篇一：浅谈中国民航公司的低成本和差异化管理模式论文
浅谈中国民航公司的低成本和差异化管理模式
关键字：低成本策略 差异化策略 航空
著名战略管理专家迈克尔?波特指出，一个企业赢得竞争优势通常有两种途径：一是低成本，二是差异化，赢得这两种竞争优势就可以获得高于产业的平均利润，为此就产生了三种基本战略：成本领先、差异化和集中化。低成本策略——以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。差异化策略——企业以独特的产品满足顾客的独特需求。差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。结合战略——同时采取低成本战略和差异化战略。 而作为低成本航空公司的楷模，美国西南航空公司的低成本战略一直令人们津津乐道，20世纪90年代，以美国西南航空公司为代表的低成本运营取得成功，在航空运输业掀起一股低成本发展的热潮。其低成本主要体现在三个方面：一是简单的产品，如不提供餐食，只有较窄的座位空间，无常客计划等；二是低运营成本，较低的机场费用，无销售费用，并且只使用单一机型以降低维护成本；三是定位于游客、价格敏感型顾客，并且与所有的交通工具竞争等。 低成本战略的实施在为企业赢得声誉的同时，也为其竞争优势的培养和走向国际化铺平了道路。
随着民航体制改革的深入，低成本航空在我国逐渐兴起。人们的生活以及消费水平的提高，航空有着公路和铁路运输难以比拟的时间优势而受到越来越多的人的青睐，可以说在未来的几十年中国的航空市场的在人们出行交通的选取方面占有越来越大的市场，因此航空市场的低成本模式也是应对竞争日益激烈航空市场，作为国内最早采取低成本运营的航空公司，春秋航空始终坚持低成本运营，成为当前国内最成功的低成本航空公司。发展低成本航空适应我国经济发展趋势，限制免费行李数量，餐食自行解决，没有廊桥和摆渡车，使用较远的机位等??。减少顾客非真正需要的服务。春秋航空公司的营业范围都是国内航班，一般而言，旅客携带的行李较少，针对这种情况，春秋航空实施旅客携带行李重量少于其他航空公司的差异化服务，一方面可以降低成本，另一方面相比其他航空公司可以以更低的价格吸引顾客。春秋航空的低价之路，通过差异化服务来降低成本 ，历时１年筹建的春秋航空公司，是上海首家民营航空公司，公司立志走低成本廉价之路。
不过，国内航空公司要做到低成本模式并非易事，国内航空司的成本结构中60%都属
于不可控的，几乎所有航空公司都是负债经营，且资产负债率均在70%以上，加之航业的正常空载率等因素，其通过内部管理可压缩的成本最多只能到20%。但春秋航空公司却将腐朽划为了神奇，在三大航空公司巨亏279.06亿元的情况下，春秋航空公司依旧在盈利，并保持着90%的客座率。我从以下几个方面来阐释我的见解：
一、行业特点方面
交通运输行业的最基本功能与特点就是将产品（包括人，物）从一个地点运输到另一个地点。在此过程上的其他附加服务，如：飞机上的餐食，报纸，毛毯等，这些都是额外的服务，会增加运营的成本。而且乘客也非常抱怨飞机上的食品并不可口，为此而多付出的机票价格并不觉得合算。春秋航空公司在这里做好了“剔除”，将这些服务全部取消。飞机上没有餐食、没有报纸、没有毛毯、也没有免费的饮料供应，乘客如果需要饮料，可以付费自己在飞机上选购。这样，节约下来的费用便在一定程度上节约了成本，降低了机票的价格，保证了极高的客座率。所以同样经受了油价上涨带来的损失，春秋航空依旧能盈利而非亏损。
二、提供物方面
春秋航空公司的机型仅有空客320，不论航材备件、维修成本，还是飞行、地勤等人员的培训成本都比其他拥有多机型的航空公司的成本低将近20%。如果再考虑上省去的机票销售成本、餐食物料成本、航材成本、机场使用成本、飞机维护成本等，春秋航空公司可节约成本比其他航空公司可多节约50%左右。机舱布局只有单一的经济舱，这样飞机的座位数量可以大大增加。而乘客随身携带的行李比其他航空公司规定的20千克少5公斤，由此，春
秋航空在保证安全飞行的前提下增加旅客人数，增加单机运力。这样又大大减少了运营的成本，返利于民，降低了票价。虽然航班座位间的空间很小很挤，票价低，所以广受乘客的喜爱。
三、顾客需求方面
春秋航空公司新颖的双机长双保险制度大大提高了飞行的安全性,而且春秋航空公司开辟专业的旅客候机区,飞机停靠不靠廊桥,无需摆渡车和离岗系统,没有复杂的行李,机上座位先到先坐,从而提高了飞机的正点率,缩短了飞机过站的时间，使春秋航空比其他航空公司要求上机对号入座，飞机停靠时因为诸多要求而耽误了时间要实惠很多；在服务方面,春秋航空提高飞行的安全系数,保证正点到站等这些真正符合乘客需求的服务,去除了"贵族化"的毛毯等特别服务，从而大大压缩了成本降低票价，吸引更多乘客。
四、从技术和营销来看
在营销层面上来说，春秋航空利用母公司春秋国旅现有的售票系统销售机票，并进行垂直分工的管理模式，并采用“B2C”(商业机构对消费者)的电子商务模式，不依托中航信售票系统，直接从网上对顾客销售机票。而其他航空公司通过代理商等中间环节，反而增加了很多本可以避免的销售成本。
五、内部管理方面
春秋航空公司始终在培养技术开发团队，提高其I T技术，为整个春秋集团的各个分支开发自身的网络系统，节省了大量系统采购成本。离岗系统、电子客票系统、F O C（运行控制系统）、自主值机系统、M S等等这些运营管理系统都是由春秋航空自己的I T团队为其量身定做的，从而使春秋航空从销售、运营、保障等各个环节都脱离的中航信的束缚。春秋航空的这些创新，每年为其节省了近1亿元的资金。
低成本管理无疑于对于企业的生存和竞争起着至关重要的作用，但是如果一味追求降低成本而忽视产品和服务质量的管理。缩减服务质量，这也无异于饮鸩止渴，而差异化战略和低成本管理模式相结合，就可以让企业拥有更好的发展前景。所谓的差异化战略，就是企业在生产经营过程中，充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，以满足消费需要为导向，从而形成强大的核心竞争优势。差异化战略是一个动态的系统的工程。民营企业实施差异化战略包括产品定位的差异化、服务的差异化、消费群体的差异化、市场渠道的差异化、低成本与差异化的融合等方面的内容。春秋航空实施差异化战略，试图走出一条有别于国内航空巨头的发展道路。
一：产品定位的差异化。
有句话说得好：“定位是钉子，战略是锤子。你不能没有钉子就拿着锤子瞎抡”。企业产品定位的关键是差异化，产品定位的差异化是市场竞争的必然。定位的最终目标是要让产品在预期消费者头脑中占据有利位置，为企业实施发展战略提供方向。民营企业要想在激烈的市场竞争中取得优势，最重要的就是找准自己的市场定位，这样才能在竞争中体现自己的特点。民营企业实施差异化战略，首先要以科学的市场定位作为基础，只有这样才能够为企业决策者提供顾客物质需要和精神需要的差异，准确地把握“顾客需要什么？”，在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，最大限度地满足客户需要，让产品占据消费者的头脑。
但这并不是说企业想好了把产品或服务卖给哪个人群就完成了定位工作，只有把自己的优势和特色发挥出来，吸引到相应的消费群体，才是完整的定位。据了解，春秋航空从筹建伊始便确立了低成本运营策略，定位于以观光度假游客和中低收入商务客为主的低成本航空市场。力求将航空旅行从豪华、奢侈型为主转变为大众、经济型为主，以适合中国的航空消
费国情，让更多的普通大众做得起飞机，让飞机旅游进入千家万户。
二：服务的差异化。
所谓服务的差异化，是指服务产品的特性和利益迎合顾客的需要，达“特别的爱给特别的你”的服务经营境界，以其针对性、有效性、个性化的服务，使顾客感到非常满意和无比喜悦。服务差异化是服务企业面对较强的竞争对手而在服务内容、服务渠道和服务形象等方面采取有别于竞争对手而又突出自己特征，以战胜竞争对手，在服务市场立住脚跟的一种做法。目的是要通过服务差异化突出自己的优势，与竞争对手相区别。差异化服务更富内涵的竞争手法就要属在服务人性化上做文章了。人性化的服务是创造企业效益的根本。提供人性化的服务，有助于提升产品的综合价值和客户满意度。民营企业要把握差异化的用户需求，给消费者营造更为良好的消费环境和放心的售后服务，最终建立起以客户需求
为导向的具有差异化竞争优势的服务体系。这样才能提升企业的核心竞争力，从而打开产品的市场销路。据了解，春秋航空客舱服务提出“四个一”服务：帮助手提行李的老年旅客提一提行李；为捆扎勒手的行李垫一垫衬垫物；对行动不便的人扶一扶；为抱孩子有困难的旅客抱一抱孩子；增加对睡觉旅客、无人陪伴儿童的服务指示卡；增加常用药包、针线包、旅游图册等便民服务措施。目的就在于从小细节体现服务的人性化，使旅客感受到家庭的温馨。此外，春秋航空还推出了“常旅客计划”：常旅客积累到一定积点，可能得到蕴寓“蓝天、碧沙、海水”的一张旅游奖券，或到金碧辉煌的五星级酒店、灯光迷离的酒吧、风光旖旎的江南水乡去度过一个浪漫的周末。尤为值得一提的是春秋航空提供以往只有在头等舱才可能享受到的“跪蹲式服务”，以及在有条件的情况下“深度鞠躬服务”，使旅客深感到春秋航空的人性化服务。
三：消费群体的差异化。
对于一个民营企业来讲，确定适合自己的消费群体至关重要，是企业获得高利润走向成功的第一步。消费群体的不同及对产品的看法的差异，决定了其是否作为某种产品最终消费者的主导因素。消费需求的差异创造了产品的差异；反过来，产品的差异又决定了不同的消费群体，这两方面是休戚相关的。因此，民营企业在把产品推向市场前，就应该首先确定该产品所面向的客户群体，是大众消费群体，还是某一特殊消费群体，因为消费群体不同，决定了其市场的竞争也是不尽相同的。关键在于企业必须选择有一定市场容量的差异化消费群。特别是要善于挖掘潜在的消费群体。在这方面，春秋航空无疑走在了前头。中国的航空市场确实还有很大潜力。主要是大部分中低阶层消费群体还有待开发。春秋航空宗旨是“让更多的普通大众坐上飞机”，这反映出春秋航空以降低服务成本争取来的多数是中低阶层消
费群体这有助于春秋航空挖掘中国航空市场的潜力，进一步提升企业的竞争力。
四：市场渠道的差异化。
所谓渠道差异化，就是指改变单纯追求营销手段差异化的思维模式，通过为下游客户和最终消费者提供实实在在的增值服务，从而改变企业与下游客户、消费者之间的简单买卖
关系，建立顾客忠诚。好的产品还需合适的市场策略相辅佐，才能使自己与众不同，脱颖而出。民营企业在进行市场推广过程中，需要企业根据自身实力，针对目标市场，结合战略区域市场策略，采取灵活的区域性渠道政策，根据不同区域，实行不同的渠道定位，以卖场、传统渠道相结合的形式，走出了一条具有自身特色的市场渠道之路。在这方面，春秋航空公司推行电子客票，在网上购买电子客票可享受优惠，这一举措得到了旅客的认同，拓宽了市场销售渠道。春秋航空的机票销售重点推出无纸化的电子机票，在系统开发、网上支付方面做了长期认真的准备，并推出了相应的促销政策。春秋航空的机票销售分高价舱位、中价舱位、低价舱位、特价舱位，所有特价舱位的机票严格规定只能以预订支付、机场取票的方式才能买到。从目前运行的情况看，网上预订效果令人难以置信的好。春秋航空电子机票的推出激起了旅客的购买热情，推动了上网订票的热潮，
低成本与差异化的完美融合是春秋航空公司能取得成功的重要原因。按照竞争理论，企业竞争优势的来源主要有两个方面，一是低成本领先，二是“别具一格“具一格”的实施范围，又可分为高差异和集中一点。在这! 种竞争优势中，绝大部分企业都无法利用低成本领先，取得竞争优势，因此众多企业的发展都选择了“差异化”，以谋求更多的差别利益。如果一个民营企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场的领导者。既要降低成本又要创造出差异化的价值。这样做的难度相当大，也伴随着巨大的风险。一方面，如果成功地实施融合性战略，可以兼得成本领先和差异化的好处，获得超过平均水平的利润。低价的产品还能使企业获得更好的竞争地位。但另一方面当企业所提供的产品无论在低成本和差异化方面都无法为顾客创造足够的价值时，企业就会被夹在中间，处于一种不利的竞争地位。因此，这需要企业根据自身的实力进行抉择。实现低成本与差异化的融合是很多企业一直在倡导和实施的营销战略，但是，两者兼顾却不是件轻而易举的事。真正可以将低成本与差异化的融合，在降价的同时保持产品或服务的质量不变的企业才能最终获得优势。春秋航空公司正在走的就是低成本与差异化相融合的道路。但是怎么降低高昂的外部成本？怎么突破政策瓶颈？怎么应对传统航空公司的挑战？这些都是摆在春秋航空面前的一系列难题。可以说，春秋航空走低成本与差异化的融合之路任重道远。
我国加入世界贸易组织，外国的航空公司将逐步进入我国的航空市场，我国的民用航空
篇二：服务差异化如何独领行业风骚
服务差异化，如何独领行业风骚
2012年09月05日 10:38 来源：《销售与市场》2012年2上期 作者：陆剑宝 贾彬彬 字号
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【内容提要】 每个行业都具有与众不同的行业特征，也有千差万别的游戏规则。正所谓，三百六十行，行行服务各不同。企业将如何根据自己的行业或产品特性，实施服务差异化策略？
商品市场供过于求、金融危机后的整装待发以及80后、90后成为新一代消费领军，这一切不得不让企业重新调整战略，开始思考如何从“经营创造利润”向“服务创造利润”转变？如何从“刀片式薄利”向“微笑曲线高端”攀爬？
一次乘火车购物的体验和一段后现代观念的洗礼，揭示了红星美凯龙在家居行业中为顾客提供无尽的“体验式服务”的真谛，同时也给予了红星美凯龙领先的行业地位；一句“屈臣氏，更加关心你”，体现了屈臣氏在药妆行业中道不尽的尽善服务，赢得了顾客的倾心和忠诚；一次马桶上的用餐，让餐饮企业“另类文化”的创意与自身的服务竞争优势完美结合……诸如此类，几乎所有的行业早已与服务差异化结下了不解之缘。然而，制造企业的服务与服务企业的服务大相径庭；同属服务业，金融服务与零售服务各有千秋，甚至同一行业里不同企业的服务也力求市场细分。正所谓，三百六十行，行行服务各不同。
服务差异化——竞争战略中的东方不败
服务差异化的精髓往往在于独创性，企业追求服务差异化的过程也是企业创新的内在动力，从这个意义上看，服务差异化具备杠杆特性，它不仅能放大企业创新带来的价值，更能促使产品增值。
服务，就是价值，而差异化则是企业竞争的利器，能使服务成功地被“推销”出去。那么，是什么原因让服务差异化成了企业核心竞争力的代名词呢？
差异化的服务，可以让企业通过洞察消费者的需求特征与演变规律作出实时反应，建立差异化服务的内容、服务方式、服务观念和服务文化，从而以消费者忠诚度获得利益链条的博弈优势和控制权，最终形成自己的先发优势和竞争壁垒。服务差异化的精髓往往在于独创性，企业追求服务差异化的过程也是企业创新的内在动力，因此，服务差异化就成了企业创新的源泉，而且从这个意义上看，服务差异化具备杠杆特性，它不仅能放大企业创新带来的价值，更能促使产品增值。不过与产品增值相异的是，服务差异化增值是在产品增值的基础上以产品为载体植入各种服务元素，这些元素与消费者产生了心理和精神上的共鸣，进而从内心深处影响并引导消费者的行为。
在客户多元化和顾客变迁的大背景下，服务差异化的本质不是将特定的差异化形态固化或僵化不变，而是与时俱进地不断改变。实际上，服务差异化的基本出发点和根本目标，就是把企业的创新能力和市场需求相互打通，其真正魅力正是同时满足了消费者“求新”和企业“求变”的共同愿望与诉求。
行业服务差异化的行为细则
企业如何设计差异化的服务？用什么行为准则来规范？要解决这些问题，我们可以以业态差异化和顾
客差异化两个维度作为切入点进行深度剖析。(如图1所示)
行业差异决定服务差异。服务差异化的首要动因，是企业满足目标客户群体的服务需求。因而，不同的行业中服务扮演着不同的角色，企业关注的重点也会不一样。
在制造业中，服务与产品密不可分，好的服务有自己的独特功能，可以赋予产品更多的“人情味”，企业想要从微笑曲线的低端爬至高端，就更应该关注产品设计和品牌销售等高附加值环节。例如，身处汽车或家电行业中的企业，不仅需要加强研发设计能力，不断推出新产品抢占市场，还应该逐渐完善保养、维修等售后维护和增值服务；而在家居、百货等终端连锁行业中，企业则需要花费更多的心思营造店铺氛围，为顾客带来愉悦的购物体验；还有对于餐饮、旅游等纯服务业来说，企业为顾客提供的服务本身就是产品，服务品质的高低决定了企业能否留住顾客的心。
同业竞争决定服务差异。同业竞争是波特“五力”模型中最强的力量。纵观目前整个市场，不仅产品高度同质化，信息也高度对称，如何通过寻找“蓝海”来摆脱陷入“红海”的困境，就成了众多企业追求的目标。当同行业中各个企业的品牌理念和品牌文化像“孪生兄弟”时，表面的品牌差异化早已是明日黄花；当越来越多的企业去尝试新兴的销售渠道时，最后的渠道差异化也都如出一辙。在各种差异化模式似乎都“江郎才尽”之际，服务差异化应运而生。比较而言，只有差异化的服务这把坚盾是难以铸造的，拥有服务的“异”必定使企业能够有效规避“同”的伤害。
需要指出的是，虽然同业竞争导致服务差异，然而，畅游于“蓝海”的幸运儿们不必像身处“红海”的企业那样承受“大浪淘沙”之苦。因此，企业应该学会根据同质竞争的强度来制定差异化服务策略。
业态创新决定服务差异。经济水平逐步提升，消费需求频繁演变，商业竞争日趋激烈，行业周期加速轮转，“供应链管理”、“电子标签”、“团购”等新兴业态层出不穷，让消费者尝尽了甜头。业态创新，换言之就是新生的服务赢利模式，也是企业提供差异化服务的另一催化剂。海尔从制造商向服务商转变，苹果从注重硬件转向关注用户的应用服务体验……企业由服务引致业态创新的雏形已现端倪。一方面，差异化的服务引致业态创新，另一方面，业态创新为服务差异化创造了长袖善舞的空间。
图1服务差异化的动因模型
业态创新保证企业差异化服务更新换代的原因主要归于以下三种模式：一是横向发展的多业务模式，比如回转寿司在普通门店的基础上，又增设了旗舰店、零售店等其他业态，这种多零售业态正是回转寿司区分目标顾客消费的普适性、高端性和便利性等特性后的产物，使其在门店差异化的基础上实现了服务差异化；二是多渠道模式，格力空调一边进驻国美、苏宁等卖场渠道，一边则自立门户设立专卖店，实施区域代理制并进军网店，虽然实体店的成本高，但可以频繁而深入地接触客户，网店的成本较低且产品流转速度快，却难与顾客互动，面对不同渠道的不同接触点，服务的差异性也很明显；三是垂直整合模式，比如华艺灯饰自设的超市、屈臣氏自有品牌的开发等，这些企业之所以能够成功地向上、下游同时进军，依赖于为目标顾客提供差异化的产品和服务。
顾客差异决定服务差异。管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说：“顾客就是差异。”从这个角度看，顾客差异也就带来了服务的差异。消费观念、消费习惯、消费能力和消费结构等因素是顾客差异形成的主要原因。相比老一辈倡导的“节约型”消费观念，年轻一族则更向往“享受型”和“尝试性”消费，在当今80后、90后占主导地位的消费市场中，企业必然要打造出差异化的服务矩阵来迎合他们的需求。
飞机有头等舱和经济舱；银行有VIP服务区和一般客户服务区；酒店有总统套房和标准客房……差异化的服务并不是“嫌贫爱富”，只是企业针对顾客不同的消费特征，对服务进行了有效的细分。随着中国经济的不断发展，消费结构也将会发生重大改变，按照“衣、食、住、行——健康、娱乐、享受”的演变路径，企业必然向千篇一律的服务说“不”。
服务差异化——想说爱你不容易
无价值差异化。企业实行服务差异化是为了区别于竞争对手，获得市场比较优势，从而实现增值的目的。但有些需要做到规模扩张与精细化管理并举发展的企业，实现服务差异化的成本就很高，国美电器就是这样一个例子。“我们深知在有效快速扩张的同时，确保开出优质门店的重要性。”在单店数量逐年提
升的基础上，国美电器从单店服务、员工培训等方面入手，逐步提高单店的销售额，在资本密集、劳动密集、信息密集、服务密集等不同战略中，国美选择了资本密集战略，这不是对服务价值的亵渎，而是对无价值差异化服务的正确解读。
高成本差异化。“河豚味道虽美，宰杀不当，毒性甚烈。”服务差异化并不是所有企业获得增值的万金油，一些企业盲目实行服务差异化战略，致使投入成本高于收入，耗费了巨大的人力、物力和财力。现实中，很多企业往往放弃了不惜代价追求差异化服务的做法，而是力求实现低成本与差异化服务的相辅相成。春秋航空公司的服务定位就非常明确，低廉的价格代表了被简单化的服务：一瓶矿泉水代替食物的供应，航班延误的不补偿等，这些条款虽然苛刻无情，却也被理性的消费者欣然接受了。
噱头式差异化。在某些行业，服务的差异化仅仅体现在一些噱头式的广告宣传中。一些企业通过精心的包装、夸大其词甚至不切实际的广告承诺来吸引顾客，但在这些承诺的背后并没有与之对应的服务支撑，这种差异化只能是昙花一现。这一方面归因于企业的力不从心，另一方面则是企业抱着“见好就收”的心态，并没有“基业长青”的鸿鹄之志。2010年8月，迪信通推出了手机保险这一概念，即消费者遇到手机丢失或损坏时，可以获得相应赔付，然而，迪信通的这项服务并没有掀起浩然声势。毕竟中国人目前的消费观念再加上3G时代手机更新换代的较为频繁，消费者购买手机保险的必要性实在不大。
服务差异化的行业展望
每个行业都具有与众不同的行业特征，也有千差万别的游戏规则。面对服务差异化这一策略，很多企业都会爱之在心口难开，但从前文分析的差异化动因模型中可以看出，不同企业实行的差异化服务其实存在着很多共同点，根据这些规律，我们设计出了相关的服务矩阵(如图2所示)。
在实行混合型服务策略的情况下，企业会有很大的发挥空间，不仅能彰显出对顾客的贴心和衷心，更能从业态方面打造出自己的长尾优势。
个性化服务。当目标顾客的差异性较大、企业业态创新能力较强时，企业需要采取个性化服务策略。顾客差异性大意味着顾客有“求新”的需求，业态创新能力强则反映了企业“可变”的供给能力。所以，提供超出顾客期望值的个性化服务，并让他们感受到服务的不可替代性，才能让目标消费者体会到企业服务的差异化。
个性化服务不仅使顾客的刚性需求得到了无限延伸，更作为“资本”的化身有效地促进了业态创新。餐饮行业的标杆企业海底捞佐证了这一点。海底捞的“地球人拒绝不了的服务”不仅体现在擦鞋、美甲、免费小吃等一系列普适性服务上，而且体现在为顾客提供从满意到感动的个性化服务上：戴眼镜的客人会得到擦镜布以免热气模糊镜片；女士会被赠送皮筋用来绑头发，避免粘到食物；同行的客人里如果有孕妇，服务员会特意送一盘分量很足的泡菜给她；对于年龄较小的儿童，服务员则会提供玩具和喂餐服务……可见，海底捞从自身较强的业态创新能力和较大的顾客差异性两个维度出发，顺应了消费者个性化服务需求的趋势。
标准化服务。在目标顾客差异性小、企业业态创新能力弱这一组合中，企业需要采用标准化服务，它是弥补企业自身能力不足的灵丹妙药。一般来说，顾客差异性小不是企业营销手段不足的原因，而是企业自身定位所致，即服务特定群体以求在饱和的市场中生存下来。而业态创新能力弱则体现了企业资源的有限性和“求变”的心有余而力不足。
常言道“过犹不及”。如果企业的目标顾客群体很单一，过度痴迷于服务则是对成本收益博弈的无知；如果企业的业态创新能力较低，那么谈及个性化服务更是显得盲目自大。就是说，服务差异化也有“无价值”的时候。例如，7-11便利店主要定位于都市流动顾客这类单一顾客群，因此它的选址一般是在繁华马路边或写字楼下。由于便利店的业态形式比较单一，颠覆性创新难度很大，在这种情况下，服务标准化策略可谓是最佳抉择，它不仅可以使企业节省服务成本，提高服务效率，还能增强服务的“可复制性”加快企业连锁扩张速度，从根本上保证服务品质。
图2服务矩阵
混合型服务。有些企业目标顾客的差异性并不大，可是企业自身的业态创新能力却很强，此时便可采用混合型服务策略。顾客差异性小并不意味着需求低，有可能是企业专注所致，此时，企业在业态创新能力强这一维度上就能做很多文章——通过多元化的服务内容赋予企业更大的竞争优势和额外价值，从而吸引更多的潜在消费者。
在实行混合型服务策略的情况下，企业会有很大的发挥空间，不仅能彰显出对顾客的贴心和衷心，更是从业态方面打造出了自己的长尾优势。比如，沃尔玛超市长期采用“天天平价”的统一口号，以低价姿态示人，满足普通消费者的购物心理和习惯，但除此之外，沃尔玛还增开了山姆会员店、惠选便利店以及中型百货商场等其他零售业态，在完成零售网点的“大辐射”后，实现了零售业态的“大覆盖”。正是借助业态长尾优势，沃尔玛获取了更加丰富的边际利润。
增强型服务。当目标顾客的差异性较大而企业业态创新能力偏弱时，企业就需要采用增强型服务策略。对于这类企业来说，客户差异性大是先天优势，能够给予企业在服务投入上更多的“放肆”机会，即使业态创新能力不强，企业也能以多元化的顾客为基准，提高服务带来的利润。
篇三：民航服务质量因素及对应策略
目录
摘要????????????????????????????????1 关键词??????????????????????????????1
一、引言??????????????????????????????2
二、改变观念，树立新的理念?????????????????????2
三、是做好客户分析 制定差异化服务措施???????????????3
四、加强管理注重飞行安全?????????????????????5
五、综合经营注重飞行中旅客食品的安全???????????????7
六、建立文明的航空服务体制确保运输安全???????????????7
七、精密计划提高民航准点率实现“准点民航”????????????8 结束语???????????????????????????????13 致谢????????????????????????????????14 参考文献?????????????????????????????15
摘要
本文通过对我国现行民航服务质量的分析，提出了以“以客户为中心”实现和谐共赢的人性化服务理念，并从改变观念，树立“安全民航”、“文明民航”、“准点民航”的服务为已任，做好相关配套服务工作的要求，在竞争中加强与对手的协作来提高我国民航的整体服务水平，确保旅客安全、快捷、舒适，并在危机发生时做到信息共享，化解矛盾，已确保我国民航服务得到全面的提升。
【关题词】：改进 民航 服务 质量 对策
影响我国民航服务质量因素及对策
一、引言
随着我国改革开放的不断深入，人民生活水平的提高和社会节奏的加快，航空运输量的增加，民航业竞争的加剧，航运也不在是一种奢侈行为，而是一种快捷的交通运输方式，今天“空的”族也比比皆是，从乘客结构分析乘坐飞机出行的旅客也由21世纪初的公差领导族、国企白领族、民企老板族、高管族发展成了除上述外的公差公务族、国企员工族、民企打工族、学生“啃老族”、国民“旅游族”等人群组成的乘客群体，随着乘客人群结构和年龄的变化，航班的增加，民航服务也发生了变化，过去乘座飞机出行，不仅是一种职务和权力的象征，更是一种高级的享受，而今乘飞机出行，也仅仅是一种快捷的方式，但是，随着地方交通建设的加快，特别是高速公路、高速铁路的建设，飞机出行快捷的观念将会被逐渐弱化，服务及服务质量就成了越来越多客户关注的问题，一个航空公司服务质量的好坏，服务水平的高低，成了旅客出行的首选。因此，提高我国民航服务质量，不仅是民航客户的需要，更是我国民航自身生存发展的需要，要提高我国民航服务水平和服务质量，除了改善民航的硬件设施外，更要注重民航的软件环境建设。要实现这一目标，笔者认为应从以下三个方面入手，一是要从改变观念入手，将过去那些过多的管理理念重新定位，赋予“以客户为中心”的人性化服务理念，形成机场围绕飞机转，飞机围绕市场转，市场围绕客户转的良性循环模式。二是根据客户结构和数量的变化，认真分析客户的需求，加强软、硬件建设，提高民航服务的环境。三是根据自身建设需要，建立“安全民航”、“文明民航”、“准点民航”的服务体系，完善公平、诚信的对称机制，接受服务对象和社会各届的监督。
二、改变观念，树立新的理念
过去民航服务的对象基本是党、政、军的县处级以上领导干部，国有企业县处级以上的高级管理者，服务人群小，虽然硬件不硬，但软件确很软，民航各类人员都是经过千里挑一挑选出来的精英，而那时的民航赋予更多的是管理职能，商业性运作的成分较少，随着我国民航的发展，民航的职能发生了根本的变化，民航也不在是辅助军事，为少数领导服务的和管理型服务机构，而是由过去的管
理型变成了商业化运作的服务型公司。因此，在民航管理与服务中，更多的是服务，且是商业化的服务，由于观念与现状的脱节，造成了目前我国民航出现了这样或那样的服务问题，而问题出现后又没有积极的应对措施和解决办法，因此造成了我国民航发展的一个瓶颈，所以，改变观念，建立民航服务体系，完善评价方法是民航的一次划时代的革新。如果由国家民航局设立民航体系建设与评价机构并负责指导各级民航局开展对所属辖区的民航运行服务质量评价工作。这个机构应当第三方的这样可以保证评价结果的真实性，其评价的对象应为民航的服务对象，即：民航客户来进行，其评价内容，可根据民航不同时期的发展，设定不同的评价方法。如：网络问卷式调查评价、直接奖励式问卷调查，也可对物流客户进行走访式调查，了解客户的需求，再根据调查结果进行分析，形式多种多样的信息采集渠道，对民航进行综合评价。
航空公司作为航空运输企业，它的产品主要是机票和货运，它销售的是服务。旅客也越来越关注各个航空公司的服务质量和服务水平，而这种服务是针对客户对航空运输需求的服务，航空运输既然是一种服务，作为客户来说他的需要是什么呢？
（一）是“安全民航”
包括飞行安全、食品安全、客户的安全及货物的安全等综合性的内容，而要实现安全民航这一目标，其内容就是使客户及货主感到航空运输的放心。
（二）是“文明民航”
主要包括加强职业道德建设，开展以提高服务质量为主要内容的精神文明创建活动。
（三）是“准点民航”
目前航班延误已成了民航的通病，最好的托词“天气原因”其实，在航班延误中，人为因素也在其中，且占有相相大的比例，因此，“准点”就成了一种对客户的诚信的承诺，所以，只有从根本上改变了观念，树立“以客户为中心”的理念，才能围绕这个心中开展服务，才能使我国民航走出各种滞后的服务误区，提升服务质量。
三、是做好客户分析 制定差异化服务措施
我国民航从军管中脱离后，实行政企分设，走上了企业化之路，特别是进入
21世纪后，更是我国民航发展的黄金时期，这一时期，民航得到了快速的发展，形成了以国有为主，多种体制并存经济实体，到目前全国已形有2353线国际国内航线，1279架各类飞机，年吞吐货物上亿吨，旅客上亿人次的航空集团。乘客也由过去的为少数领导干部，发展成为国际国内各类旅客，运输的增大，航空公司的增加，对做好客户分析，研究制定更加人性化，差异化的服务，对航空公司来说显得尤为重要，如，对无人陪伴儿童或对特殊旅客的个性化服务等。从中国民航协会用户委员会一份调查分析看，旅客选择航空时，一般来说会作出以下几个方面的选择，一是时间，即：出行的时间是旅客的首选；二是航空公司的服务，三是选择票价；所以，在当今民航竞争日趋激烈中，在硬件基本上没有太大差异下，软件建设差异较大，在目前全国13家航空公司中，在软件建设上虽然各有千秋，但，总体来说竞争实力不强，很多理念很容易被的公司仿效，员工主人翁意识不强，服务意识淡薄，只有不断地提高公司的软实力，制定合理的差异化服务，员工是关键，员工的整体素质还需要全面提高，特别是服务能力，尤其是出现不正常的服务事件时，化解矛盾，平息危机的能力还需要提高。所以，要抓好民航各类人员的继续培训和行为规范教育，使员工能够自觉地按照规范履行职责，提高公司的竞争力，因此，谁在软件建设上领先，创造出自己的文化，谁就建立了核心软实力，谁就可迎得客户，谁就可以迎得市场，谁在就在这激烈的市场竞争立于不败之地。
（一）加强民航间的协作，提高民航整体服务水平
民航企业之间既是竞争对手，但应当又是和作伙伴，竞争是为了提高服务质量，和作是以人为本地化解旅客矛盾，还应该在相互之间的服务衔接上再下一些工夫，多站在方便旅客的角度去考虑或设置服务流程， 民航企业还应该在相互之间做好服务衔接上再下工夫，多站在方便旅客的角度去考虑或设置服务流程，为旅客带来越来越好的服务。
（二）提高服务质量，满足客户需求
是民航永恒的追求。民航服务质量的社会关注程度不断提高，包括旅客、货主在内的民航顾客群也越来越庞大，提高服务质量，增加服务特色，体现民航服务的个性化特征，为民航赢得不可替代的优势，这是民航发展的一个关键。
（三）相互沟通增进理解
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