篇一：如何营造良好的工作氛围
如何营造良好的工作氛围
《素书》说：危国无贤人，乱政无善人。同理，一个混乱的公司，人人皆有小人之嫌。我们的内心有种融于社会和环境的渴望，于是会不自觉地改变自己，每个人其实都是改变后的自己。好的环境氛围很重要。
一个企业如果能营造良好的工作氛围，员工就能愉快而有效率的工作。那么该如何营造这样的工作氛围呢？
一、创造快乐工作的良好氛围
任何人都喜欢在轻松、愉快的环境中工作，这样的工作环境会使他们更有效率、更愿意工作下去。
所谓“快乐工作”是一种心理状态，首先是让员工在这个企业工作有一种自豪感、感到荣耀，比如在这个行业在这个公司里有这么一份工作很体面，有比较有竞争力的薪酬，甚至包括优美、舒适的办公环境等等这些基本的东西，就是有自豪感。把工作看成荣耀，员工就不会轻视自己的工作，他会把工作当作是人生的一部分，是不分高低的。这样不管做任何工作，员工都会尽心尽力，努力去做好的。把工作当成荣耀，员工就有了工作的动力，即"精神向心力" 。
第二，要让员工有成就感。他愿意从事这份工作，在从事这份工作的时候，比如能够得到社会的认可、公司的认可、同事的认可甚至亲朋好友的认可，比如能够得到很好的学习与培训，使员工有一定的担当，敢于面对不同的事物。 第三，企业要营造一种归属感。就是使员工对这个企业有一个情感寄托。国内很多私营企业都实行家族式管理，跟着老板创业的基本都是当年的同乡、同事、亲戚，在草创阶段同乡、同事、亲戚等亲朋好友能够互相激励、倾心扶持，一旦企业上了规模，特别是战略模式发生变化，业务“跨界”扩张，导致企业商业模式、赢利模式发生转移，部分创业元老们由于综合管理素质、文化素质等已经不适应企业的可持续发展。但很多老板由于感情维系，还希望事业由创业元老或者自己的儿女来承接，实际上，如果创业元老或者自己的儿女确有定国安邦之才，企业员工当然可以忠心耿耿，继续辅佐；如果创业元老或者自己的儿女是扶不起的“阿斗”，公司又缺乏象诸葛亮这样的老臣，处处给新进来的高级管理人员设置障碍，而一些老板又不愿得罪老员工，甚至一些老板喜欢玩弄权术搞“平衡”，这时候公司的处境会非常尴尬，公司上下弥漫 “复杂”的氛围、人际关系紧张，导致新进员工没有归属感，员工们无所适从，就会蠢蠢欲动准备跳槽。
面对这种尴尬、复杂的处境，作为老板应该怎么做才能使企业之树常青呢？ 1993年，郭士纳就任IBM公司董事长和首席执行官。这是IBM第一次从本公司员工外挑选一个领导人。而郭士纳出任之际正是IBM亏损惨重、即将分崩离析之时。
郭士纳上任后，他的扭亏为盈的措施之一就是“裁员”。他在一份备忘录中说出了自己的肺腑之言：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被公布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的，我知道这对大家都是痛苦的，但大家都知道这也是必要的。”
不解雇政策是IBM企业文化的主要支柱，公司创始人托马斯沃森认为，这样可以让每个员工觉得安全可靠。如今，郭士纳裁员却是动了大手术，辞退了至少35000名员工。
裁员行动结束后，郭士纳对留下来的雇员说：“有些人总是抱怨，自己为公司工作多年，薪水太少了，职位升迁太慢。你必须拿出点成绩让我看看，得给我创造出最大的效益。现在，你是否继续留任，就看你的表现了。”
通过一系列的治理整顿和改革，郭士纳在短短六年中重塑了IBM这个曾是传奇式偶像企业的美好形象，使之走上了重新增长的复兴之路。
“裁员”是经常见到的事情，只有裁掉不适合企业发展的部分员工，企业才有可能发展，很多人已经是处变不惊了。
作为老板必须清楚：公司作为一个经营实体，必须靠利润去维持发展，而要发展便需要公司中的每个员工都贡献自己的力量和才智。因此，“裁员”只是一种不得已的手段，为了少“裁员”，那就要让员工和企业共同成长，为员工多提供学习和培训的机会，使他们不断成长，以适应公司可持续发展。
作为员工来说，公司是努力证实自己业绩的战场，证实自己的唯一法则就是业绩，无论何时何地，假如你没有做出业绩，你迟早是一枚被弃用的棋子。因此，为了避免被“裁员”，应该主动多学习，多参加培训。
一般来说，一个企业的员工离开，只有三个原因：第一，没有自豪感；第二，成就感缺失；第三，没有归属感。
可以说，不懂得培育自己企业的管理者，等于不懂得带兵的所谓将军，这样的将军怎能不打败仗？
一个企业，要想把优秀员工留住，企业就应创造快乐工作的良好氛围，解决“三感”问题。
二、建立以“业绩”为导向的绩效考核机制，杜绝内耗
首先，是建立以“业绩”为导向的绩效考核机制。
俗话说：革命不分先后，功劳却有大小。企业需要的是能够解决问题、勤奋工作的员工，而不是那些曾经做出过一定贡献，现在却跟不上企业发展步伐，自以为是不干活的员工。
古罗马皇帝哈德良曾经碰到过这样一个问题。他手下有一位将军，跟随自己长年征战。有一次，这位将军觉得他应该得到提升，便在皇帝面前提到这件事。 “我应该升到更重要的领导岗位，”他说，“因为我的经验丰富，参加过10次重要战争。”
哈德良皇帝是一个对人才有着高明判定力的人，他并不认为这位将军有能力担任更高的职务，于是他随意指着拴在四周的驴子说：“亲爱的将军，好好看看这些驴子，它们至少参加过20次战争，可它们仍然是驴子。”
其实职场也是一样，职场当中没有苦劳，只有功劳。经验与资历固然重要，但这并不是衡量能力的标准。有些人十年的经验，只不过是一年的经验重复十次而已。年复一年地重复一种类似的工作，固然很熟练，但可怕的是这种重复已然阻碍了心灵的成长，扼杀了想象力与创造力。
员工的成长有一个过程，也必须经历一定的“台阶”。假如只讲资历不看能力，就会出现论资排辈的现象。 但有的人经常对此熟视无睹，结果害人不利己。因为长江后浪推前浪，有时资历无法代表全部。企业需要的是能够解决问题、勤奋工作的员工，而不是那些曾经作出过一定贡献，现在却跟不上企业发展步伐，自以为是不干活的员工。在一个凭实力说话的年代，讲究能者上庸者下，没有哪个老板愿意拿钱去养一些无用的闲人。
通常来说，一个成功老板的背后必定有一群能力卓越，业绩突出的员工。老板心中分数很高的职员，也一定是那些业绩斐然的员工，当然，他们将获得丰厚的奖赏，而业绩差的员工，则随时会有被老板解雇的可能。
公司要的是业绩，而业绩的实现要靠人，但人的“两面性”又使管理增加了变数。在很多企业中，人力资源管理是为管理而管理，谈不上明确的“业绩”导向。因此，很多企业的人力资源管理事实上并没有发挥出应有的效用。如何实现人力资源管理的业绩导向，真正发挥人力资源管理的业绩效果，需要建立一套行之有效的以“业绩”为导向的绩效考核机制。
二是杜绝类似机关“吃大锅饭”的情况。大家都是吃“皇粮”的，端的是“铁饭碗”，坐的是“铁交椅”，工作上做多点少点没事，可不能做与工作无关的事；做好点做差点也没关系，但千万不能捅个漏子；做不做事也无所谓，但可不能缺席早退。如你问：“一年下来绩效如何？”答：“年年岁岁都相似”。再问：“明年的打算是什么？”答：“涛声依旧”呗。
如果一个公司的员工都是这样的，那离“倒闭”也不远了。
三是远离搬弄是非、挑拨离间的小人。
为什么很多人经常会说公司很“复杂”，老板心里也明镜似的，就是改变不了现状呢？
这主要是老板用人不善的原因。一个浙江义乌朋友的企业，有一个很早进入公司的员工，因为所谓的“忠诚”（表面上说对公司忠诚，一直舍不得离开，实际上找不到更好的工作），很深得老板的信任，老板也有点怕她，处处维护她。一方面，她总是在所有人的面前说老板坏话，甚至骂老板，给所有人都灌输公司这不好那不好、领导也不好的思想，使公司的大部分员工对工作非常消极；另一方面，她总是在老板面前说其他员工坏话，在这个同事面前说另一个同事不好，可她还是深得老板信任，很多员工很看不过去，就给老板提建议，但老板处处维护她、不想淘汰她。结果导致很多员工不愿呆下去，纷纷离职，导致公司一直萎靡不振。后来一个朋友实在看不下去了，就给他讲了实话，老板才劝退了那个“搬弄是非、挑拨离间”的员工，使企业度过危机，发展起来。
《素书》说：亲仁友直，所以扶颠。同理，一个企业只有经常亲近正直、忠诚的人，才可以有一个良好的人际关系，才可以杜绝内耗。
所以人们经常说：任何人的成功，无论是政治上，或者是在生意上，背后隐藏著的是人际关系的成功。
三、加强企业文化建设，提高企业向心力和凝聚力。
有的企业把目光主要放在追求“第一利润”上，而把变革陈旧的企业管理思想摆到了次要地位，我想，他们恰恰忽略了最宝贵的东西，那就是企业文化建设。企业文化是企业精神财富的积淀，是企业发展的内部动力源泉。营造良好的企业文化氛围是企业不断腾飞的保证。
2004年，广东省电影公司转制改企的时候，员工们不知道这样一改将意味什么，很多人为自己的未来担心。在全体员工大会上，公司宣布了今后的企业治理理念。这条理念十分独特，但又十分合乎企业的人性化管理原则，员工的心一下子就踏实下来了。这条理念就是：广东省电影公司是所有员工的避风港（全场鼓掌），但不应该是安乐窝（顿时安静）。后来又提出公司的发展愿景：做中国电影产业的先锋企业，让员工与企业共同成长。公司说到做到，几年下来，整个团队不但稳定下来了，而且发展壮大，企业资产保值增值，员工们的收入也大幅度地得到了提升。市场的局面渐渐打开，公司的制度、人事、业务、管理都形成了可持续发展状态。
这就是企业文化的力量。企业文化可以加强员工的文化认可和归属，这种认可和归属将成为员工工作的一大动力，它甚至可以让员工为之付出比正常情况下多得多的劳动。加强企业文化建设，提高员工凝聚力和主人翁责任感，是企业发展生产，实现经济效益和社会效益的有效途径。
篇二：如何营造团队氛围
小赵你好:
请准备以下答辩问题:
1、对于富奥这样的改制企业,提高员工的积极性有哪些比较有效的措施
2、根据提供的员工积极性的测量框价，具体实施的过程中的方法如何
3、如何营造团队氛围
如何营造团队氛围
沟 通
1.思想上的引导。
让团队中的所有成员都能深刻理解企业文化。企业文化不只是领导团队的性格，在团队
建设中，必须成为每一位员工及整个团队的性格。
2.理解员工，寻找差距。
深度了解员工，明白员工近期做的、想的。肯定其成绩、明确其差距，并帮助他解决工
作中的困惑。
3.建立多方位的沟通平台。
让沟通形式多样化，让员工感受到关怀和重视无处不再，鼓励员工发“牢骚”。通过沟
通平台的建设，让员工的日常工作和思考积累与企业发展同步前行。
带 动
1.提高自身要求，做到“身体力行”
作为连锁店店长，应具备企业的性格，应是核心价值观的执行范本！并能让团队中的每
个人深刻理解并运用企业文化！
２.团队氛围的再认识
氛围的营造 （ 业务的理解与执行 对企业文化的理解）
３.学习氛围的营造，鼓励共同思考、共同学习
鼓励团队内深度思考的风气和不断进步的进取心。团队的快速发展带动了一部分人快速
成长，同时也让另一部分人看到了差距，通过营造团队共同向上的氛围，激发员工“主动超
越”的意识与决心。
４.注意激发员工“潜能”
转变思路，多方位建设团队、多方面理解业务，让员工得到充分的锻炼机会并看到自身
的差距，鼓励员工创新、为员工提供创造平台，从员工心理上规避格式化的乏味操作，提高
操作新鲜感！
推 动
1.明晰战略目标、明确考核机制
战略清晰、目标明确，树立大家共同的目标。在不断加深对企业文化理解的基础上，制
定清晰的考核机制。
２.强调团队“正气”，明确“对”的感觉。
公司标准化的各项制度是我们的行为准则，对违反核心价值观事件的零容忍态度，在企
业中让每个人找到“对”的感觉。“统一思想，纠正偏差”，让我们对事情的判断变的简单
和直接。
激 励
1.树立愿景。
在日常工作中要为我们的每一位员工描绘我们的发展愿景，描绘我们的未来和希望。
2.充分的信任和放权
在团队中给予每一名员工绝对的权利和绝对责任，给每一个人提供没有“天花板”的发展空间。“团队要求员工做什么，而员工主动思考怎样做。”在此过程中员工主动思考的意识与解决问题能力将被激发，形成勇于创新的团队氛围。
3.明确“主人翁”定位，树立“共赢”意识
“共同的事业、共同的家 我们荣辱与共 我们共同发展”团队中的每一成员只有岗位的差异，没有高低贵贱之分。把信任并尊重的文化氛围深入人心，不要把员工当作管理对象，把他们当作合作伙伴，树立“共赢”意识。
可以在三个问题中选择你熟悉的,选择还以后请通知我,我在答辩的过程中就选择这个问题.祝工作顺利.宋秋红
团队氛围对员工工作积极性的影响
2007-05-24 [大 中 小]
一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素，快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工怎么可能会积极地投入到工作中呢？管理者如果能够掌握创造良好工作氛围的技巧，并将之运用于自己的工作中，那么管理者将会能够识别那些没有效率和降低效率的行为，并能够有效地对之进行变革，从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。 本文将对创造良好的团队工作氛围提出几点建议。
什么样的工作氛围才算是令人愉快的，并能够促使员工积极工作呢？
良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。
那么，如何才能创造一个良好的、令人愉快的工作氛围呢？
工作氛围是一个看不见、摸不到的东西，但我们可以确定的是，工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所能起到的作用有限，最多也不过是起到一个最基本的保障作用。并且目前来看，我国企业的内部制度虽然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要
的因素，好的工作氛围是由人创造的。
在中国，虽然人们在思想观念上已经发生了翻天覆地的变化，但传统文化对人的影响还是不可忽视的，不断在潜移默化的对企业组织中管理者和员工的行为产生影响，大部分企业组织的文化中都可以折射出传统文化的影子。这一点从我国绝大部分私营企业采取的都是家族式管理，而家长制在大多数国有企业中大行其道的现象中就可以得到证明。在这种社会文化的影响下，领导者处于绝对突出的位置，是工作中的核心人物，工作氛围在很大程度上受到领导者个人领导风格的影响，这就决定了良好的工作氛围的创造取决于管理者的管理风格。下列所提出的建议都需要管理者的身体力行方能发挥功效。
首先，要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工。部门之间、岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏与否的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。各部门职责明确，权力明确，并不意味着互不相关，所有的事都是公司的事，都是大家的事，职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。
其次，从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。
再次，真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。企业内部绝对不应充许有官僚作风的存在，职务只代表分工不同, 只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重；每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，绝不可以牵扯到其它方面。
最后，还应该重视部门内团队的建设，努力尝试构建学习型组织，营造宽松的工作氛围。部门内应该有良好的学习风气，要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。
最佳领导创造最佳雇主
2008-07-11
在企业组织中， 领导团队对组织的效率和成功的影响是最大的。领导人预见和描绘未来的
远景和发展方向， 制定战略并把握机会去实现目标，从而使企业可以持续地在市场上成功。
所谓领导人是领导“人”而非“物”，不是资产或负债平衡表， 而是领导具有七情六欲的
人；这样， 就要求领导者最重要的工作之一就是要把员工的动机和行为与组织的目标和战
略有机的结合起来，同时引导和培育好组织的氛围。因此，就涉及到员工对企业组织的认可、
投入、承诺和贡献的程度，也就是翰威特公司所表述的敬业度的概念。我们知道员工敬业度
受到众多因素的影响，但是翰威特多年来最佳雇主研究的结果表明领导团队的品质与员工敬
业度得分存在很强的正相关关系， 以下是翰威特2007 年在中国地区最佳雇主研究的结果，
从员工的角度比较最佳雇主的领导团队和一般雇主的领导团队的区别：
a. 领导团队把员工当作最宝贵的财产：最佳雇主得分为76％，而一般雇主只得42％；
b. 员工观察到领导团队的有效的领导行为：最佳雇主得分为73％，而一般雇主只得43％；
c. 领导团队能够合理地平衡好员工和组织的利益：最佳雇主得分为76％，而一般雇主只得41％；
d. 领导团队积极与公司内部各个级别的员工建立联系：最佳雇主得分为75%，而一般雇主只得39%；
e. 领导团队寻求公司在各个方面不断的提升与完善：最佳雇主得分为81%，而一般雇主只得48%；
f. 领导团队值得员工的信赖：最佳雇主得分为79%，而一般雇主只得46%
从以上的数据对比中可以看出，最佳雇主的员工比一般雇主的员工能够更好地感知到领导团队成员促进员工敬业的行为，得分相差30分到36分不等；在翰威特敬业度模型中，“人“的因素尤其是”领导团队的因素是排在首位的，这是被全球数以万计的样本所验证。让我们用一个简单的逻辑关系图直观地阐明领导团队与员工敬业度的关联：
根据上图，领导团队首先必须明确正确的事情和正确的策略；其次培育、挖掘和调动全体员工的敬业承诺，产生动力之源；第三鼓励和构建高绩效的文化氛围；并通过有效的沟通和团队合作引领全体员工创造卓越的公司业绩。那么，随之而来的问题是领导团队应该如何营造高敬业度的氛围，从而实现高绩效组织这一个梦寐以求的境界？
管理领域从来没有放之四海而皆准的标准答案，但是有一些路径可供借鉴。这里，让我们用3C＋E 的方式来归纳最佳雇主中领导者或团队的一些最佳实践：
1、 Commitment——承诺
承诺是指对企业利益相关者的发展和利益一定要尽最大的努力去兑现，即使在竭尽全力不能完成的情况下，应当主动及时地向所承诺的人沟通，从而尽可能成为一个可以信赖的人。这是作为一名领导人员每日每时必须修炼的品质或行为习惯之一。首先是对员工的承诺。高敬业度组织中的领导者有着强烈的个人激情发展其员工，并由衷地为员工的成长感到欣慰。这些领导者坚信每一位员工都可以对组织的成功发挥不同的作用，他们身体力行的发掘、培养高潜能的人才，并鼓励和构建团队合作的机制；其次才是对股东、客户以及其他合作伙伴的承诺。没有高敬业度的员工，就没有高绩效的组织，就没有满意的客户和业绩，当然就不存在满意的股东，股东撤资导致企业平台不存在，也就没有合作伙伴可言了。所以，最佳雇主的领导团队是践行以人为本的原则，首先是以员工为本的。
承诺不仅仅意味对远大目标的实现，同时可能更重要的是日常的一言一行，从而感染员工的敬业热情和行为。我们知道而且经常看到周边一些具有相似能力的领导人员，却有截然不同的成就，这主要区别于他们能够十年如一日地对组织成功和员工成长的激情与执着的追求。一旦有了这种激情，你就能够愉快地面对各种管理问题与挑战，举重若轻，尽情享受解决管理问题及业务增长和员工成长所带来的成果。“莫以善小而不为，莫以恶小而为之”。这就是承诺。一旦这种激情和行为能够有效地感染每一位员工并使其承诺表现在日常工作的每一个细节中，可以想象这将是能够提供怎样的优质服务或产品的公司啊！
2、 Communication——沟通
沟通绝非简单听、说、写，而是全身心倾情的聆听、反应、理解，并有效准确地让别人理解你。有多少情况，尽管所追求目标是一致，但却可以形成水火不相容的局面？问题是什么？你没有拿掉心中的“自傲”，从而把有效沟通的窗口密密实实地封起来。沟通的有效性关键取决于你是否真正关心人，而技巧只是辅助性的。
作为一名优秀领导人员，他们热衷于直接的双向的沟通，关注在沟通中建立互相信任，他们注重沟通产生结果，根据沟通中的信息采取行动，力求把公司的目标和战略与组织和员工的努力方向有机地连接起来。最佳雇主的最佳实践一再验证，当员工充分理解公司的发展方向、策略和计划，相对来说，员工更愿意付出更多的努力。
那么，领导者应当如何提高沟通的有效性？这里分享一个最简单又有效的沟通方式：每个月至少能够有一次与你的每一位下属进行“海阔天空”的一对一的谈话，简单回顾上个月度所做的事情，评估结果，讨论下个月或未来90天的计划，最后一定要有时间让下属谈他（她）最想谈的事情，任何题目，只要有助于你更好地了解他（她），从而帮助他（她）成功。 信息就是力量。领导者应当尽可能让第一线的员工充分了解公司的目标，策略，并掌握他们为做好工作而必须具有的信息，这样他们可以及时作出判断，采取措施，把日常的工作与公司目标和战略有效衔接起来。有效的领导者每当拥有或寻求到信息时，经常会问“谁需要这种信息，从而可以把工作做得更好？”主动分享所拥有的信息，主动寻找所缺少的信息，作为这种行为的副产品，加强和基层员工的沟通。
3、 Compatibility——亲和
中国儒家思想的精髓提倡“诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”，这是说必须是一个品格高尚的或者是有良知的人才能成为一个有影响力的领导人，而作为一个优秀领导者，更应当通过“个人影响力”而非“职位影响力”来感召周围的员工和群体达到组织的目标。 西方管理学将经济人划分为：X型：人是懒惰的，尽可能逃避责任，需要严厉鞭策；Y型：人是勤奋的，愿意承担责任，勿须扬鞭自奋蹄；Z型：人是混合的，既有休闲倾向，也愿意做贡献，只要有良好的工作“软环境”与有效的激励机制。笔者倾向于“Z理论”，认同“人
篇三：员工情感管理与心齐气顺工作氛围的营造
员工情感管理与心齐气顺工作氛围的营造
供电企业的发展实践表明，员工在恐惧、愤怒、压抑、紧张、焦虑、嫉妒等情绪下，发生各类人因事件的概率可呈几何倍数增加。如何有效地预防各类人因事件，使员工充满责任感并激情地工作，持续提升企业软实力，值得引起我们各级管理者的高度关注，同时也逐渐成为我们培育企业文化的重要任务之一。
一、员工情感管理是企业文化建设的重要组成部分
现代心理学的研究表明，情感在人的心理生活中起着组织作用，在支配个体思想和行为中起着重要的作用。员工的情感，在很大程度上影响着企业的执行力，决定着企业的凝聚力，关系着企业的生命力。所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，通过与员工的情感联系和思想沟通，对员工心理需求给予人性化的呵护和关心，形成和谐融洽的工作氛围的一种软性管理方式。情感管理最能体现文化管理的亲和力，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情感，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理；其实质是分析员工的需求，掌握员工的心理特征，规范员工的行为方式；其目的在于激发员工的潜力、主动性和创新精神，使员工心情舒畅地为企业持续创造出新的价值。
二、影响员工情感的主要因素与引导方法
人的情感属于精神层面，看不见摸不着，是一个复杂的变量。根据冰山法则，认识最不容易管理的因素。若能掌握人因的变化，就能降低事件的发生概率。影响供电企业员工情感的因素很多，主要包括
企业文化、企业风气、企业管理制度、企业激励机制、员工心理承受能力、人际关系等方面。任何一种因素的变化都可能成为员工情感波动的诱因。
那么，如何才能将上述因素对员工情感的不利影响降到最低？我认为积极营造心齐气顺的工作氛围是一种有效地途径。因为在这种氛围下，整个企业内部团结、融洽，员工之间互相尊重，互相信任，干群之间真诚相待，员工的工作积极性被极大的调动，领导的各项决策部署得到最大程度的执行、落实，全体干部员工都朝着共同的目标努力，企业的整体工作效率得到最大程度的提升。
三、如何在企业内部营造心齐气顺的工作氛围
首先，作为企业的管理者应该要有自己的远景目标。因为远景目标是企业不断前进的动力，能激发员工的事业心和责任感，激励他们为实现这个远景而不断努力。企业的远景目标实现的同时也是员工自身价值的体现。远景目标统领着全局的方向，也是员工心中奋斗的航标。有力统一的目标，才能使全体员工凝聚成一股力量，才能充分发挥员工的才能，才能有一个充满生机的企业，才能有奋发向上的工作氛围。
第二，作为企业的管理者要努力营造公平、自由的企业氛围。公平的工作环境对员工而言是非常重要的。因为有公平作为前提，员工才能安心的做好自己的工作，脚踏实地的为企业服务。公平体现在各个方面，如绩效考核、晋升机会、竞聘上岗、利益分配等等都需要有公平的氛围。在公平的工作环境中，企业才不会有勾心斗角之类的事
件发生。
在努力营造公平的工作环境的同时，我们还应该注意到员工们不仅希望有公平的工作氛围，同时也希望有一个自由开放的工作环境。给予员工一定的自由度，放手让员工自主的完成任务，让员工有充分发挥能力的空间，以自我实现为目标来工作，能极大的焕发员工对工作的热情。
第三，作为企业的管理者还必须和员工进行有效地沟通。企业管理者与员工之间的有效沟通是管理艺术的精髓。对企业管理者而言，与员工的有效沟通，可以使员工对企业的文化、管理制度有一个正确的认识，同时也是了解员工、调查研究、争取支持、汲取智慧的最佳手段。对员工而言，管理者的沟通，是关心他、信任他的表现，也是他了解企业，认同企业文化，获得工作信息的主要渠道。在通用电气公司，从CEO到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎员工随时进入他们的办公室反映情况，对于员工的来信来访妥善处理，公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。西门子公司采用“与员工对话”的方式，经理人员倾听员工的意愿，与员工共同商讨发展的渠道，最后双方再共同制定目标与计划。通用电气和西门子公司真诚的信任员工，使企业像一个和睦、奋进的大家庭，生活在这个大家庭的每位成员，互相尊重，彼此信赖，关心融洽，企业发展蒸蒸日上。管理者与员工通过形式多样的沟通，如员工恳谈会、职代会、座谈会、联欢会、问卷调查、员工热线、领导接待日等，无形中拉进了与员工的距离，加深了与员工的友谊，增强了员工的企
业主人翁意识，从而促进工作更加有效地展开。
第四，作为企业的管理要重视人性化管理。一是要理解员工。作为企业管理者，任何时候、任何情况下都不能只站在个人的立场上、凭主观臆断看人看事，而要从客观地了解员工的需求、愿望，将心比心、换位思考、设身处地多为员工着想，以实事求是的态度去寻找问题的症结，有针对性地解决员工的思想问题和实际问题。二是要尊重员工。对企业而言，尊重员工是人性化的必然要求。相互尊重，相互信任的良好人际关系，对调动员工的各方面积极性起到决定作用。尊重员工，就要尊重员工的价值、尊严和应有的各种权利。对员工的缺点，要与人为善地批评指正；对员工的优点和进步，要满腔热情地给予肯定和鼓励；对少数员工的反复，要不厌其烦的启发诱导。员工只有受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事才会真正发自内心。三是要爱护员工。企业员工由于职业、年龄、文化、经历以及兴趣、爱好的不同，彼此的观点、看法、主张、要求也不尽一致。这就需要企业管理者去关心、了解他们的共性和特殊性，想员工之所想，急员工之所急，切实解决他们在工作、生活、学习上的额困难和细节问题，为员工营造一个舒适、融洽的工作环境，如带薪休假、病假激励、带薪培训、绩效奖励、组织疗养、开展丰富多彩的业余文化活动等，员工在企业里才能感到顺心、有奔头，心甘情愿为企业奉献青春，贡献力量。
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