篇一：莆田系民营医院发展瓶颈与对策研究 (2)
莆田系民营医院发展瓶颈与对策研究 莆田系民营医院是我国医疗体系的重要组成部分和核心力量，他们的一举一动都影响着巨额资金流动、社会舆论导向，甚至是政府政策的修改与完善。但是，‘打铁还需自身硬”，莆田系民营医院要想突出重围、与公立医院相杭衡，公须要提升自己的核心竞争力。接下来我将从外部和内部来分别提出建议，使其全面提高竞争实力，以期更好地促进我国医疗卫生事业的改革。 发家“三部曲”
第一个阶段：租赁
“第一个阶段是租赁阶段，医院房子和设备是租，医生是临时聘用，开办成本很低。然后就是大打广告，造一些假信息，比如把主治医师说成是北京什么大医院的教授、专家等。下一步操作，就要分两种情况，如果医院品牌做响了，就扩大经营，如果办砸了，换个地方再搞。” .第二个阶段：托管
第二个阶段是托管阶段。被托管的医院，大多是经营状况很差，长期投入不足的一级医院或企业医院，员工只有几十人，病床也不多，但它承担着当地居民或企业职工最基础的医疗保障任务。按照要求，托管方必须保持医院基础科室的完整，但出于经营效益考虑，以及对“大专科小综合”模式的了解，托管方会投入资金购买先进设备，重点发展利润比较高的科室，这必然导致对眼科、外科等技术要求高、医疗风险大、利润空间小的科室投入不足，长此以往，就无法满足当地居民基本的医疗需求。
“这些医院一般走的是低价策略的路子，收费比公立医院要低一点，甚至减免部分价差费用，还提供免费接送服务，营销上主要靠广告，服务的也是低收入人群。” 第三个阶段：自建医院
第三个阶段是自建医院阶段。2000年前后，随着政策的进一步开放，完成了原始积累的莆田系老板开始自己建医院，一部分是专科医院，一部分是综合性医院。
综合性医院以“大专科小综合”类型为主，以临床科室中的妇科为例，大专科就是包括治疗、临床、手术和护理在内的大妇科，为了配合妇科治疗，医院至少还会开设内科、外科、耳科、麻醉科和中医科等科室，这些临床科室再加上由放射科、检验科和影像科组成的医技科室，称为小综合。
很多人还在低端市场厮杀时，一些转变也在悄悄改变，现代女子系（林氏）的成功让更多老板看到品牌的力量，一时间，五洲女子系（黄氏）、玛利亚女子系（詹氏）一一亮相。这些医院的服务对象不再是低收入人群，他们提供酒店式的服务，收取同样高额的费用。 另一些实力雄厚的老板，则花费重金买断大型综合医院，或是砸重金自己新建综合性医院。中屿集团投资6亿元兴建的浙江新安国际医院，就是“莆田系”追求大综合医院转型的一个案例。
这种“大综合”医院的路径正在成为莆田系未来的一个方向。
专治旁门左病
从一个小偏方到掌握全国民营医疗80%的市场，野蛮生长的莆田系虽饱受社会诟病，但却屹立不倒，越做越大，这其中有他们率先发现民营医疗商机的偶然，更有他们适应社会，洞悉人性病情，以及有关部门监管不力的必然。
除了能吃苦中苦，敢闯敢拼的勤力、勇敢甚至胆大妄为，莆田系的成功更得自他们对市场的定位、经营的创新和与时俱进的应变能力。如果去掉“医疗”两个字，把他们的这些套路放到其他领域，堪称是非常不错的经营案例。
莆田系的成功首先得益于始终迎合市场的讨巧定位，总结起来就是一句话：专治旁门左病。
从一开始的皮肤病，到后来的性病乃至不孕不育、美容整形，以及治死魏则西的生物高科技等，他们始终避开大医院的强势，以及高技术、高风险、高人才的专业门槛，寻找并开拓着自己的市场。长期以来，他们做的都是大医院不屑做、不能做，但却有很大市场，甚至暴利的生意。
皮肤病、性病、不孕不育、美容整形等，这些的最大相同点是，治疗要求和成本低，疗效难以鉴定，很多都是药膏、药水涂一涂，几颗药丸服一服都能假装解决问题，同时还可由他们自由定价，也都是非医保，患者必须自己花钱的领域。
这 其中，甚至有他们对人性的精明洞察和利用。比如性病，这在当时是一个大市场，但国有医院普遍不愿意去介入这个领域，更不敢把它当成生意来做，同时患者也不 希望到大医院给自己开个性病记录。瞄准这个商机的莆田系，趁机疯狂进击，乃至坑蒙拐骗、大发横财，进而快速完成原始积累。
还有一个最重要的窍门是，从皮肤病到性病，甚至不孕不育，除了很难有疗效的清晰鉴定，同时还都具备即使治不好也不至于死人的“安全性”。甚至不少患者本身也不是抱着必须治好的希望而来的，即使治不好不开心，也大多当个哑巴亏就吃了。
这 些综合下来，“病很重，能治好，但要花大钱”成为莆田系“治病害人”的基本套路，并形成了以最低风险浑水摸鱼治病敛财的最大空间，而且是安全的灰色空间。 而且，这一招几乎是屡试不爽，直到今日。他们知道这样干，患者不会再来，而他们也几乎从没指望过你会再来。因为，他们在实践中得出经验，即使是骗，庞大的 市场需求，也给他们提供了骗不完的空间。
灰色但相对安全，这也是莆田系一直出问题，甚至被指责为“每个毛孔都滴着血和肮脏的东西”，却依然蓬勃发展到今天的一个重要原因。
因 而，即使到今天，绝大多数莆田系民营医院，也都依然选择着这些低风险、高利润、非医保的旁门左病作为主要业务。即使近年来民营医院逐渐被纳入医保范围，他 们中的大多数也依然更倾向于经营非医保范围的科目。因为，医保的项目大多数都是低利润，支持不了他们的财富欲望。魏则西也正是倒在了这类项目中。
1莆田系民营医院的发展概况
在我国的民营医疗机构中，莆田系是当之无愧的领头羊二截止2013年年底，国内约有10700家民营医院，这其中的80%来自莆田人，据万好国际创始人与董事局主席翁国亮(莆田人统计，有将近8万莆田人从事医疗行业。
现在，莆田系民营医院已经出现了四大家族，分别是‘詹、陈、林、黄生这四大家族不仅是最早一批民营医院的开拓者，而且目前也是规模最大的莆田系医院管理集团。他们用手中的资本以低调的姿态和惊人的动作在全国兴办规模不等或盈或亏的民营医院。
2莆田系民营医院的核心竞争力分析
2.1具备的优势
2.1.1管理体制灵活
相比公立医院的事业单位管理体制，莆田系民营医院多为企业式管理，所有者和经营者相分离，所有者只是负责医院的成立、重大决策，而经营者更像是医院的院长，总管具体事务，可能一名所有者有很多分布在全国的医院，每家医院都会聘用一名管理者，这些管理者之间相互独立，只是负责自己的业务，往往有着很高的管理效率。
2.1.2规模小，易于调整
相比于大型公立医院，规模适中的莆田系民营医院在面对危机时及时作出调 整，发展‘惯性”较小，受到的冲击也可以一定程度避免。
2.1.3精品专科
莆田系四大家族所拥有的医疗集团中，只有极少数是综合性医院，更多的是专科医院，究其原因，第一，综合性医院对成立企业的要求高，而民营医院所拥有的资源较少，缺乏高精尖的科技设备和人才。
第二，公立医院在当地深耕多年，人们的信赖度高，如果正面对抗，民营医院可能会损失惨重。第三，由于政府政策的倾斜，民营医院在拿地用地、税收方面享受不到优惠，因此，大型综合医院意味着医院运营成本居高不下，因此倾向于小型专科医院。
2 .2市场经营观念强
作为盈利性医疗机构，民营医院无需依靠国家财政，自负盈亏，注重加强对营业收入和成本的核算，在强调社会效益的同时，更注重经济效益。
(1)服务意识强
很多患者都反映，在民营医院看病，享受的是五星级待遇。公立医院的三长一短(挂号排队时间长、看病等候时间长、取药排队时间长，医生问诊时间短)的问题，在这里几乎不存在。
(2)营销理念先进
当我们仔细观察就会发现，民营医院的营销体系非常庞大，从社交网站、搜索网站、传统媒体、新媒体等渠道进行广告投放，以吸引有需求的患者。每一家医院都有自己专门的网站。
2.3自身的劣势
2.3.1资源不足
民营医院发展初期，之所以要在广告方面投人重金，就是因为它们缺乏品牌知名度和公民信任感，面对发展多年的公立医院，它们在政策扶持、税收、土地使用、科研课题、医疗保险、大型设备引进等方面都受到了限制。
2.3.2营销内容没有创新
往往依靠‘.专家”‘著名”‘国际”‘高端”等词语吸引病人，甚至会出现虚假的营销内容，这无疑会对医院自身的发展不利。 不靠疗效靠广告
莆田系还有一个特点，通过疯狂而为人唾弃的广告与炒作“治病救人”。詹国团自己总结过去成功的原因时，所强调的也是广告。“我们真正要赚钱，还得靠广告。莆田医疗能活到今天，更多的还是靠商业炒作，靠媒体。”
事实上，所谓的老军医，不少都是不懂医术却口如悬河的骗子，祖传秘方也大多是自己土法炼钢的土方子，而一次见效、不好不要钱就是赤裸裸的欺骗。“必须看几 本专门讲有关病种病例的书，大段大段台词一样背病理”，是当时很多莆田人进入莆田系“学医”的主要途径，而且，还真有人看出了技能和学问。
莆田系的广告行销关键词一直在变，从“老军医”，到“专家”“教授”，甚至享受国务院特殊津贴的专家，还有各种层出不穷的新名词。同时，他们的广告手法也在不断改变，从硬广到软广，甚至自编自演情景剧。
2.3.3科研氛围不浓、实力弱
对于医院救死扶伤的功能来说，高精尖的设备和技术是必备的硬件配备，公立医院有政府的补贴和政策扶持，在高端医疗设备的引进和购买上，有着优于民营医院的补贴价格。而莆田系民营医院中科研人才缺乏，资金大都投入到营销环节，科研投入较少，因此，对于复杂的病患，缺乏必要的设备和实力来医治，这部分消费群体随即丧失。
2.4莆田系民营医院的核心竞争力
综上所述，我们可以看出，莆田系民营医院的核心竞争力在于其拥有小而精的管理模式。“小”是指民营医院专注于精品专科服务，在各自领域有着良好的人才优势、品牌优势、技术优势，并且符合未来市场需求，将整形美容、牙科、体检纳人精品专科服务中，满足了有特殊需求的消费群体，既避免了与公立医院的正面竞争，又可以有效吸收公立医院流失的群体;‘精”在于其企业式的管理模式先进，无论是清晰的产权和管理权，还是以绩效为主导的人事管理制度，以及全方面的营销体系都体现了莆田系民营医院与公立医院不同的发展路径。
这一核心竞争力的形成凝聚了莆田人多年经营医院的经验和博采众长的结晶。但是，为了长远发展，还需要一系列的措施来提高竞争力，在我国医疗事业改革的浪潮中逐步确立自己的地位。
3提高莆田系民营医院的核心竞争力的对策
3.1政府加紧落实政策积极引导加强监管
莆田系民营医院当前的政策环境良好，发展机遇很多。因此，中央政府和地方政府要进一步解放思想、实事求是，将出台的文件落实到实处，平等对待公立与民营医院，例如在医生多点执业上，允许有名望的医生在空余时间，去其他医院帮助更多的病人。
3 .2提供高端定制服务
我国医疗行业的改革方向之一即为建立公民的健康档案，由于民营医院人流量少，就医压力小，而且数据资源丰富，因此，他们可以率先建立健康档案制度，为高端客户进行档案管理，在需要服务的时候提供定制化服务，省去中间的时间和成本。
3.3创新营销机制
在传统媒体上的‘狂轰乱炸”，效果固然很好，可是经不起新媒体的冲击。近年来，微信、微博由于传播速度快，受众广泛，群体多样，不同行业都针对这两大新媒体展开了新一轮营销攻势。对于莆田系民营医院来说，在下一次发展的大好前景中乘风破浪，必须要学会‘.新营销生
3.4建立健全民营医院市场准入和退出制度
政府部门应健全市场退出机制，对于不符合市场要求的民营医院予以整顿、关停，提升莆田系民营医院的整体服务水平和公众满意度。对于新进入的民营医院，政府应当在审批、牌照、资格等方面遵循一定的准人标准，在源头上遏制影响行业形象机构的出现。
4结束语
我们所处的时代，是一个允许不同市场主题充分竞争的时代，无论背景如何、资源多少，在整个市场中都是平等的。莆田系民营医院发展30多年来，他们经历了中国民营医院一个时代的变迁。他们有理由享受这个时代的荣光，我们也看到了莆田人的努力，相信他们可以将中国的民营医疗行业发展带向更广的平台。
2014级社会学1班 吴华强
篇二：医院面临瓶颈问题的综合解析
医院面临瓶颈问题的解析
一、瓶颈的意思
瓶颈简单讲就是说的瓶子的脖子的意思，瓶口稍微靠下的那部分，瓶子中最细的地方,就像人的身体中脖子最细。
瓶颈在医院的喻意是指在处理问题时遇到的困难，通过大家讨论来解决。也就是医院的整个经营现状环节中，出现了瓶颈效应。简单的说，瓶颈问题，一般我们用“瓶颈”来形容发展过程中比较困难的阻碍，常用“突破瓶颈”来表达寻求解决困难的意思。
二、医院的现状
目前医院面临的瓶颈就是经营现状和市场竞争。医院运营环境主要包括“供给”、“支付”和“监管”三部分,从补偿机制、监管机制和运行管理机制三个方面来进行讨论,理顺医院遇到"瓶颈",并尝试结合总结出解决途径及方法。
三、医院经营分析
医院从注重医疗质量、优质服务，到最佳服务效率相结合的新模式。医院经营的职能就是将有效利用和科学管理理念的基础上建立起来，医院经营的好坏和效率的高低直接影响到医院可持续发展思路。因此，经营管理方法分析，在医院经营领域中的应用十分重要。
综观医院的发展，呈现出多角度、多方向的特点。其中医院的经营，特别是医院经营化、效率化。
（一）医院经营分析的概念
医院的经营分析就是对医院经营活动的状况和成果进行分析，同时还包含对未来医院发展规划进行有目的的各种经营情报信息的收集、整理、比较和分析，并对医院经营项目的业绩状况进行综合评价，并在此基础上提出可行性的意见和建议，它是以帮助医院制定更切实可行的经营计划为目的的十分有效的统计分析手段。
医院经营分析的目的主要围绕“提供优质且适当效率的医疗”来进行，医院经营往往由于对象、条件和对结果的自我评价标准难以统一，更多呈现出千变万化的个性特点。
在医院经营结果的分析中，全面评价医院的医疗质量和患者对医疗成果的满意程度，由于医院经营的最终目标不是追求经济和效率条件下的利润最大化。“医疗机能评价”就是主要以对医院的医疗机能评价为主。常常从3个方面进行：技术评价为主的医疗提供效果的评价；经济评价为主的医疗提供效率的评价：医疗设施设备使用状况的评价。其中第二个方面就是对医疗经营效果的经营分析评价。
（二）医院经营分析的必要性
对医院经营状况全面的评价，成为医院经营策略中不可或缺的重要环节。如何评估自身、评估医疗市场，如何制定医院经营方策，并将具体计划付诸实施等问题。制定经营改善方策的第一步就是对目前经营状态的准确评估，在此基础上才有可能制定符合现实情况的未来发展规划和方策。
四、医院经营管理的手段和方法
在医院经营管理工作中，要充分发挥政治优势，加强思想政治工作。这也是强化经营激励和增强经营凝聚力不可缺少的条件。只有加强思想政治工作，才能够保证集权经营与分权经营的相对平衡，使各科室、部门做到自主管理、自我约
束、自我完善，实现经营机制的良性转换和完善。
为实现集权、分权平衡的经营体制，必须将多种经营管理手段有机地结合起来，包括行政管理手段、经济管理手段、法制法规管理手段、民主管理手段和加强思想政治工作等。
（一）行政管理在经营管理中的意义。行政管理在经营管理中仍是必要的、不可缺少的。在集权、分权平衡的经营体制中，行政管理的实质是从行政上实施授权行为。就是一方面要进一步加强上下级之间行政领导与被领导的行政关系，对经营活动进行必要的行政监督和行政干预；或者采取某些必要的行政指令方法推动经营管理工作。另一方面，从行政角度把一部分权力授予各科室、部门，以层层加强行政管理。
（二）充分运用经济管理手段和法制法规管理手段是健全经营体制的关键。单纯采取行政手段进行经营管理是远远不够的，还必须充分运用经济管理手段和法制法规管理手段。如果说行政管理手段是直接干预的管理方法，那么经济手段和法制手段则带有间接治理的性质，而且是使经营活动走上规范化和法制化轨道的关键性管理措施。所谓经营管理手段，主要是在上下级之间和科室、部门之间，建立起一定的有偿的经济交换关系，并充分发挥相互间的经济制约作用、经济杠杆作用和经济上的自我管理作用。所谓法制法规管理手段，首先是使经济关系建立在法律、法规保障的基础上。为此，一方面必须遵守有关的国家法律；另一方面，还要在院内通过民主“立法”,制定内部法规，做到法律法规面前人人平等，保证经营活动正常进行。
（三）加强思想政治工作是实现集权、分权平衡的经营体制的重要保证。在医院经营管理工作中，要充分发挥政治优势，加强思想政治工作。这也是强化经营激励和增强经营凝聚力不可缺少的条件。只有加强思想政治工作，才能够保证集权经营与分权经营的相对平衡，使各科室、部门做到自主管理、自我约束、自我完善，实现经营机制的良性转换和完善。
（四）集权、分权经营相结合的三种基本管理方法和制度。为坚持上述各项经营管理原则，需要采用三种基本管理方法，建立健全有关规章制度：一是实行综合目标管理责任制，使目标管理方法成为集权、分权经营相结合的运作规范。二是建立“策划-规划-预算制度”,就是要实行医院总体经营战略统一策划；根据总策划制订各科室、部门的实施目标规划；以策划、规划为依据对各级经营计划进行预算控制。这是强化经济管理和法制法规管理的预算控制方法和制度。三是实行责任会计制度，把财务簿记会计与管理会计制度结合起来。
五、医院赢得患者信任的不是广告
从上世纪80年代民营医院在我国萌芽开始，到现在，民营医院的发展已经历时30年。期间，全国上下涌现了上千家民营医院，其中不乏高端、可信赖者赢得了老百姓的口碑。然而，如今说到民营医院，很多人就会联想到铺天盖地的广告、见不得人的疾病、没资质的医生、昂贵的诊疗费用和不靠谱的疗效，这表现出老百姓普遍对大多数民营医院的态度，既不信任也缺乏尊重。
在国外，民营医院是与公立医院并驾齐驱、甚至高出一筹的优质医疗资源，为何在我国却成为人人喊打的过街老鼠呢？问题究竟出在哪里？在政府鼓励社会资本进军医疗领域的当下，民营医院如何赢得患者信任成为一个难以逃避的现实问题。记者专访了我，我和他谈了一下我的看法。
为什么老百姓对民营医院缺乏信任？据我所见，这是由于某些民营医院存在急功近利、自毁家门的问题，管理者不把办医院当成一个长青事业来做，因此会
作出很多“短视”的“战略”,比如夸大宣传、不合理诊疗、不正当竞争等，久而久之，“一颗老鼠屎坏了一锅粥”,民营医院难以在老百姓心中形成一个可靠的印象。
民营医院如要走出打了广告就涉嫌虚假、夸大宣传的怪圈？正规、合适地发布广告是应该的，可以宣传医院的技术优势，从而吸引百姓的关注，给医院树立良好口碑创造机会。然而，事实上，一些民营医院的广告更多的是带有欺骗性。广告中夸大其词、无中生有、捏造事实、“包治百病”等内容，虽然一时吸引患者前往，但如果人们花了很多钱，却没有达到预期的治疗效果，就会造成负面评价，让民营医院的诚信受到质疑。长期以往，甚至让老百姓产生一种印象，“越是打广告的医院，越不能相信”,导致广告产生反作用，让广告成为民营医院的致命伤。
1、一方面，我国医疗广告存在管理缺陷。可以这么说，通过卫生部门审批的广告一般没有问题，但在传播过程中，私自篡改的问题很严重，也缺少监督，因此泛滥成灾。个别媒体为了有利可循，也会不顾职业道德地对这类广告“睁一只眼闭一只眼”.
总而言之，就目前来说，不打广告的民营医院反而让更多人信任。因此，民营医院应将中心更多地放在加强内涵建设上，“酒香不怕巷子深”,靠老百姓的口碑才是宣传技术和优势的最佳途径。
2、第二个问题是人才问题。为什么大多数民营医院请不到大牌专家，或“长工”,是值得民营医院投资者和经营者要研究的。一般来说，民营医院吸引人才的方式是高薪，在民营医院工作的医生有三类：对原单位不满意，嫌薪酬水平太低的人；年纪较大、已在公立医院退休，具有高职称的人；年轻、刚毕业，在公立医院找不到工作的学生。这些人抱着不同的目的加入民营医院，会导致民营医院的人才队伍不稳定、质量不高，难以形成合理的人才梯队。
这一现象背后的根本原因在于我国的人事制度阻碍了公立医院医生向民营医院的流动。在我国医生是一种“单位人”,有些民营医院甚至也套用了这个公立医院的管理机制，造成对人才的捆绑。再加上医生工作忙，不愿意疲劳工作；去民营医院有赔偿风险增大的可能；医疗服务是集体合作的结果等诸多主客观因素的考虑，目前医生多点执业还无法真正实现，使民营医院人才紧缺。
这一现象背后的根本原因在于我国的人事制度阻碍了公立医院医生向民营医院的流动。在我国医生是一种“单位人”,有些民营医院甚至也套用了这个公立医院的管理机制，造成对人才的捆绑。再加上医生工作忙，不愿意疲劳工作；去民营医院有赔偿风险增大的可能；医疗服务是集体合作的结果等诸多主客观因素的考虑，目前医生多点执业还无法真正实现，使民营医院人才紧缺。
而在国外，医生是社会人，可以自由流动的。对于医生来说，不管在哪里都是靠本事吃饭，如果对薪酬不满意，公立医院照样留不住人才。一名医生的价值该如何判定，这是我们该思考的一个问题。
3、第三个是政策与体制问题。我国民营医院的发展存在哪些限制、遇到了哪些障碍？最关键的还是制度的问题。在这样一个医疗改革时期，我们依然没有看到公立医院发展的清晰方向，“公不公，私不私”的现象，让民营医院的发展举步维艰。
在我国目前环境下，民营医院不论采用何种模式，都要与公立医院在市场中一同竞争，一争高低。公立医院带着“公”字招牌，一方面享受着免税，另一方面享受着政府的一些投入与补偿。而民营医院即使是非营利性的，也只有3年免
税或享受税收优惠，即使纳入了医保定点机构，却依然与公立医院在同等医疗服务价格水平上。久而久之，导致公立医院“有利可图”,而民营医院却很难生存。 再者，在寻求差异化发展中，民营医院的出路无疑是要发展专科与高端医疗，这符合医疗服务市场的规律。然而，政府在不愿投入更多的情况下，默许公立医院将发展的触角延伸至高端医疗市场，这一行为一方面有悖于公立医院的公益性原则，一方面又在无形中挤占了民营医院的生存空间。
医院管理已成为当下医院经营中最关键的问题之一，怎样的管理方法才能事半功倍呢？梅奥国际作为国内最专业的医院管理营销专家，将从十个方面点来给您支招，包括医院建设，人文管理，医疗设备，包括病患满意度等等。从根本上解决您在医院管理中遇到的困惑。
我们将国际先进的医疗管理、服务、经营体系引进中国并开创了“MY病患管理体系、MY服务营销体系、MY能本管理体系”,有效帮助众多医疗机构摆脱了缺核心竞争力、缺设备、缺医护人员、缺病患的困局，从而走出一条适宜自身长效发展的路，并取得显著的经济效益增长，得到了医疗机构的一致认可。
六、医院如何突破发展瓶颈--管理八大招
（一）医院建设
医院属于营利性的社会医疗机构，它的性质决定了医院建设必须符合两个标准：（1）卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》；（2）医疗市场定位。中小型综合民营医院的经济收入70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。所以中小型民营综合医院建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素去进行类似麦当劳、肯德基样式的标准化组建或重整。以品牌医院形象公示于众。
（二）以人为本
以人为本就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。不同的岗位选用不同的人才。人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院的能力，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩；护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生；导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生；医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作；收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作；行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。
（三）以经营为主导
医院的生存与发展，取决于其医院管理和医院经营的状况。如果医院管理不好，医院经营不对路，医院将不断下滑直至倒闭；如果医院管理得好，医院经营不对路，医院可以平稳过日子；如果医院管理不好，医院经营对路，医院也可以平稳过日子；如果医院管理得好，医院经营对路，医院将不断发展和壮大。医院管理是基础，医院经营是主导；管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。这是医院的营利性质所决定的，谁不认识到这一点，谁就不可能真正地搞好医院的经营管理。
（四）管理战略
医院作为一个知识经济型只能走“以人为本”的路。既不可把员工当成工具，又不能让员工的行为完全处于一种无序状态。如何把二者有机地统一起来是战略
管理的根本。现代管理手段应包括程序化管理、模式化管理、市场化管理：
1、程序化管理。有了一流的程序就能达到一流的工作成绩，将程序在医院的各岗位中逐步细化、具体化。程序化是民营医院管理中的第一要素。
2、模式化管理。模式化管理并非把员工变成一种工具，而是给出员工一个做事的框架和概念。诸如哪些事可以做，哪些事不能做，哪些话可以说，哪些话不能说；哪些工作是重点做的，哪些工作是次要做的；哪些工作是须大家合作完成的，哪些工作是必须单独完成的等等。使员工养成一种良好的工作习惯，从而使他们能保持工作的节奏和效率。
3、市场化管理。所有远离市场的管理；没有和市场焊接的管理；没有被市场验证过的管理都只能是纸上谈兵，并不能成功。只有医院的管理与市场“同呼吸共命运”，才是医院利益取得的关键所在。所谓的“迷信市场”就是这样的一个概念。
（五）人才战略
在人才来源上有三种人应慎用：自以为是的人；不可塑造的人；走投无路的人。作为医院，在用人上应首先看重人的潜能，一个有前途的医院，一个能蓬勃发展的医院都有一个共性，即可以掌握今天，也可以掌握明天，其关键之一就是’尊重人追求自我价值的实现。医院人事管理机构是以“事”为中心，注重的是对人的控制和使用，其结果成为了人主动创造性的禁锢和导致机械的被动式的劳动的产生。而医院作为一种新型体制下的知识经济型，是以“人”为本，把“人”当成一种资源，注重的是经营和开发，并加以合理调配，最大限度的尊重和保护人的个性和创造性。其结果，人的劳动必将是主动的创造性劳动。
在选择人才上，医院决策人应记住五点核心要素：
第一，要有一个积极的心态；
第二，要有非常耐力下的自尊心和坚定的自信心；
第三，能做到对自己负责；
第四，做到有恒心；
第五，一定要有弹性。所谓弹性是指应变能力，实事求是的能力、具体问题具体分析，因地制宜的能力。
（六）服务战略
医院一定要重视“包装医疗后的附加值竞争力”，要把“包装医疗”当作医院效益的一个主要增长点。所谓“包装医疗”就是把医院提供的医疗技术进行“包装”。尽管目前业内对医院提供的医疗服务是否属于商品还颇有争议，但从市场运作角度认为，医院做为特殊的服务行业向社会出售的医疗技术应是一种“特殊商品”，在实践中至少医院已经过了一定时期的这样运作。既然是商品就应该讲究“包装”，而精美的“包装”也可以成倍的提高商品的附加值。优质的医疗服务就是对精湛医术的最好包装。因此服务战略是医院健康发展不可忽视的一个战略，也可看作是包装战略。理解服务战略内涵，医院决策应从以下五个方面着手。
1、贯穿理念，贵在坚持。在服务战略中应贯穿“滴水见太阳”这一理念，遵循“以真情换理解、以理解赢社会”这一原则。
2、形式与内容要完美结合。服务工作最终目标应达到“无声胜有声，无形胜有形”之情和“于无声处响惊雷”之意。
3、要有与众不同的服务。服务标准、理念要靠专业人员不断地研究、创新；服务水平要靠服务人员自身素质不断地加强。但最终要达到与众不同的服务，要做到其它医院不易模仿的服务，只能从不断提高的服务意识和质量中产生。
篇三：民营专科医院如何突破发展瓶颈
民营专科医院如何突破发展瓶颈
二十一世纪是“微创”的世纪，“微创”技术正在医疗临床上得到广泛的应用。微创技术具有创伤小、恢复快、易被患者接受的特点，客观上最大限度地保护了患者的劳动力与生命质量，充分体现了人文关怀，具有远大的发展前景和巨大的市场优势。
椎间盘病是高发常见病，大部分成年人都患有轻重程度不同的椎间盘疾病，并有进一步年轻化的趋势，这与现代人的生活方式和生活节奏有着密切关系。以往治疗椎间盘的手段一般不外乎保守治疗与手术开刀。保守的传统疗法对初次发病者有较高的治疗效果，但仍有约50％的患者会再次复发，患者需反复治疗，长期忍受病痛折磨，花费较多，生活质量下降，精神状态低迷；手术开刀可以解决椎间盘疾病的相关问题，但对人体的创伤过大、并发症多、恢复时间长，再次治疗机会很小，对手术室无菌条件要求和医生的手术经验要求高，且风险性较大，所以很多患者恐惧手术，也容易引发医患纠纷。
而微创技术恰好弥补了二者的不足，给椎间盘患者提供了更好的治疗手段 。
洪强医疗集团“椎间盘射频热凝靶点”治疗术创始人——刘洪强先生，从1992年起就潜心于脊柱微创的治疗和研究，近二十年来，不仅完善了疼痛专科治疗手段，更重要的是总结了一套现代医院管理理念，即“现代医院服务营销”新理念。在多年的实践中，结合医院服务特点，从提升医院品牌和关怀患者的角度提出了“洪强疼痛微创”的概念：“保健康复为主，医疗干预为辅；修复性治疗为主，破坏性治疗为辅”，针对患者不同的病情提供个性化的治疗方案，使“洪强疼痛微创”成为椎间盘疾病治疗的最佳选择，在实现医院价值的同时，又站在患者的立场上，尽量减少对患者身体的创伤和减轻患者的经济负担，充分体现“人文关怀”，真正实现了医患双赢的目的。
反观目前大部分医院的经营现状，其市场竞争意识仍停留在“大量广告宣传，高薪聘请专家，降低医疗费用”阶段，认为只要尽可能聘请专家或购买世界上先进的医疗设备，降低药费，医院就具备更多的优势，就能立足于地区的强势地位。这种以“以专家为核心”的模式是无法长久的，它的弊端是使医院的经营主体——经营者处于一种尴尬的从属地位，无法发挥医院的综合经营优势，很容易陷入“人走业息”的境地。而“以设备为重点”的模式更无法持久，随着其他医院的竞争，“设备优势”很快消失。况且有很多医院大量重复购进设备，导致设备使用率不高，成本回收周期过长，经济效益不很理想。
用降低手术费和药费来吸引病人，往往导致同行的恶性竞争。病源是固定有限的，低利润的运作无力抵抗风险，更谈不上经济效益。近几年的形势发展，使民营医院的生存空间不断被挤压；同时，又由于市场的日益规范和患者群体日趋理性化，使民营医院和中小型医院的可信度大打折扣。传统的广告操作模式不仅不能提升民营医院的经营业绩，相反却让经营者背负了沉重的负担，不断上涨的广告费和不断下降的回报率构成了一个巨大的陷阱。 究其原因，主要是传统的经营理念尚停留在“产品至上”的初级阶段，还没有转到“以患者为中心”的现代企业经营模式上来。要做到这一点，就要以打造医院品牌为核心，突出医院的经营主体意识，而不是跟在别人“聘请专家、引进设备及大量广告”的屁股后面亦步亦趋。
因此，洪强医疗集团疼痛微创模式的创立，正符合了“以患者为中心”的现代企业发展趋势，为医院打造自己的品牌、构建自己的赢利发展模式铺就了一条快速成功之路。 这是因为，有了品牌打造和盈利模式的构建，你的设备和技术引进就不仅仅是一项技术、一种设备，而是学会理念的转变，前瞻的思维，以及成功的运作方法。
也有一些几十年来小有成就或具备一定优势的中小医院和私营医院，沉湎于以往的辉煌
历史，抱着既有的经营模式不放，不愿意甚至不屑于接受新事物、新思想，这是人的固有惰性决定的，是没有认识到世界必将被科学技术的飞速发展所裹挟，一切传统的、原始的方法和产品，最终的归宿只能是进入历史的博物馆，供人们凭吊和感伤。
随着医疗市场的发展和成熟，医院经营模式将主要以大综合医院和大专科、小综合的中小医院两种模式并存，与其他行业一样，市场竞争的结果最具生命力的仍是大而全或小而精的行业模式。特别是对于享受不到政策倾斜的民营医院而言，走专科经营之路几乎是一种必然的选择。而在全球经济一体化越来越加速、社会发展如洪流般地趋势之下，单打独斗的创业模式不仅是一去不复返，而且在未来的集团化、现代化经营模式面前，必将会变得极脆弱而不堪一击。只有依托强势平台，凭借集团化经营的优势，才能够发挥出自己的独特优势，将自己的事业拓展，并赢得自己的一份空间。
机遇从来不是留给有准备的人，而是留给具有敏锐新思想的人。成功也不是留给跟在别人后面傻干的人，而是留给走在前面会干的人。率先认识到“洪强疼痛微创连锁”模式，加入洪强集团化经营的平台，你就可能快一步取得人生事业的成功。
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