篇一：5S工作总结
5S工作总结
对于4月25日前的5S工作来说，在车间各级领导的指导和全体员工的积极参与下，取得了一些成绩，特别是在追求跨越式发展的今天，它作为一项基础管理工作，为推动精益化生产，持续减轻检修工作强度，以及向先进管理过渡奠定了坚实的基础。
我车间很早就引进了5S管理，但只是把它作为一种指导方法来执行，对5S的相关知识的宣传也不够，从2月份开始，首先培训班组长，通过班组长对5S的了解调动了员工的参与热情。在车间的各种办公场所悬挂5S有关的宣传牌，对员工对5S的了解起到了很好的效果。其次通过照片的对比，让所有人了解车间5S管理带来的效果。
今年2月，在车间领导的大力倡导和支持下，设立了5S管理小组，分工明确，职责清晰，确立了小组的具体运作模式，小组一成立就展开了正常的组织。 5S小组制定了5S实施计划，它包含3个部分，既备件区域、现场、办公区。车间在保障互助检修的同时，也挤时间开展5S管理工作。小组选定了车间的样板区域，并随着车间样板区规划效果的显现，在3中旬展开了对车间所有区域的5S推广，各个区域在5S小组和班组负责人的共同努力下，4周内全部完成5S小组现阶段的规划和整改，使5S工作在车间得以全面展开，掀起了一股5S活动的高潮。
5S工作作为一项基础管理工作，得到了车间领导和员工的支持，但我们的工作和我们最终的目标还有很大的距离在整个推进过程中，也有做得不完善的地方。具体表现在：
1、对员工的相关培训不够，对我们刚推进这项工作来说，直接表现为员工开展5S工作就是为了应付日常的检查，而不是自觉自愿地参与进来。
2、检查标准和要求不完善，现阶段要努力修正和完善标准，使其更适合工作需要，更具有执行效果。
3、没有进行5S内部审核，5S推进工作已经展开，有必要对各组的5S其进行审核，这也是今后5S工作的一个重点。
4、我们仍然需要进一步不断学习和借鉴“5S管理理念”的精髓，结合本车间的实际情况不断细化各项规章制度，坚决制止和减少车间的不好的工作习惯和不良现象。
思想质量决定工作质量,工作质量保证安全生产。良好的习惯能够提升人的素质，整齐清洁的工作环境可以提升士气,从而保证安全生产。一旦所有的日常管理都成为大家的自主习惯，也就自动地减少了人为管理因素，使工作效率得以大幅提高，同时也为员工创造了更好的工作环境，从而促进了员工的个人发展。可谓：“人造环境，环境育人”。
篇二：5S管理工作总结
5Ｓ管理工作总结
5Ｓ管理工作是现场管理中的一项基础工作，也是现场管理的一项重点工作，在企业中运用的较多，企业可以通过5S管理工作，让企业的生产面貌得到改善，公司员工的工作素质得到提高。同样把5Ｓ管理法运用到医疗机构的管理中，能为医疗机构强化基础管理，培养职工按标准、规范工作的良好习惯，提高职工的整体素质，带来显而易见的变化。根据市卫生局要求，今年2月份，我院全面推开5Ｓ管理法，从小事做起、从实际出发，扎实推进5Ｓ管理工作。
一、项目准备阶段
1、做好宣传 认识5Ｓ
5Ｓ通过“整理、整顿、清扫、清洁、素养”5个步骤来进行现场管理，看似简单的5个词，做起来却很费劲。一开始接触5Ｓ管理法时全院上下对这管理概念模糊，不知从何下手。为此，我院通过外出参观、请专家上课辅导、同时利用电子显示屏宣传口号，做橱窗宣传版面，出5Ｓ专刊，自己网上搜资料等等方法，让大家渐渐的对5Ｓ管理法有了新的认识，新的理解，为实施阶段工作开展打好基础。
2、成立机构 制定方案
为使5Ｓ管理工作顺利有效，坚持不懈的开展下去，召开全体职工动员大会，成立项目管理小组，指定分管院长为项目负责人，各科室主任为组员，负责5S现场管理工作的组织领导、宣传发动、细则制定和整体工作推进。并另设5Ｓ检查小组，负责对全院5S工作推
进、情况汇总、检查评价、督促整改，巩固精细化管理成果。
制定具体的工作方案和计划，定期召开科室会议，方便工作顺利开展。为更好的发挥职工的积极性与创造性，制定了5Ｓ奖惩措施，把全院科室分为5个团队，并选取一名科主任为团队负责人，每月两次进行检查评比，选出优秀团队进行奖励，并将结果纳入到绩效考核中，有效的调动了职工的热情和团队意识。
二、实施阶段
1、整理整顿阶段
根据计划我院于4月初进入整理阶段，通过专家对全院职工的培训，让大家对整理这个概念有了一定的了解。每个科室制定了“物品清单”，区分 “要”与“不要”的物品，并把不要的物品统一交由后勤人员，让需要的科室认领，避免浪费。在整理前，个别科室地面堆满了物品，杂物太多又没地方放，放橱顶的、塞角落的等等都有，特别是仓库，杂乱无章，要的和不要的都堆放在一起，物品难以找寻。通过全院职工上下齐心协力，在空余时间把科室、仓库里放置多年的不需要的物品和灰尘都整理出来，释放了科室、橱柜内的空间，塑造了清爽的工作场所。
物品整理好了，接下去就是整顿阶段了，在整理阶段大家兴致高昴，且对整理的效果也较满意。但到了整顿阶段，因为大家对整顿的概念理解不够，不认同，认为我已经整理好了，为什么还要再对物品定量、定点、标示等问题提出了疑问，工作的开展遇到了阻碍。针对这些情况，一方面5Ｓ负责小组通过培训公司对全院职工进行了两次
的实地指导和培训，和大家讨论整顿的必要性，说明整顿的目的是为了让任何人在工作中都能立即取出所需要的物品，减少因寻找物品而增加医疗操作的时间，能有效的提高工作效率。另一方面组织科主任到其他单位参观学习，取人之长，补己之短。在整顿的后期，全院职工发挥聪明才智，利用废旧物品制做盖子、隔板、盒子等等，做出了不少亮点。检验室因仪器多、物品多，容易造成凌乱的现象，为此检验室的工作人员，根据自己的工作流程，对操作台面及线路布局做了改变，使整个科室变得整齐、明亮，大有改观。对抢救室内各类设备、药品、工具进行定点定位，方便医务人员在抢救患者时能在第一时间拿到抢救物品。
2、清扫清洁阶段
清扫是指清除“脏污”，保持现场干净、明亮，在这个阶段，职工根据所划分的区域全面进行了大清扫，使各类物品达到取出既能使用的状态。为能将前面3Ｓ实施的做法制度化、规范化，便于维持前面3Ｓ的效果，各科室结合各自的工作特点制定了工作手册，包括一些仪器设备的操作流程、维护保养，制定目视化管理的基准，使新进人员一看到工作手册就知道做些什么，维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态。
3、素养阶段
为使5Ｓ管理取得成效，让职工养成良好的习惯，制定了5Ｓ考核细则。由院长带领检查小组每个月进行两次检查，一次为固定期，另一次为抽查，每次检查完后将结果公开，并召开科主任会议，将每
个扣分点进行反馈，对有争论的点进行讨论，提出整改措施。根据考核分数，每季度评选出一个优秀团队给予奖励，激发每个团队的积极性和凝聚力。
三、取得的成效
推行5Ｓ管理后，实现了医院整齐划一，规范标准的管理，主要有以下成效：
1、环境改变 为医务人员及患者提供了明亮、整洁的工作环境和就诊环境，树立卫生院的形象。
2、降低成本 通过全院整理，各科室物品进行了合理调配，减少了不必要的浪费和重复购买，降低了办公成本。特别是一些医疗器械、检验试剂，由于进行了定量，科室人员对一个时间段的用量进行了测定，每次按需进货，降低了物品过期的风险。
3、减少差错 根据单位的实际结合各项考核要求，对院内一些制度进行了梳理，特别是医疗质量的制度，把各类质控要求写入到5Ｓ工作手册中，使每天要做的事一目了然。各类物品的定点放置，使医务人员在工作中能迅速的拿到器械、医疗物品，减少患者等候时间，提高工作效率。通过对危重药品、孕、婴、哺药品标示，对药房工作人员在工作起到提醒作用，减少误差。外科治疗室通过5Ｓ管理，创造整洁的环境，减少无菌物品的污染，有效降低院内感染的因素。
四、目前存在问题
1、如何长期有效的坚持5Ｓ管理。
2、由于部分科室结构的不合理，使5Ｓ管理工作开展遇到了困
难。
3、个别职工对5Ｓ管理工作的推行较被动，为了做5Ｓ而做，未与工作结合起来。
4、对个别问题偶有反弹现象。
五、下步如何推进
1、进一步细化奖罚标准，是否定个标准分来确定奖罚措施。在每次检查中，仍应该着重检查整理、整顿情况，科室里是否出现不必要物品。
2、5Ｓ管理需要全院职工的参与，制作宣传展版，将口号、各种创意、优秀团队上墙公示，激发大家的积极性。
3、结合人性化管理，根据职工的实际需求和科室实际情况，制定操作性强，更加细致的考核方案，并不断循环修正。
4、不断学习和借鉴5S管理理念的精髓，结合院内的实际情况不断细化各项规章制度，坚决制止和减少医院不好的工作习惯和不良现象。
5、5Ｓ没有最好，只有更好，在实际操作过程中不断的寻求好的做法，发现新的亮点，真正的把5Ｓ溶入到工作中。
****卫生院 2014-08-07
篇三：石油机械厂“5S+2S”现场管理工作总结(1)(2)(1) - 副本
石油机械厂“5S+2S”现场管理工作总结
尊敬的**总、各位领导大家好！
按照公司要求，现对石油机械厂自2013年9月份板块现场推动会、10月份公司工作例会后至今我厂5S+2S推进、三房一地精整利用和设备轻量化、优质化工作的开展情况向在座的各位领导予以汇报，不妥之处敬请批评指正。
一、建立长效机制，规范现场管理标准
（一）建立规范，明确思路。公司板块推动会后，石油机械厂紧紧围绕人、机、料、法、环等现场管理要素，制定了“班清日整周自查实施办法”、“周检月评季互看实施办法”和“现场管理提升推进长效机制实施办法”三个提升现场管理水平的实施方案，规定了厂、基层单位、车间、员工四级现场管理检查频次、检查内容和考核方式，并提出了以非生产现场提升带动生产现场提升的思路。
（二）制定标准，规范管理。标准规范是提高现场管理水平的依据，为此，厂安委会提出并制定了“岗位工作标准”、“监督检查标准”和“奖惩标准”。三个标准重点包括岗位人员、卫生环境、定置管理、设备管理、安全设备设施管理标准，从而使生产、非生产现场达到的标准有据可查，有章可循，也让员工通过对照三个标准清楚怎么做、达到什么标准、达不到标准要承担什么责任，三个标准，让员工形成自觉按章办事、按规范操作的良好意识，有效杜绝习惯性违章的发生。
（三）多措并举，稳步推进。一是加大5S+2S宣传力度。通过在
办公楼、车间设立消防四个能力宣传展板、安全知识宣传板、安全警示牌等图文并茂的安全宣传图，让5S+2S知识深入到每个员工的脑海中，落实在具体行动上，不断增强5S+2S的认识。二是试行现场管理与绩效挂钩。钻井装备公司坚持每周定期检查督导点评，遵照PDCA的管理思路用好正负激励，并体现在当月的绩效中。钻井装备分厂、机械制造分厂针对公司HSE量化评估考核查出的问题，每个问题处罚均落实到属地责任人、直线责任人和直线领导，“我的属地我管理”、“我的责任我落实”意识正在潜移默化体现。三是继续召开现场推动会。去年四季度和今年一季度分别在钻修分厂和厂机关召开非生产现场推进会，同时厂正在督促其他单位按计划全面开展办公室、食堂、员工宿舍等非生产现场环境整治，做到办公环境干净、整洁、文件按规范档，营造良好的办公、休息环境。四是持续推进现场目视化。公司现场板块会议后，我厂通过对钻井装备分厂热处理工房、机械制造分厂顶驱工房和钻修分厂钻修工房涂刷安全线、规范库房建设、明确属地职责等工作，有效改变了上述现场定置管理不到位的现象，同时也确保了现场整洁干净，人流、物流、信息流畅通有序。
二、落脚安全与节约，保障现场管理实效
现场管理应始终把安全放在第一位，一是加强生产辅助材料的定置管理。做到物料定位放置且满足保管条件，危险品、残次品隔离放置，杜绝安全隐患。二是加强环境安全管理。定期组织消防安全、用电安全、特种设备安全、配电室、车场等关键设备和场所的安全专项检查，及时排除安全隐患，不断加强安全事故预防处置能力。三是根除隐患，实现
本质安全。通过实施高压管汇作业现场治理，建立高压管汇试压房，根除了管汇试压过程中产生的危害。通过更换机械制造分厂探伤室、专用车公司喷漆喷砂房泡沫板为岩棉彩钢板，消除了火险隐患。
节约是现场管理取得成效的体现。一是运用新工艺新设备节能成效明显。钻井装备分厂热处理淬火池循环系统经过改造，每月节水336立方米，用水费用同比下降了66.7%，全年节约成本26893.44元。机械制造分厂射孔器材车间自动下料装置2013年投产运行，降低了搬运浪费，减少了等待下料工时浪费，减少了3名搬运工，全年节约8.2万元。二是合理设备运行细微处见成效。我们紧紧围绕着生产设备责任制的岗位实际，将能耗计量到车间和工位。例如：16T龙门吊在吊装重物允许的范围内用小钩吊载，在同样负重的情况下，每次吊载可比大钩节电15KWH，按龙门吊全年吊载量计算，一台龙门吊一年可节约用电14040KWH，折算效益一年可节省电费近1.5万元。三是开展精益生产管理成绩突出。通过一季度开展精益生产管理之消灭库存浪费共查找和消灭浪费点36个，节约创效209.98万元。2013年通过查找并消灭待浪费、搬运浪费、工艺浪费、加工浪费共查找和消灭各类浪费点178个，节约创效90.8万元。精益生产管理工作为厂、基层单位带来了更多实惠。
三、强化设备管理，认真做好设备资产的轻量化、优质化
（一）强化设备管理
为加强设备管理，确保设备完好，真正做到高效、低耗、安全、无故障运行，我厂在3月初制定了《石油机械厂红旗设备评比办法（暂
行）》。2014年4月28日，组织召开了石油机械厂红旗设备评比推动会。设备管理部门结合《集团公司装备制造分公司设备管理考核评分标准（1000分）》开展季度、半年度、年度评比检查，严格执行红旗设备奖惩条例，做到奖罚分明。以制度的约束、激励机制的建立，促进全厂设备管理水平有明显提升。
3月26日至4月9日，厂设备管理部门对所属基层单位的生产现场和设备进行了综合检查，共检查出各类问题52个。厂设备管理部门下发了整改通知单，要求基层单位限期整改完成。
（二）认真做好设备资产的轻量化、优质化
根据公司领导的要求和《关于进一步加强公司设备管理工作的通知》的精神，石油机械厂从2013年开始，进行了3次闲置设备的清理，共清理出此类设备127项，其中有9项上报公司，并经公司审核批准进行了报废处置。剩余其它闲置设备现正进行核实，并将根据实际情况进行调剂、封存或上报报废处置。
四、认真开展“三房一地”的精整利用工作
根据公司指示精神，“三房一地”精整利用方面工作在2013年上半年就已开展，经过我厂主管领导、业务科室的精心组织和合理安排，经多次摸排、核实、统计，于2014年四月初已经按照公司的安排和要求通过了公司审核，并正式上报给公司。
（一）在厂房、土地管理方面所做的工作
近年来，石油机械厂在厂房合并、清理、租赁等方面做了大量的工作，基本情况简述如下：
1．在厂房利用上
（1）近几年根据生产性质，石油机械厂对下属各分厂的部分生产车间进行了优化组合。如：机械制造分厂加工车间、廊坊机修分厂泥浆泵液缸加工车间将人员、设备、业务整合至钻井装备分厂加工车间。同时，将机械制造分厂加工车间对外出租年租金12万元；将廊坊机修分厂泥浆泵液缸加工车间对外出租年租金30万元。通过优化组合，不但有利于生产规划及管理，而且达到了创收、创效的目的。
（2）对部分毁损的房屋向公司提出了报废申请，并在公司批复后进行了销账和拆除处理，此类房屋共2栋，均为生产用房，建筑面积3,469m。
（3）在全部166栋各类用房中，已对外出租房屋25栋，共307间，建筑面积为26,626.96m，累计年收取租金227.4万元。
2．在土地管理上
2,700.59亩农业用地于2013年10月全部移交至华北石油管理局，我厂现在已经没有农业用地。
（二）对闲置、半闲置房屋及闲置土地下步工作计划和整改措施
1、对暂不需用、但状况较好的闲置房屋坚决进行封存、断水、断电、停暖处理。
2、对确实无实际使用价值的、已经毁损、老化严重的房屋申请报废拆除处理。
3、对本单位暂不需用、可对外出租的房屋预对外出租。
在今后的工作开展中，我们将进一步强化资源优化配置，严把新22
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