篇一：中国企业转型升级的六条路径及其成功案例
中国企业转型升级的六条路径及其成功案例
2009-04-01 09:44:10 新浪财经 【大】【中】【小】 评论：[0] 条
面对国际金融危机冲击、产业结构矛盾显现、经济周期性调整的三重挑战，转型与升级成为中国企业的必然选择。本文介绍了六种转型升级的途径及其成功案例。
面对国际金融危机冲击、产业结构矛盾显现、经济周期性调整的三重挑战，转型与升级成为中国企业的必然选择。
93%的企业CEO认为，面对当前形势，企业必须做出转型升级的选择，这既是企业为了持续发展必须采取的举措，也是在快速变化的市场环境中保持企业竞争力的有效手段。在调查中发现，业绩出众(年均毛利率≥20%)的企业表现更为积极，他们更加积极思考转型、升级的路径、挖掘市场机会、寻找新的增长点。
从一些从容应对危机、有效解决问题的企业实践中，我们总结出这样六种转型升级路径，可能对其他中国企业应对危机更具有借鉴意义，他们分别是：从外销向内销转型；从代工向自主品牌转型；从低端向高端升级；从制造向服务转型；整合产业链资源；从粗放经营向精细管理升级。
1. 从外销到内销
“增加内销困难很大，但为了提升应对风险的能力，我们必须增加内销”。
——某机械有限公司总经理
在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。在被调查的企业中，选择转型的CEO人数比不倾向转型的CEO多近一倍。而所有的外销企业中32%的CEO已经开始主导企业向内销转型，实行内销外销并举的策略。服装、鞋帽、玩具、家具、机电等行业中的外销企业向内销转型更加明显。
CEO们已经意识到，外销企业在经营模式上存在一些弊端，比如出口加工制造和贸易企业是在国外客户要求的规定标准下提供产品，利润率低，可是销量很大，严重依赖海外分销商的销售渠道。过度依赖海外单一市场，对于企业会产生巨大的经营风险，但是转向内销又会面临巨大的挑战，企业需要从新的品牌、渠道、市场、售后等领域从头做起，但大多CEO的共识是，“做，不一定不行；不做，一定不行”。
成功案例：某机械公司在坚持外销同时，向内销转型
某机械有限公司是国内生产、出口紧固件产品排名第一的企业，产品销往90多个国家的500多个客户。过去一直只做出口业务，但由于汇率和反倾销的风险、压力越来越大，开始增加内销。
该机械有限公司在向内销转型时遇到了三个问题：
1、产品品种不一样。国内是紧固件生产基地，产品种类很丰富，所以主打国内市场时产品种类的选择要有所区别。
2、客户群不一样。外销面对的是批发商，内销由于国内是紧固件集中生产地，所以做批发价格没有竞争力，因此要尽可能做终端客户。但批发商相对要求低，而越接近终端，客户的需求越高、越个性化。
3、经营方式不一样。外销是以集装箱批量销售为主，而内销是小批量。外销强调准时交货，内销则以全制胜、以快制胜、以奇制胜。全是指客户要求货品要全；奇是指开发一些如轨道交通、核军工这样的有需求潜力的新客户。
该机械公司面对问题，采取的策略是：1、主推行业宽、质量高、附加服务多的高附加值产品；2、向终端找经销商，创造更多的服务价值；3、增强产业两端的比重，一头是技术的开发、采购，一尾是销售、物流，目前该机械公司是20%自己制造、40%后处理加工、40%全成品采购，增加内销，将使得更多的技术开发成为可能，物流销售的环节也得以扩展；4、市场多元化发展，风险分散。而且，公司也在尝试创新经营模式，因为在国内建联销店面成本太高，所以正在考虑在网上做电子商务销售。
2008年，该机械公司在钢价、汇率波动、欧洲紧固件反倾销、国际金融危机冲击等综合不利因素影响下，全年销售依然保持了20%的增长，企业管理层总结认为，这还是向内销转型的相关策略贯彻得不够彻底，否则将能够保持上半年50%的高增长速度。
2. 从代工到自主品牌
中国90%的服装鞋帽企业都是代工生产，而在国际金融危机、人民币升值、人力资源成本上升三大因素综合作用下，典型的劳动密集型行业，如服装鞋帽企业出现了大量的中小企业倒闭现象。由点及面，中国出口加工制造企业过度依赖低劳动力成本，大量采用代工生产模式，以微薄的利润率、靠大批量生产和过于单一的大客户订单维持经营，这种产业结构亟待调整，台湾制造模式已经证明了这种以加工制造为主的产业经济形态存在弊端，无法持续经营，因此当前代工企业向自主品牌经营转型已刻不容缓。
尽管经营自主品牌需要大量前期投入，但是调查发现，超过75%的代工生产企业已经开始或者准备向自主品牌转型。
代工生产向自主品牌经营转型所需前期投入的时间较长，企业缺乏转型经验、企业需要前期投入大量资金、需要建立研发能力、需要改变业务运作模式、需要重新建立销售渠道和网络，企业对于投入回报具有很大的不确定性。但是，相当数量的CEO已经开始在学习同行业品牌企业的经验，在思考向品牌经营转型中应如何最大化利用现有代工生产的延伸优势，在尝试性地进行新产品新地域市场的品牌经营创新，这些努力已经初见成效。
成功案例：NE·TIGER 差异化竞争成就品牌
NE·TIGER是东北虎皮草有限公司的著名品牌，是1992年由其董事长兼艺术总监张志峰创立。目前，NE·TIGER是中国顶级奢侈品品牌，不仅奠定了中国皮草第一品牌的地位，而且创造了高级定制礼服、高级定制婚礼服和高级华服的领先优势。
最初，张志峰主要以服装代工为主。即使到2008年，为其他品牌代工业务仍然占据了其整体销售额的70%。
自主品牌意识是张志峰在与国际厂商接触的过程中逐渐确立的。从1992年起，张志峰相继在法国、意大利、美国、中国香港成立了NE·TIGER全球四大设计营销中心。
以代工养品牌，而NE·TIGER能够跻身于中国皮草第一品牌，其中有三个环节最重要：第一是精确的市场定位和差异化竞争的策略。 NE·TIGER是服装品牌，然而张志峰却将它聚焦于皮草小众市场上。这样，有限的资源投入即能产生出显著的效果。NE·TIGER在皮草上的奢侈品品牌地位初步建立之后，又顺延至另外两个小众市场——高级晚礼服、高级定制婚礼服和高级华服。这样，NE·TIGER就避免了因品牌泛化而价值淡化的危险。
成功案例：
第二是皮草的质量。人们像对待黄金(203,0.69,0.34%)一样对待皮草，他们更注重皮草原料。NE·TIGER就从产品原料入手，每一块皮草原料均来自丹麦、美国、加拿大等世界顶级水貂产地，并辅以世界一流的毛皮制作工艺。现在，NE·TIGER已成为哥本哈根“紫色俱乐部”的第一个中国会员，享有在设计中采用世界最顶级的“紫色级”皮草的权利。
第三是设计，甚至可以说设计是NE·TIGER的灵魂，张志峰自己是设计师，他不断推陈出新，通过对中国传统设计元素的提取以及中国传统名贵面料的使用，并结合西方的立裁手法和顶级皮草，以努力追求中西合璧的理想境界。
在第十一届中国国际时装周2008春夏系列服装发布会上，NE·TIGER隆重推出了“锦绣国色华夏礼服”系列。面料采用了“寸锦寸金”的织锦并运用了结合四大名绣技巧于一身的绣花工艺；色彩上由黄、黑、蓝、绿、红五大国色进行系列诠释，给人以强烈的视觉冲击。NE·TIGER将西方立体剪裁技术运用于设计之中，以更好地体现东方人的玲珑体态。设计师还对乔其纱、双宫缎、意大利织锦缎、蕾丝和云锦等辅料进行中西混搭，重新演绎西式的半杯礼服、骨架胸衣、百褶裙、鱼尾裙等经典款式。
成功案例：
品牌传播方面，NE·TIGER通过展会营销和事件营销，扩大其在行业和目标消费群中的影响力。从代工到品牌的发展之路，是一个综合能力提升的过程，因此注定是一个漫长的过程。张志峰计划到2010年，公司停止所有的代工业务，专注于发展自身的品牌。
3. 从低端到高端
为了提高产品利润率和增强产业话语权，中国企业正在努力从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。
调查显示，49%的CEO已经开始将产品向高端升级，26%的CEO已经有明确的升级高端的方案和时间规划，75%的企业CEO已经做出了明确的选择和实实在在的举措。
从低端向高端升级，既可以是产品与服务升级，也可以是产业链升级。无论是产品与服务还是产业链的升级，对于帮助企业由大转强都非常重要。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径。而产业链升级，指企业经营从产业链低端的制造向高端的研发设计、销售物流升级(即所谓的产业链“微笑曲线”的两端)，从而增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中国企业突破危机，长远发展的关键战略举措。
成功案例：上海春日机械在产品升级中稳健跨越危机
上海春日机械隶属台湾上市公司春雨集团，主营冷冻、锻压机械、螺丝螺帽，客户为汽车制造商、火花塞、零配件制造商等。在企业经营近10年里，前 9年每年以30%复合增长率的速度增长，2007年下半年开始受欧洲反倾销影响(目前中国每年出口紧固件几十万吨，其中30－40%出口到欧洲，中国反倾销败诉后税收要涨到70%)，加上国际金融危机的双重作用，形势严峻。
2006年及以前，春日机械的普通机器设备产品产量占企业全部产量的70%，到了2007年，技术、难度高的高端机器设备产品产量占到80%。普通机器设备产品的净利润率介于5－8%，高端机器设备产品的净利润率为20%。海外市场该类高端设备的价格差异很大，春日机械的售价约为美国企业同类产品的一半以下。过去春日机械的出口收入仅占总收入的10%，在海外市场主要销往印度、巴西、伊朗等地区，目前春日机械开始开发美国、东欧和比利时市场。与此同时，春日开发的高端设备在国内市场也掀起了需求高潮，这类大型设备、复杂设备目前可生产中国高铁所用的超大型直径30毫米的螺丝螺钉，国内还没有同类设备可以生产，因此为国内重点铁路建设单位所青睐，铁道部下属4、5个厂都采购春日的产品，4、5百万元人民币/台售价。
2007年下半年开始，春日机械将产品由低端向高端升级后，产品总产量和销量虽然大幅缩减，但收入基本持平。2007年收入1.8亿元，2008年收入1.6亿元，同时成本大幅下降。
春日机械通过研发制造高端产品升级，不仅扩大了海外市场销量，同时还增强了在国内市场的竞争力，可谓一举两得。产品升级、量减价增、低端升级高端帮助春日机械稳健、轻松地渡过危机难关。
4. 从制造到服务
制造业的“微笑曲线”表明，前端的研发和设计、后端的销售和物流是整个产业链中利润更高的环节，而生产制造的环节利润较低。中国企业如果仅仅局限产品的生产制造环节，将面临同质竞争愈加激烈、产品利润越来越低的严峻压力。
单纯从事生产制造环节的中国企业，无不感受到利润偏低，同质竞争压力逐渐加大。中国部分竞争异常激烈的行业，如家电制造业，其利润已经薄如刀刃。
从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本、提升产品附加值、延伸产业链、提升客户满意度并开拓新的赢利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。
调查显示： 52%的CEO已经认识到了单纯从事生产制造的潜在问题，正在主导企业由制造向服务转型。有超过34%的CEO们表示，企业已经开始从制造向服务转型。18%的CEO们已经有比较明确的方案，计划在未来1至2年内进行转型。
成功案例：广东欧浦钢铁，在危机时赢得100%高增长
广东欧浦钢铁物流股份有限公司成立于2001年(前身主要经营钢铁加工)，现为广东省流通行业龙头企业、国家AAAAA级物流企业，拥有华南 (国际)物流钢铁交易中心及欧浦钢网两大业务实体。华南(国际)
篇二：传统企业转型电商成功案例
戴尔----B2C转型
传统企业成功向互联网和电子商务转型最成功的例子是DELL，DELL一开始还只是一家通过电话直销电脑的公司，尽管也很成功，但当互联网革命开始之时，它毫不犹豫地选择了把握机遇，将自己的全部业务搬到了网上去，并按照互联网的要求来对自己原有的组织和流程进行梳理，开发了包括销售、生产、采购、服务全过程的电子商务系统，并充分利用了互联网手段，为用户提供个性化定制和配送服务，大大提高了客户的满意度，奇迹般地保持了多年50%以上的增长，成为今天世界最大的电脑厂商之一，也对其它转型较慢的竞争对手造成了巨大的威协和挑战。
通用汽车----B2B转型
B2B的一种实现是其在传统企业中的应用。一些传统企业的实质性业务，正在逐步向B2B转变，更多地以WEB方式来传递信息和实现网上订单，但物流方式就和以前没什么变化，依然是供应商到本企业，本企业再到代理商或最终客户。以通用汽车为例，通用汽车建立了一个B2B电子商务网站——TradeXchange，计划在今年年底之间，将其每年高达870亿美元的采购业务完全通过该网站进行。并且这个网站不仅满足通用自身的采购业务，其30000多家供应商也将在这一系统上进行交易，它将对通过TradeXchange进行的电子商务交易收取1%的的手续费，专家们估计这将为通用汽车带来每年50亿美元的收入。
那反过来问什么样的企业才能算是电子商务企业呢？那当然利用互联网、WEB网站实现业务是基本的特征，但更为核心的是企业内部必须运营在一个基于完善的管理思想和工作流程的“企业资源计划系统（ERP）”之上。
篇三：传统企业转型案例
传统企业的"平台化"转型案例 一个疑问——企业为什么要转型“平台化”
如果说新常态下企业只能依靠平台化转型，那太过绝对，但就实际而言，平台化的企业形态，确实是效果最好的。有很多企业在变化的环境中有过迷惑：包括工业制造业，信息IT业，能源化工业，房地产业，医疗业这些不同行业的企业，凭借着 “平台化”的转型，实现了蓬勃发展。
如何实现企业“平台化”？利用中国式阿米巴经营进行企业组织改革与重组，是很多企业的最佳选择，其中包括海尔、华为等行业巨头。企业“平台化”的优越性与可行性，是有理论支撑和实例证明的。
一份答卷——传统电子集团转型致富成功案例
以广东某一电子集团（以下简称“集团”）为例：
该集团原有员工8000多人，是发展了20多年的传统电子制造集团。一直以来，集团实行集权的职能中心制管理方式。进入新时代后，庞大且老化的集团组织，引发了许多致命性地经营管理问题。
在李哲贤导师带领下的人文比佛利管理咨询集团顾问团队经调研后发现，该集团实行集权的职能中心制，经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，导致日、韩几个大客户一度中止订单，原材料、在制品、成品库存严重，出现问题互相推诿。传统的组织构成形式，严重制约了企业的发展。
在人文比佛利的辅助下，该集团开始了“平台化”转型。
人文比佛利团队梳理了该集团的发展战略，根据行业发展与竞争情况，重新确立了竞争与发展战略。进而导入中国式阿米巴经营模式，进行组织划分，将传统“金字塔”式职能制架构，演变成“扁平化”的事业部架构。由此彻底打破了原本的职能中心，划分后的阿米巴组织独立运营，进行内部交易，并建立起阿米巴财务核算体系，引入阿米巴人才激励，培养经营型人才。企业内部创业平台成功搭建，充分发挥了巴长（事业部领导）和员工的主人翁意识。
转型第一年，第一事业部导入阿米巴经营模式，事业部销售收入增长倍率244%，利润增长倍率306%。转型第二年，整个集团全面导入阿米巴经营模式，集团销售收入同比增长倍率259%，利润同比增长倍率398%，个别阿米巴利润达到计划目标的990%，相当同比的20多倍。该电子制造集团在转型中取得的惊人成效，远远超出了集团董事长和李哲贤导师的预估，通过导入阿米巴经营模式建立的企业内部创业平台，激活了整个集团。
一个结论——转型时代引路人的重要性
这个案例是人文比佛利所取得的战果之一，近年来，人文比佛利管理咨询集团帮助了许多大大小小的企业成功地实现了“平台化”转型，其中包括传统电子行业、食品行业、新兴互联网行业等。事实上，很多企业并不缺少转型的决心，缺是只是一个正确的引路人。因此，咨询机构的辅助，是企业成功转型的关键。
新常态下，企业转型之路任重而道远，而“企业平台化”成为了互联网+的时代选择，是中国企业转型的大方向。转型的路是艰难的，是孤独的，而人文比佛利这样的咨询机构的存在，可为企业化解这份孤独，为企业转型一路保驾护航。
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