篇一：员工职业规划制度
员工职业规划制度
1 目的
为了充分、合理、有效的利用公司内部人力资源，最大限度地培育公司的人才，规划公司员工的职业生涯发展，特制定本制度。
2 适用范围
适用于公司全体员工的职业生涯规划的相关管理活动。
3 定义、内涵、原则
3.1 定义。职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业发展相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标一致。
3.2 内涵。
3.2.1 员工的职业生涯规划发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理师职业发展成功的关键。
3.2.2 公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。
4 原则：员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则和动态原则。
4.1 系统化原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。
4.2 长期性原则：员工的职业生涯规划要贯穿员工的职业生涯始终。
4.3 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化和员工不同时期的发展需求进行相应调整。
5 职业生涯规划系统
5.1 公司协助员工进行职业生涯规划。
5.2 自我评价。
5.2.1 帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
5.2.2 公司推行自我评价的主要方式：一是心理测试，帮助员工确定自己的职业和工作兴趣；二是自我指导研究，帮助员工确认自己喜欢在哪一类的环境下从事
工作。
5.2.3 员工与公司的责任。员工的责任是根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求；公司的责任是提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣和价值观。
5.3 现实审查
5.3.1 目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。
5.3 2 现实审查中信息传递的方式如下。
（1）由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工沟通。
（2）上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参加的开发活动等方面的信息进行交流。
5.3.3 员工与公司的责任如下。
（1）员工的责任：真实反馈自身信息与期望。
（2）公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处，与员工进行沟通。
5.4 目标设定
5.4.1 目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
5.4.2 目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划中。
5.4.3 员工与公司的责任如下：
（1）员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。
（2）公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。
5.5 行动规划。
5.5.1 目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。
5.5.2 行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。
5.5.3 员工与公司的责任如下：
（1）员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。
（2）公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及人际关系等。
6 职业发展通道
6.1 公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。
6.2 建立员工发展四条通道：管理通道、技术通道、业务通道、生产工人通道。
6.2.1 管理通道适用于公司各类人员。
6.2.2 技术通道适用于从事技术工作的人员。
6.2.3 业务通道适用于从事市场销售和服务工作的人员。
6.2.4 生产工人通道适用于生产车间的操作工人。
6.3 每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。
6.4 员工发展通道转换。
6.4.1 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过有关负责人讨论通过后，由人力资源管理部门备案并通知本人。
7 晋升制度
7.1 遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的职责。
7.2 将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的发展道路。
7.3 人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司组织目标与事业机会的要求，依据制度和甄别程序进行晋升。
7.4 保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。
7.5 员工技能通过聘任职称衡量。聘任职称参考外部职称、学历与员工绩效表现，对绩效表现好的员工列为破格聘任的对象，对绩效表现不佳的员工列为降级聘任的对象。
7.6 晋升条件（满足以下条件之一即可）
7.6.1 连续两年年度考核结果为优秀；
7.6.2 连续三年年度考核结果为良好及以上；
7.6.3 符合晋升岗位的任职要求。
注：每晋升一次便重新开始计算。
7.7 降级条件（满足以下条件之一即可）
7.7.1 年度考核结果为不合格；
7.7.2 连续两年年度考核结果为一般。
8 建立职业发展档案
职业发展档案包括职业发展规划表、能力开发需求表以及考核结果记录，其作用分别如下：
8.1 每次培训或工作实践情况记录在《能力开发需求表》中。
8.2 晋升、晋级记录在《职业发展规划表》中。
9 附则
本制度的拟定和修改由公司人力资源部负责，报公司总经理办公会审议后，总经理批准执行。本管理办法由公司人力资源部负责解释，自公布之日起执行。
篇二：员工职业生涯规划的基本步骤
员工职业生涯规划的基本步骤
员工职业生涯规划的主要形式是职业生涯规划通道，直接体现为员工晋升通道。目前最流行的是Y型通道，而因Y型通道最知名的是美国宝洁公司，国内则是宝钢集团。
有人说，这些企业员工众多，应该有职业生涯规划，中小企业没有必要吧。其实，小企业也非常必要搞员工职业生涯规划，否则，你的企业本来就小，员工的工资一般也偏低，如果员工进了公司以后都不知道明天在哪里，就知道今天发工资，明天可能会涨一些，后天老板高兴了给个经理、总监的干干。这恐怕是留不住人才的，就是人留下来了，多年的媳妇熬成婆，他们也不一定是你需要的人才。因此，企业从诞生起就要为员工做职业生涯规划，只不过人少的时候，文字的东西少一些，企业到了超过100人的时候，老板要必须做员工职业生涯规划了，否则，内部就只有公司政治和辞职潮了。
从企业的人才管理角度看，员工职业生涯规划的基本步骤有五步：第一步，根据企业的发展战略规划，形成系统的人力资源开发规划。 职业生涯规划是根据企业战略目标而设计的一种人力资源开发模式，其核心是根据企业战略目标培养核心人才，同时根据员工的特点确定其和人才规划的契合度。因此，首先应根据企业战略目标形成系统的人力资源规划，在规划中明确企业的人力资源开发目标、所需要的人才特点、人才的培养机制和保证。长沙有一家从事工程机械的创业公司，规模才几千万，但是老板非常重视核心队伍的建设。在我们与老板接触的时候，明确提出人力资源项目的关键是人力资源规划：
我们需要什么人、这些人从哪里来、公司为此要做什么样的准备。
第二步，根据人力资源规划和公司的组织架构确定公司的职系说明及岗位说明书。
有了人力资源规划，意味着有了整天的人才需求。接下来，公司就要根据现有的组织架构以及未来的组织架构设计明确职系图，比如包括多少职系、有多少岗位、每个岗位所需要的人才编制等。世界500强企业最典型的职系是Y型职系，新员工进入公司属于管理培训生，大家都是一个职系，当成为总监的时候，就要分成M(管理)系列职系(包括经理、资深经理、高级经理、总经理、总经理助理、副总裁、资深副总裁、高级副总裁、全球副总裁、总裁、CEO、董事长、董事局主席)和T(技术)系列职系(包括工程师、资深工程师、高级工程师、总工程师、首席专家、首席科学家、董事兼首席科学家、高级顾问)。
对于中国企业而言，一般我们分为管理职系、技术职系、营销职系、生产职系和荣誉职系(如五星级员工、金牌员工等)等五大职系。
第三步，根据职系图和岗位说明书，形成核心员工的胜任力模型。
有了清晰的职系图和岗位说明书，公司就要对核心员工有个定义，“什么才是公司的核心员工、什么才叫优秀”。在此基础上，公司人力资源部形成关键岗位和核心员工的胜任力模型，说明这个岗位需要什么样能力的人、一个核心员工应该具备什么样的能力。比如中粮集团要求，一级部门的总经理必须具备13项能力。我们曾经为一家乳业企业合作开发了该集团中高层领导者的胜任力模型和基层管理人员的胜任力模型。
该模型以卓越执行为核心要求，因为这是集团对所有干部员工的基本要求，同时以实现目标、团队协作和自我发展为三个维度，形成了一个核心、三个维度、六项基本要素的胜任力模型。
第四步，根据公司规划要求、岗位说明书、职系图和胜任力模型，形成员工的职业发展晋升通道图。
这是职业生涯规划的基本体现，它向员工展示了一幅形象而清晰的职位升迁图，并包括升迁的基本要求。在这个问题，我们的党政机关是比较系统的，而我们的企业，尤其是民营企业，并未从中吸收养分。不过，现在很多民营企业开始重视这一工作了，老板都深知，如果员工进了公司不知如何发展、看不到清晰的前途，努力的程度很快降低下了，到了“天花板”(感觉不能再往上晋升的地步)后就会流失或懈怠。官场上的59岁现象就是天花板效应的典型体现，因为第二年就退休了，人走茶凉，赶紧捞一把就走。当年李一男从华为出走其实也是天花板的效应。他不到30岁，已经是集团常务副总裁了，往上就是孙亚芳董事长和任正非总裁，未来的几十年如何晋升呢?估计，他也有了困惑。
因此，企业在设计职业发展晋升通道的时候，要考虑现实的人员是如何晋升的，不能很快形成天花板，比如营销系统，一般都是根据业绩晋升的，基本通道是从最低级的见习业务员(或实习业务员)开始，依次为业务员、见习主管、主管、资深主管、高级主管、见习经理(或副经理)、经理、资深经理、高级经理、见习总监、总监、营销副总裁、总裁等。这个通道很长，原因是营销人员往往是公司里人数最多的团队，而且基本是根据业绩提升的，有点人业绩提升很快。
第五步，构建完整的职业生涯规划。
根据以上步骤，形成完整的职业生涯规划文件，进入正式运行。
篇三：员工职业生涯规划的重要性
员工职业生涯规划的重要性
职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。 在人力资源管理中，所谓员工职业生涯规划管理，是指将个人职业发展需求与组织的人力资源需求相联系做出的有计划的管理过程。这个过程在与组织的战略方向和业务需要一致的情况下，帮助具体的员工个人规划他们的职业生涯，通过员工和企业的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与企业发展目标一致。
每个组织都有自己的经营目标，但目标能否实现取决与内部人力资源的发挥。组织最大限度利用员工的能力，并且为每一位员工提供一个不断成长、挖掘个人潜能和建立职业成功的机会，也正是在这一个渐进的过程中，组织和每个人实现了"双赢"--组织从能力很强且具有高度献身的员工那里得到了绩效上的改善，而员工从自身能力提高及绩效改善中获得了更大的成就。因此，组织协调员工做好职业生涯规划显得尤为重要。具体来说，帮助做好员工职业生涯规划有哪些具体作用呢？CubicHR团队专家认为有以下几方面：
一、可以优化组织人力资源配置，提高人力资源利用效率：组织的长久发展必须依托相应的人力资源，在一定时期内，通过内部员工提升，外部招聘等多种手段会在企业内部形成一定的人力资本存量。这种存量在组织内部的存在是否合理直接决定着组织内人力资源的利用效率。这需要对人力资本的存量进行规划，形成一个"职位升降资格图"，这样，一旦组织中出现空缺职位，就马上可以找到替代者，从而减少外部招聘的成本和时间。组织通过员工职业生涯规划，可以其清晰知道哪些职位会出现空缺，哪些人才可以迅速弥补，无疑提高了人力资源的利用率。
二、提高员工满意度，降低员工流动率：组织通过对员工的潜能评价、辅导、咨询、规划和培训等为他提供了更大的发展空间，使员工发展更有目的性。这样，员工在理解企业人力战略的情况下结合自身特点提高自身素质，会把自身利益与企业发展更紧密结合起来，岗位的适应性也能大大提升一个人的满意度，从而能使员工的流动性降低。
三、使组织和个人共同发展，应对变革和发展的需要：处于动态复杂环境下的企业常常面临兼并、收购重组或精编性裁员等不期而遇的变化，这时组织结构就会变化，员工的职务也会变化，通过职业生涯规划，员工的能力和自信心得到提升，就能更好地应对这些变化。
而人力资源管理中我们应该采取什么措施、遵循什么原则来帮助员工进行职业生涯规划呢。在后续将会继续分交流。
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