篇一：如何增强员工对企业的归属感？
如何增强员工对企业的归属感？
员工归属感是指员工经过在企业一段时期的工作学习后，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、使命感和成就感，这些感觉最终汇聚成为员工的归属感。归属感的形成是一个循环渐进的培养过程，他体现了企业的创业理念和管理方式能被企业员工认同，能让员工为了共同目标义无反顾的奋勇前进，能让企业的整个团队充满热情和激情，从而对企业的发展目标充满强烈的责任感。
归属感的形成从另一方面也折射出企业文化风格。纵观经济浪潮中的各行业中的企业,很多著名的企业之所以能够基业长青,关键在于这样的企业他们能够吸引人才、用好人才,更重要的是能够留住人才。人才是为企业创造剩余价值，赢得企业实力的坚强后盾。因此“如何提高员工的企业归属感？”成为很多企业在探索和研究的问题。
一、员工的归属感与企业之间应是一种合作关系。员工以个人的能力（体力和智力）与企业进行合作，合作的目的是实现双赢——企业要实现企业价值的最大化，员工要实现人生价值的最大化。企业希望调动员工的积极性来实现企业的发展目标，就必须让员工在为企业工作的同时能够满足个体的目标。员工的归属感一方面是对管理者的领导风格魅力所吸引，比如阿里巴巴的创始人马云；另一方面是对公司完善的管理制度的认同，比如能为员工提供个性化工作制度的Google公司等。所以在精神和物质上都能满足员工的心理需求，这将大大提高员工的工作热情。员工的归属感对企业的发展尤为重要，能否使员工产生归属感，是赢得员工忠诚，增强企业凝聚力和竞争力
的根本所在。
二、归属感是一种内涵丰富的理念，更是一种企业文化的延伸。我们会发现工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度，表现为工作高度投入、主动性强、工作效率较高；对工作不满的员工则会对工作持消极的态度，如推卸责任，逃避承担更多工作。这充分说明工作满意度是决定员工对工作的热情程度。而适度挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系都是影响工作满意度的因素，继而影响了员工心理的归属感。
谈到工作满意度，不得不提离职现象。良好的发展前景、合理的竞争机制有时往往比薪金更能留住人才。有人在一份离职原因的调查报告中提到，在众多的离职原因中，位居榜首的不是薪金待遇不满意，而是觉得没有发展前途。没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。
三、强烈的归属感是一个企业长盛不衰的核动力。它不仅仅是一种工作满意度，更表现为一种团队意识、创新精神以及主人翁意识的综合体现，是员工价值观和企业价值观的高度统一。人一旦有了归属感就会有安全感，在这种情况下才可以消除无助感和孤独感，减少自我怀疑，觉得自己更有力量。人们在此基础上，从而产生了更加强烈的对该组织的归属感。正因为如此，在现代企业中，营造一个融洽、稳固的合作关系就变得越来越重要。
雷锋说过：“一滴水只有放进大海里才永远不会干涸，一个人只
有当他把自己和集体事业融合在一起的时候才能最有力量”。员工对企业有了归属感，就会产生高度的责任感，把企业的事业当成自己的奋斗事业，并表现出较强的奉献精神，这种责任和奉献不仅有利于提高企业的绩效，更会让所有阻碍企业发展的困难黯然失色。所以说拥有完整而灵活的薪资体系、健全正规的人才培训制度、宽松愉悦的工作环境，为员工打造量身定做的发展平台，才能让企业的航母会全力起航！企业的明天才会凑响航母style的序曲!
篇二：如何有效提高团队归属感
如何有效提高团队归属感
摘要：团队归属感即可加深了个体对团队的认同，也可使个体形成对团队强烈的责任感，本文对通过团队归属感的定义、作用及形成过程的阐述，分析影响客户服务部团队归属感形成的因素，提出有效解决方法及途径。
关键词：归属感；团队归属感；有效途径
一、团队归属感的定义及作用
归属感，有广义和狭义两种解释，狭义为某一个体对某一整体产生高度的信任和深深的眷恋，从而使该个体在潜意识里将自己融入到整体中去，将该整体利益作为自己行事的出发点和归结点。广义归属感则通常把归属感引申为个体对人或事物接触过程中所产生的积极情感、心理倾向和常引发为友好、向往、依从的高层次精神现象【1】。团队归属感是指指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对该团队产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。
归属感一旦形成后，一方面加深了个体对团队的认同，另一方面个体将自发形成自我约束并产生对团队强烈的责任感，体现为个体的主人翁精神，并充分地、自觉地发挥个体主观能动性，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终为团队创造出巨大的价值，提高团队凝聚力和团队的竞争力。
二、团队归属感的形成过程
归属感的形成理论研究，在20世纪90年代，欧美国家的许多心理学家、管理者就开始研究，提出不同的理论，如美国心理学家赫兹伯格的“双因素理论”、 马斯洛需求层次理论等等【2】，普遍认为人的归属需要具有多向度和多层次性，归属感的形成是一个由浅人深、渐进互动的过程，它可以分为三个层次：第一个层次是个体通过各种信息途径对团队有一个整体大致的了解，当团队的薪酬、福利等物质利益和团队的各种文化、价值观等意识形态基本符合个体的价值标准，个体将义无反顾地加入到团队当中。第二层次是个体开始了一个对团队全面认知、熟悉的过程。团队通过对员工进行一段时间的培训，使员工逐渐感受、感知、熟悉、适应团队的各个方面，个体将对团队的经营理念、经营决策、团队精神和行为规范产生基本的认同感。第三层次是随着团队对个体在物质上和精神上不断满足他对生理、心理、感情、人际关系等不同方面的需要，导致个体对团队领导者的思维方式和团队的核心价值观产生了深层次的认同感，并逐步提高个体的安全感、公平感和价值感，强烈的工作的使命感和成就感使得个体对团队的满意感不断增加，最终形成个体对团队的归属感。
三、影响客户服务部团队归属感形成的因素分析
恒生电子股份有限公司于1995年2月成立， 2003年12月发展为在上市公司，是国家规划布局内重点软件企业、国家重点高新技术企业以及国家火炬计划软件产业基地骨干企业，为中国十大自主品牌软件供应商。一直以来，恒生电子拥有业界公认的出色管理和服务【3】，作为客户服务部，始终把客户放在第一位，关注客户需求，真正了解客户的业务，帮助客户获得成功。按照公司的人力资源设置，客户服务部在全国各地都有设置，总公司的员工也长期在外出差，都要做好客户服务工作，这样的一个团队在团队归属感的培养就有别于其他部门，按照归属感的形成理论，影响客户服务部团队归属感形成的因素有以下几点：1）首先来自待遇，具体体现在员工的工资和福利上。衣食住行是人生存最基本的需要，买房、买车、购置日常物品、休闲等都需要金钱，这都依靠员工在公司取得的工资和福利来实现的。在收入上客户服务部员工普遍不满意，希望公司对这部分员工的待遇有所提高。2）缺乏必要的沟通，由于工作性质决定，工作人员分散，彼此了解甚少，沟通的机会也有限，缺少必要的沟通，团队的人际关系不太融洽。
3）缺乏企业文化熏陶，企业文化是企业生存和发展的核心力量，由于客户服务工作性质的特殊性，员工没有真正领会本公司的企业文化，仅仅通过短暂的培训不足于领会企业的精神，通过报刊杂志了解与身临其境的体会有明显的差异。4）缺乏领导示范影响，一个企业，一个团队，领导者的风格可影响员工，领导把自己的个性、气质、偏好等性格因素以及素质、修养等人格冈素融入到企业对企业起着至关重要的作用，领导的示范性行为时时刻刻影响着员工，由于工作的特殊性客户服务工作员工没有或很少受到领导示范影响，这也影响了员工的归属感形成。
四、如何有效提高团队归属感
根据归属感的形成理论，及影响客户服务部团队归属感形成的因素，作为 客户服务部团队在培养员工归属感上应该做到如下工作：
（一）提高员工的待遇，改善归属感
从心理学及管理学上讲，人的归属来源于人的需求，按照马斯洛的需求层次论满足感与需求是正相关关系【4】，有了满足感，人对外界环境的归属感才会比较强，待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才，在管理上对这部分员工需要采用“激励保健理论”， 【5】实现一定的绩效奖励机制，提高职工工作积极性。因为员工最基本的生活需求因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为，但在不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性，所以在具体的工作中，给员工一个必须而且必要的生活需求，在实行一定的绩效奖励机制，比如销售人员待遇，包括基础和提成两部分，基础
工资应属于保健因素，销售提成则属激励因素，这样才能促使销售人员尽可能的多做业务。这样既保障保健因素的基本满足程度，又尽量地加大激励因素的成分，从而最终由此最大程度激发员工工作的积极主动性，可改善员工对团队的归属感。
（二）加强有效的沟通，加深归属感
沟通是人类信息交流、观点互换、情感互动、利益互惠的人际交往活动【5】。有效的沟通便于改善组织内部个人之间，使员工渴求不断地完善自己，提高自身素质，发挥自身的潜能，主动完成工作任务，通过良好的人际沟通，增近职工间的友谊，满足职工的社会需要，改善职工的工作态度，从而增强组织凝聚力。改善组织内部个人之间的信息和情感交流，提高员工个人自我沟通能力，改善了人际关系，员工之间相互关心爱护，增强了自信心，克服了心理障碍，提高解决问题的能力，组织凝聚力得到提升，形成良好的内部环境。有助于单位各部门协调有效地开展工作，提高工作效率，达到了事半功倍的效果，所以在工作中，应该加强必要的沟通，员工在有效沟通性的文化氛围中工作，不仅能够控制和激励员工的行为，实现信息的共享，而且能够使员工体会到被尊重、被信任的感觉，心理上得到了极大的满足，从而对企业产生深深的依恋感和认同感，加深员工对团队的归属感。
（三）加强企业文化学习，提升归属感
企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、产品与服务等事项和物质因素的集合，企业文化可以为员工创造一个具有和谐的人际关系、能够充分发挥各自能力、实现自我价值、具有丰富多彩生活的宽松的工作环境【7】。企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的巨大动力，它是企业的核心竞争力所在，是企业生存和发展的核心力量。由于工作的特殊性，对团队的员工就更应该加强企业文化的学习，学习的方式多样，通过报刊、内部信息的交流平台、定期召开相关的业务会议、必要的考核和培训等等，只有让员工领会了企业文化，才能充分地、自觉地发挥个体主观能动性，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，提升员工归属感。
（四）强化领导示范作用，提高归属感
一个企业，一个团队，领导者的风格可影响员工，领导身上良好的道德风尚，爱岗敬业、爱厂如家的精神，对员工取到了潜移默化的作用，使员工产生强烈的自豪感、荣誉感和归属感，真正实现“我的心在企业，企业在我心中”。在工作
实际中，应该选派员工不定期的到公司总部参加交流、学习，管理层也应该不定期到下属部分进行实地考察，让员工有机会接触到领导，让领袖魅力、感召力、智力刺激以及个别化关怀满足员工高层次的需求，使员工产生了更大的归属感。
总之，归属感的形成是一个长期的、复杂的、动态的过程。我们要根据公司的客户服务部的工作特殊性，按照归属感的形成理论，要灵活的采取必要的措施，逐步培养员工的归属感，充分发挥团队归属感的作用。
参考文献：
[1] 付佳迪.武汉公交司机职业归属感及影响因素分析［J］. 武汉职业技术学院学报2011.10（01）：23-28
［2］雷洪朱岭.国营大中型团队工程技术人员劳动组织归属感及其相关因素分析［J］. 社会学研究.1995，（3）：16-20
[3] 恒生公司简介 /abouthundsun/index.htm
[4][美]A．H．马斯洛．动机与人格[M]．北京：华夏出版社，1987
[5] 梅雷迪思·贝尔滨(Belbin，R．M．)著，郑海涛译.管理团队：成败启示录[M]，机械工业出版社，2001
[6] 黑贝尔斯．有效沟通[M]．北京：华夏出版社，2001．
[7] 费明胜、水家耀.核心能力—现代企业持续竞争的奥秘[M]，华南理工大学出版社，2001
篇三：组织归属感
? 组织归属感
归属感（commitment）是对组织的一种依恋、承诺和忠诚。但是，这个概念的实质远远超越了它的字面意思。态度说认为，归属感是个体所处的一种状态，在这种状态下，个体认同了某一特定组织的目标和价值观，有以把实现和捍卫该组织的利益和目标置于个人或所在小群体的直接利益之上来行事的意愿，并希望维持其成员身份以促进组织目标的实现。由此，莫缀（Mowdray）等人认为归属感包括三个组成部分：一是对组织目标或对组织价值观的认同；二是渴望成为组织的一员；三是愿意为组织的利益做出努力。
二、组织归属感的基本模型及其构成要素
员工组织归属感受到一系列因素的影响，这些影响因素又可按其性质的相似性分为若干类型。很多实证研究表明，有些因素是与归属感直接相关的；一些则需要通过中介变量对归属感产生影响；还有一些因素对归属感既有直接的影响，又有间接的影响。下图直观地表现了这种关系：
要培养和增强员工的归属感，要先了解它的构成要素。组织归属感的构成要素有以下四个方面：
1.组织归属感的影响因素
影响归属感的因素主要有五个方面：
管理性因素。包括领导性因素，即领导者的权威，他们的品德和才能，以及他们对员工权益的关注和保护；结构性因素，即结构的一体化——在结构设计、职责划分、绩效评估中突出各职能部门间和人际间的相互依赖性、合作与协调性，决策的分权、民主化和参与化，用工制度的长期化和稳定化，所有员工的参与，如员工拥有股权；职务性因素，包括工作内容的扩大与丰富，职务权责的明确，优厚的福利待遇，员工对工作的期望的满足，以及对组织的依赖等；企业的经济效益及财务状况。
文化价值观。包括社会和组织，特别是组织的文化。如，关心和尊重人的价值观，Y理论导向人性观，群体导向价值观，重视绩效和效益的价值观，报答与互惠的道德观等。 心理因素。即员工对工作的满意感，以及对组织和社会分配的公正感等。
个体因素。包括性别（研究发现男性的组织归属感比女性强）、年龄与资历和在组织中的地位等。另外，有研究表明，学历和个体对自己在组织中的前途的预期也会影响到他对组织的归属感。
环境因素。主要是组织所处的宏观环境，例如在西方经济衰退时期，企业就很难维持员工的组织归属感。
2.中介变量
包括员工在组织中的地位感和控制感，即员工觉得自己在组织中是否受到尊重，对决策是否有适当的控制力和影响力，对组织的战略和政策的制订是否有必要的发言权。
3.个人性结果变量
由于归属感是抽象的，必须依靠一些具体的可测量的结果性行为变量来作为衡量它的指标。个人性结果变量可分为主观性结果变量和客观性结果变量两类：主观性结果变量包括对个人与组织的关系的认识等认知因素，无偿的为组织做出额外奉献的愿望和行为，自觉的成本意识和节约精神，对组织财产和声誉的维护，对质量的责任心，危机情况下的牺牲行为，创新与钻研，自觉遵守组织的规章制度等；客观性结果变量包括生产率、成品率、原材料消耗率、出勤率和发明创造等。4.组织性结果变量
主要指组织的绩效。
三、归属感及其相互性
相互性的观点与归属感有着紧密的联系。当管理部门和员工的利益一致时组织内部就存在相互性。管理部门和员工是相互依赖的，双方都从这种依赖中获益。相互性是指管理关心组织的成功，也关心员工的福利；而员工关心自身的利益，也关心组织的发展。管理和员工与企业所有者，消费者和供应商一样，都在组织里投资，所以必须考虑到他们的相互利益。相互性意味着管理和员工的利益没有本质区别。
共同目标和共同责任在提高归属感上起着重要作用。指导公司内部产生相互归属感的原则如下：
1.战略水平
包括商业支持策略，对高层管理的价值观的归属感，人力资源部门在制订策略和管理中的发言权。
2.功能（人力资源政策）水平
包括在用人稳定性的基础上安置员工，在员工培训和发展上投资，付给相应的报酬以推动合作、参与和贡献。
3.工作场合水平
包括高标准的选拔，自由的工作设计和团队工作，员工参与问题解决，相互合作和信任的氛围。
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