元，效益工资核算比例下降0.1%。超过上限任务数1万元效益工资核算比例增加0.1%。
4、医生挂号费用按照1/3分成。出诊生活补贴10元/次，夜班补助15元/天，及时、完整书写甲级病历医生护士各5元/份；麻醉
泵分成：麻醉科20元/个，临床科室20元/个。
5、新农合限价的疝和剖宫产给予科室补贴：疝外科医生6元/例、护理4元/例；剖宫产医生30元/例、护理10元/例；疝和剖宫产手术室护理10元/例。
（二）医技科室效益工资
化验、B超心脑电、CT按照科室总收入的2.5%计算，放射按照4%计算，胃镜15元/例。
（三）护理部效益工资
住院护理按照护理费、治疗费、监护费、一次性材料费、微机材料费、床位费、抢救费、出诊费、氧气费、空调费、观察费、输血费总额7%计算。手术室（ICU）护士按照手术病人15元/例计算（50元以上的手术），其他相关收入按照住院护理比例计算。
（四）行政后勤科室绩效
1、药房按照西药和中成药总收入的0.6%，中草药10%按照计算；
2、收费室按照收取费用总额的0.2%计算。
3、行政后勤（院办、导医、医保办、财务科、总务科）及门诊注射室按照医院总收入分段计算绩效，医院总收入120-130万，效益工资600元/月、130-140万元650元/月、140-150万700元/月、150-160万750元/月、160-170万800元/月、170万以上1000元。
4、驾驶员效益工资=公里数×0.15元
5、医务、护理、财务主任绩效＝行后绩效的1.4。
三、效益工资扣款项
1、违反劳动纪律，迟到、早退、脱岗（含医院组织的各类会议及各类培训），上班时干私活、玩手机、打游戏、打麻将等，发现一次扣效益工资50元；
2、凡有病人投诉经调查落实后扣科室效益工资200元/次；
3、私收费和私自向病人推销非医院采购渠道进入的器械、药品、
保健用品、乳品的除交回所收金额外，扣发违规金额10倍效益工资，并辞退相关人员处理；
4、搭车检查和药品，除补交相关费用外，并按2倍金额扣发效益工资；
5、责任在科室人员的医疗纠纷，造成损失者，按损失金额责任人承担2％，科室承担5％，在科室效益工资中扣除；
6、私自向院外介绍病人一次扣个人（科室）效益工资1000元；
7、酒后上班者查出一次扣200元，由此造成的一切后果由责任人承担；
8、收受患者红包除交回所收金额外，扣2倍效益工资；
9、出诊不及时，超过10分钟上者一次除无出诊生活补贴外，扣效益工资100元/次；
10、与病人发生争吵一次扣100元；
11、未按照规定时间上交病历的一份住院医生和护士各扣50元； 未涉及项以《医院工作制度和工作职责》、《员工守则》及医院其他规定的，按照过去规定扣除相应绩效工资。
四、其他事项
试用期、病假、事假、产假、探亲假、工休假、婚假不享受绩效工资。
为保证各项数字的准确及时，各有关科室必须于下月1-10日与财务科核对相关统计数据，20日发放上月效益工资。
本方案从2015年4月开始执行，在执行过程中，需完善调整及未尽事宜，由院长办公会研究，报总经理批准后执行。
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