篇一：华为
到目前为止,在中国的企业史上，我们还未发现哪一家企业象华为那样的神秘。华为象幽灵一样，游荡在世人的意识世界中，而华为的低调又使得世人对其好奇心有增无减。外人最能接触到的就是华为的营销人员，而在接触的过程中，外人又深被其所了解的事实所震惊。因为华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。他（她）们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。
“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧至了太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。 华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？下文就一一进行解剖。 华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。下文就进行一一分解。 第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化； 华为是1个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图1。 17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是1个独一无二的例子。华为需要依赖1种精神把这样的1个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神??狼性。 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有3种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。 华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。 “胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。 华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。 华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”??一支队伍、5个手段、1个资料库，其中5个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是1个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象1个完整的客户服务流程能够顺利完成。 狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有1种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。 在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的1个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有1个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。 团结 任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。” 奉献 可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过
2个方面来进行，1个是生产出优质的产品，另外1个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。 学习 在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：“世上有许多欲速则不达的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在1个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是1个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”华为经过17年的发展，基本成为1个学习型组织。 作为一名合格的华为营销人，必须具备诸方面的知识，比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。而对于任何1个人来说，这些知识不可能是先天具备的。这就要求华为人员必须具备良好的学习能力，而且还要养成学习的习惯；不然，在通信市场日益变化且竞争日趋激烈的今天，华为将注定失败。 创新 华为公司推崇创新。17年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：其一、不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。其四，在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。 获益与公平 获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的1个前提是要建立1个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。 “狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。 第二招：选择良才。 华为招聘员工的方法主要有2种方法，1种是社会招聘，另外1种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。 校园招聘第1步：校园推介会。 每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供1个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排一、2个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是1个非常优秀而且富有人情味的公司。 校园招聘第二步：笔试 面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。 笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做即可保证万无一失。 校园招聘第3步：面试 经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为1个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选1个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。 面试会有好多次数，因为1个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场
部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。 整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。 校园招聘第4步：公司考察和宴会 面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节1个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。 闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。 第三招：魔鬼培训 进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。 华为的培训有如下特征： 1）培训成为1种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。 2）培训系统化（见图2），有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。 3）培训成为1种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。 4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。 5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。 华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这3种培训是1个体系： 1．上岗培训 接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等3个部分。 军事训练 其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质， 对于营销人员来说是必须具备的。 企业文化培训 主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从基层做起，已经在公司深入人心。进入公司一星期以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。 企业文化培训另外的1个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。 车间实习和技术培训， 对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。 营销理论和市场演习 由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论
包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。 理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。 经过以上的培训的人都有1种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。2．岗中培训 对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。 主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。 3．下岗培训 由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
如何打造狼性团队
◆狼性团队的个体特征：
1. 进取，个人的事业心与上进心，拒绝平庸，追求卓越。
2. 忠诚，忠诚于企业，忠诚于老板，忠诚于团队。
3. 敬业，克服浮躁，专心致志与本职工作能力的提高和对企业服务能力的提高。
4. 责任，强烈的责任心以及履行责任的能力和技巧。
5. 沟通，用有效的沟通实现意见的交流、合作的达成以及任务的执行。
◆狼性团队的团队特征
1. 凝聚力：以企业的经营目标与团队目标为核心，内部凝聚为1个整体。
2. 执行力：对企业（团队）的目标、任务、制度与工作标准绝对执行到位。
3. 战斗力：团队在对企业的战略目标与任务上具有很强的执行力，企业在外围的市场竞争中具有一流的战斗力。
4. 文化力：以狼性文化为核心的企业文化具有对内部职工与外围环境的整合力与渗透力。
5. 生命力：企业内部团队具有自我修复、完善、成长与再扩大的能力，实现基层的自我管理。 第一部分：狼性分析
一、狼的个体特征
（一）吃肉的目标绝不动摇
狼一生80%的时间都在解决饥饿问题，目标绝不动摇。而且狼只吃肉，不管多么困难，也决不吃草。
（二）忠诚于团队
忠诚于自己的团队，关爱自己的队友，尊守团队中的秩序，为了团队，可以牺牲自己的一切。
每匹狼都被它最称职的位置所吸引。它们的态度一向都是基于这样1个问题："什么对集体最有利？"这与人类形成了鲜明的对比：如果得不到我们想要的，就总想搞阴谋破坏，搅乱我们的团体、家庭或生意。
（三）面对任务，执著而富有耐心
狼丝毫不对自己的任务感到厌倦心烦，对自己的任务认真研究。对成功坚定不移的向往，始终将自己的精力集中在那些能促成他们实现目标的行动上。是耐心保证了胜利必将属于狼群。狼群谋求的不是眼前小利，而是长远的胜利。
（四）狼的好奇心
为了成功，不断的学习，不断的提高自我，而人类却容易自我满足，把大量时间用在了休闲上而不是自我提高上。
（五）顺水行舟：
狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。它们知道，蛮干与挥霍于事无益。
二、狼的团队特征
（一）同进同退，众狼一心
狼如果不得不面对比自己强大的东西，必群而攻之。没有结果战斗就不会停止。成功则共同分享胜利果实。失败则誓死相救，决不独自退却
而人类往往牺牲别人，成全自己，最后唇亡齿寒，自身也不保。
（二）面对失败与挫折，百折不挠
狼群也许算得上自然界中效率最高的狩猎机器，然而它们却有约90％的失败率。换句话说，狼群十次狩猎中只有一次是成功的。而这次狩猎对狼群的生存权为重要，为此，狼经常忍饥挨饿。
它们对此的反应不是无精打采、放弃努力或者自认败北。它们可不像人类那样垂头丧气或变成消沉的懦夫。狼群所做的就是再次投身于眼前的工作，它们继续运用经历了时间考验的技能再加上它们新近从暂时的挫折中学到的知识，深信成功最后定会到来。它们从不停止做那些微不足道的小事，每天奔波千万里寻找猎物，留神所有的蛛丝马迹。
（三）内部沟通，充分彻底
狼是最善交际的食肉动物之一。它们并不仅仅依赖某种单一的交流方式，而是随意使用各种方法。它们嚎叫、用鼻尖相互挨擦、用舌头舔、采取支配或从属的身体姿态，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在内的复杂精细的身体语言或利用气味来传递信息。
如果人类像狼一样努力培养并运用有效的交流技能，我们能避免多少暴力、误解和失败？！
（四）授狼以渔：组织对个体的培养。
狼会在小狼有独立能力的时候坚决肟蛭侵溃绻辈怀衫牵椭荒艿毖蛄恕?
严格淘汰技能落后的狼，以保护种群的进化。这与有的企业对某些人姑息迁就甚至养虎成患恰恰相反。
（五）知己知彼：
狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。 第二部分：打造狼的本性：目标与意志力的培养
狼的不能改变的本性：必须吃肉，决不吃草，不吃肉就要死亡，肉总比草少，吃肉的前提是能捉到羊与其它动物。因此，狼除了奋发，别无选择
羊则不同，以草、树叶等为食，得来甚益，不奋斗也能吃饱，甚至吃的很好。
如果人类必须以夺取他人食物，那就是狼性。60年前，日本军事掠夺，今天，日本是经济掠夺，狼性始终如一，只是改变了形式。
如果1个企业始终抱着做强做大的目的而且不遗余力的地进取，就是狼性十足的企业；1个人如果始终抱着不甘平庸的决心竭力拼搏，那就是狼性十足的人。1个团队如果锐意进取，具备了充分合作的狼性特征，就是一支狼性团队。
因此，造狼首先要造狼的目标，那就是必须卓越，对平庸（吃草或者是吃不上肉）心怀恐惧。
如果1个团队缺少了进攻性，就可能多了窝里斗。
狼性的第一条是必须要吃肉，"对缺乏食物永远恐惧"，然后才是训练如何吃到肉，如何才能更好地吃到肉。 因此，打造狼性团队的第一条就是目标与意志力的培养
狼性目标：不甘平庸，追求卓越，为了成功，百折不挠。
1、高标准，高要求，绝对不甘平庸。
2、百折不挠，接受失败，总结经验，重新再来。
3、充分准备，专心致志，全力以赴。
4、不断学习，刻苦修炼，以期脱胎换骨的改变。
5、致力于团队成为最优胜者。（比别的团队强）
6、团队目标绝对至上，为了团队，牺牲自我也在所不惜。
第三部分：重塑环境，靠环境塑造狼性
狼外有强敌（猛虎、雄狮），永远具有危机感。
篇二：华为员工必选题
华为员工必选题：做奋斗者，还是劳动者？
“奋斗者”与“劳动者”，若老板要你在这两个“标签”中选一个，你会怎么办？
25岁的周林最近就遇到了这个选择题。他所在的华为公司，这家被称为中国最神秘的通信制造企业，正在掀起一场轰轰烈烈的“奋斗者宣言”活动——员工们被要求提交一份申请，“自愿”成为“奋斗者”。不提交者，则自动划入普通“劳动者”之列。
二选一中，员工所要付出的代价各不相同——“奋斗者”要承诺放弃带薪年休假，非指令性加班费；而普通“劳动者”则可以享此福利，但他们在考核、晋升、股票分配等方面则“可能会受到影响”。至于将会受到何种影响，没人知道。申请活动只通过口头各级传达，没有白纸黑字的说明，也没有统一的官方通知，部门领导对此均语焉不详。
今年66岁的任正非在1988年创建华为，当时资本仅为2.4万元人民币。十年之后，它就成为了中国最大通信设备制造商。2009年，其全球销售收入即达1491亿元，净利润高达183亿元。
在深圳坂田基地——占地约1.3平方公里的华为总部，聚集着上万名工程师，在这里几乎可以找到任何一所中国优秀大学毕业的学生。这里70%员工拥有硕士或硕士以上学位，还有几千名博士、博士后。华为公司每年在高校的招聘被外界称作“掠夺式招聘”。
以“狼性文化”著称的华为，一直以来都试图让员工在危机意识中奔跑，不愿任何人将这份工作视为“铁饭碗”。1997年，华为就让所有市场部职员全体辞职再竞岗。“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。”任正非在2000年如此评价当时那次辞职事件。
在2007年新的劳动合同法实施前，华为斥资10亿打扫门户，发动7000员工先辞职再竞岗，引发争议，以致被舆论称为华为的“辞职门”。但这一充满争议的做法最终并没给华为带来任何伤害，相反，其他一些企业还因此对华为羡慕不已，认为华为在新法出台之前，便为企业解决了“后顾之忧”。
华为公司一位中层干部对南方周末记者表示，此次华为推出“奋斗者宣言”活动，也是出于同样的考虑——不久前，有部分华为员工向公司提出不能正常享有假期。华为下属一些部门员工至今没有年假。“通过这样的协议，以员工自愿放弃的名义，可以使公司合理规避劳动法，规避未来可能面临的劳动争议。”他说。
在倡导“奋斗文化”的华为，令人意外的不仅是协议本身，而是大部分员工都默默地接受了这份看似不合理的协议。
“签了不一定有好处，但不签一定没好处”
这场活动开始于四个多月前。8月下旬，国内多家网站爆出《华为对抗〈劳动法〉的〈奋斗者申请协议〉》一帖，引发广泛争议。但不久之后，各大网站的相关帖子就神秘消失。 但华为内部的签署活动却并没有因此而停下来。
一个月前，周林所在的部门专门召开了一次周会，领导用大约一刻钟时间向员工通报了“上级精神”。
根据领导的口头传达，提交申请即视为自愿成为“奋斗者”。申请书内容可以自拟，格式也不限，但中间有一句话必不可少：“我申请成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费。”
领导并没有清晰地解释，何为“奋斗者”，何为“劳动者”，只是表示：“交不交申请，你自己把握。”
在此之前，周林就已经从其他部门听说这事。一开始，“奋斗者”被要求放弃的，还有婚假和陪产假，这引起极大反弹。在天涯论坛华为专区，有人言辞激烈地直接将之称为
“shitfighter”(粪斗者)，并号召员工起来反抗。
跟帖者同样“义愤填膺”。有人质问，休假和奖金都是员工有权同时享有的东西，公司让员工二选一，“就好像我有两个金块，你抢走后问我要哪一个，你要哪一个都一样，本身都是属于我的东西，你有什么资格用权力做工具，制度作盾牌，堂而皇之地夺走一部分？” 虽然网上反对声很大，但在现实中，绝大部分人却选择了“默默接受”。
在周林所在的部门，领导上午讲完，晚上所有人就都递交了申请。同样的情形也出现在其他部门。
在另一个部门供职的林若深，觉得这个所谓的自愿协议“很荒谬”，但他也不得不写了申请书。他所在的部门领导曾经就此对下属语重心长地说，“签了不一定有好处，但不签一定没好处。” “既然无所谓有，害怕什么无？”
实际上，对华为的大部分员工来说，带薪年假和非指令性加班费，这两项原本应该享有的福利大多数时候也是“形同虚设”。
林若深在华为工作了三年，自称“加班几乎就如同吃饭一样正常”。不加班才叫“不正常”。 在这里，一天8个小时必须保证。中午12点下班，如果有人在12：05之前到饭堂打了卡，即为“早退”，根据公司规定：降职降薪，还要全公司通报。
但是，加班却是受欢迎和鼓励的。如果员工晚上在公司加班到八点半之后，可以领到免费的夜宵；20：30到00：30之间，公司会提供大规模的班车，接送加班员工；如果更晚，公司还有24小时的订车电话，用内线打过去，不管几点，都有免费车接送。
华为创业初期，由于经常加班，许多人便在桌子底下备了一个床垫，干脆在办公室过夜，华为因此形成了著名的“床垫文化”。这个文化一直延续到现在，只是如今没有那么夸张，大多用来午休了——现在，每到中午，华为的办公区就会熄灯，员工们展开五颜六色的床垫休息，也构成了另一道风景。
但加班到晚上八九点，却也是常事。由于华为每年都会招收大量的大学毕业生，这些毕业生刚到华为，平时也没什么娱乐活动，所以很多人都自动会加班到八点半后回家。
所以，每到这个时间段，经常可以看到，一些刚刚结束加班的员工在华为厂区内晃悠，慢吞吞地坐上随时等候着的公司班车，归去。
林若深说，这样的加班，一方面是工作确实做不完，另一方面，也是迫于同事的压力，“这就像高考，如果身边的同学都在学习，你一个人在玩，不但班主任会说你不认真，自己也会觉得落后。”
但这样的加班，大多都是“非指令性加班”，也就是未被领导批准的，属于员工个人“自愿”的加班。按照华为的规定，未被领导批准的加班，不能领取加班费（重点项目除外，需要领导批准确认才算）。所以，在大多数人的概念中，根本没有加班费一说。
“带薪年休假”同样如此。根据2008年开始施行的《职工带薪年休假条例》，员工只要连续工作1年以上的，即可享此福利。休假天数视工作年限而有长短：已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。
但公司规定，每个月最后一个星期六要义务加班，员工们需要用这一天来替自己挣年终的带薪假，一年12个月，也就是挣12天的假。
即便如此，12天带薪年假也并不确定。如果平时请事假，请一天，需要从这12天中扣一天。 “既然无所谓有，害怕什么无？”林若深说。虽然他内心对此极度抵触，但觉得这放弃的其实是自己并不曾拥有的东西，也没什么可惜。相反，如果自己不提交这个申请，反而会被认为“不上进”，万一在此后的分红、配股中受什么影响，也“划不来”。
南方周末记者曾为此致电华为，但总机话务员告知记者去华为官方网站留言区留言。南方周末记者再次致电华为公司总机，要求转接分管人力资源的副总裁，但对方电话一直无人接听。 “鼓励每一个人成为雷锋，但绝不会亏待雷锋”
作为成千上万中国企业之一，华为从1988年成立至今走过了一条典型的中国路径：从价值链的最低端做起，利用价格获得优势，然后奋力向上攀升。它的崛起，被英国《经济学人》杂志称为“是外国跨国公司的灾难”。
如今，大概每一个想和外界沟通的中国人都离不开这家公司。如果你想打电话，需要程控交换机、动动拇指发发短信离不开电话预付卡和基站服务，想上网冲浪，不能没有路由器……在中国，这些产品大多由华为生产，但并不是每个人都熟知“华为”的名字。
华为的成功一直是个谜。有人分析说，在高科技行业，由于产业遵循摩尔定律——集成电路芯片上所集成电路的数目，每隔18个月就将翻一番——技术的保鲜期大大缩短。作为后发者，华为追赶的秘诀无他，唯有“比别人付出更多”。
2004年，西门子曾做过分析，当时其欧洲企业研发人员年均工作1300—1400小时，而华为是2750小时。同时，华为的人均研发费用只有2.5万美元/年，而欧洲同行是12万-15万美元/年。
外界最多的一个解释是，华为秉承的文化，是“狼性文化”：凶狠，矫捷，不按常理出牌；一旦出动，便给对手致命一击。
任正非对这种说法似乎并不排斥，在华为内部，他的一些口号被广为传诵，比如，“板凳要坐十年冷”、“烧不死的鸟才是凤凰”等。他宣称：“华为鼓励每一个人成为雷锋，但绝不会亏待雷锋”。
事实似乎也是如此——华为通过股票和期权，让大多数员工分享了公司快速发展带来的个人实际益处。
据华为内部员工透露，在华为，一名新入职的大学生，第一年的综合收入就可以达到十万元。此后伴随着工作业绩的提升，大抵在第三年左右将可以购买公司的股票，内部股每年都有分红，如果资金不够，公司将协助员工获取银行贷款。对于在华为工作多年的核心员工来说，奖金和股票价值占据了收入大头，工资不过是“生活费”。而在公司股权结构上，任正非只有
1.42%的股权，其余股权则由深圳华为投资控股有限公司工会委员会持有。
物质上的富足，让许多员工对华为产生巨大的认同感——包括它所推行的一些奇怪政策。他们中的很多人拒绝了记者的采访，理由是，“这没什么好说的”。对这个自上而下签署的“奋斗”协议，大多数人表现出来的是理解，特别是享有丰厚股票收益的老员工。
但成功的背后也有代价。2006年4月28日，25岁的华为工程师胡新宇因脑膜炎去世，在此之前，他在30天里只回过四次家，时间都花在某重点封闭研发项目上，夜里都是在实验室的床垫上度过。在那前后，华为员工因压力太大而轻生的新闻不时见诸报端。
但任正非依然没有改变。胡新宇事件后，他在《华为人报》上发表长文《天道酬勤》，警告道，有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”
（应受访者要求，文中周林、林若深为化名）
(本文来源：南方周末 )
篇三：华为
华为，为什么让全世界都感到害怕？
2015年12月01日
华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度。
台湾政治大学商学院教授李瑞华认为，台湾的企业可以通过认识华为而有所反思。为什么你需要了解华为，以及华为的创办人任正非？因为任正非在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。
它走得最远！如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。
8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。
鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗；而在中国大陆，享有这样的声誉，带着部队征服全世界的，非任正非莫属。
它给的最多！华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年就开始接触到华为，对于华为的敢给，他的评价是，“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比尔·盖茨比，也是有过之而无不及。”
中国最国际化企业——七成营收来自海外，全球逾500客户 它是一家百分之百的民营企业，《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在2013的年营收达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头。
它的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。
它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。
放眼世界500强企业，9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年成长。
环境设计像Villa——展示厅如美术馆，餐厅供5国料理 《商业周刊》独家受邀，在3个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里，我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。
连接深圳城内城外的高速公路，绿色指标上岔路左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商，隔着一条大马路相望。
车子一开进华为园区，绿意盎然犹如大安森林公园，绿化程度居然高达40%以上。负责接待的人员说，任正非2012年刚把所有的树修剪过一遍。园区中心竟然还有一个湖。
走进建筑物里更令人惊讶，环境设计有如Villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展示厅，以及三大洋、五大国
料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷，连路上的员工都是边走边讨论得很起劲，整个园区充满了如大学城般活力与干劲。
任正非把华为这个部队，从创业时的人民币2万元，冲到2013年预估349亿美元营收，成功的关键有两项：员工关系、客户关系。这个部队敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。 员工关系与客户关系——“生命共同体”
1、“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿120万元股利 华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。
2010年，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。
你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工？在华为，从你的薪资帐户比较就很清楚。
“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受”，2002年从日本最大电信商NTTDoCoMo跳槽加入华为、LTETDD产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”
以他自己为例，2009年因为遭遇金融海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。
这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。
事实上，即使一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民9千元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。
工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见，然而这个源头，竟然只是为了三个字“活下去”。
2、26年坚持利益共享——一块饼大家分，“要活大家一起活” 出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。
当时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。
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