篇一：十大冰淇淋品牌
第一位：哈根达斯Haagen-Dazs
哈根达斯（Haagen-Dazs）诞生于美国，1921年由鲁本·马特斯研制成功并于1961年在美国纽约上市，美国通用磨坊食品公司旗下品牌，是风靡全球的冰淇淋品牌，素有冰淇淋中的劳斯莱斯之美名，产品包括雪糕、雪糕条、雪葩及冰冻奶酪等。如今哈根达斯已成为高档冰淇淋的标志。
第二位：和路雪Wall’s
和路雪是英国著名的冰淇淋品牌，作为全球冰淇淋市场第一大生产商的和路雪（Wall’s）生产冰淇淋已有很长的历史，属于联合利华集团（Unilever）旗下，1993年，和路雪（中国）公司成立，其产品系列有可爱多、梦龙、百乐宝等，和路雪所传承的传统，就是不断的创新与改进，并渐渐成长为全国性知名品牌。
第三位：雀巢Nestle
雀巢作为全球最大的冰淇淋公司，承袭传统、用于革新，拥有多种口味，并每年不断翻新口味和品种，加入的不同果仁和巧克力，使得雀巢冰激凌受到广泛的欢迎，雀巢创造出既具全球时尚又拥有本地风味的产品，
为中国消费者带来
惊喜和愉悦，其中一款“花心筒”给人以非凡的享受。
第四位：DQ冰雪皇后
冰雪皇后（Dairy Queen，简称DQ）是全球冰激凌和快餐连锁企业。它的鼻祖是美国人McCullough。1938年，美国人麦卡洛尝试制作冰淇淋新产品。1940年，第一家Dairy Queen冰淇淋店在美国伊利诺伊州的乔利埃特开业。由于创始人麦卡洛先生喜欢把母牛称作“乳品行业的皇后”，冰淇淋店因此而得名。目前DQ是世界销量第一的软冰淇淋专家和全球连锁快餐业巨头之一。
第五位：麦当劳
麦当劳（McDonald’s）是世界大型连锁快餐集团，餐厅遍布全世界六大洲百余个国家，其主要销售汉堡包、薯条、冷饮、冰淇淋等快餐食品，麦当劳代表着一种美国式的生活方式，其中冰淇淋代表产品有麦旋风、甜筒等，在中国乃至全世界掀起一场软冰淇淋风潮。
第六位：伊利
伊利冰淇淋品牌属内蒙古伊利实业集团股份有限公司产品，全国乳品行业龙头企业之一的伊利集团是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业，其以绿色产品风靡全国。伊利雪糕、冰淇淋连续十年产销量居全国第一，入选中国世界纪录协会冰淇淋产销量中国之最。
第七位：八喜BAXY
“八喜”冰淇淋源于1932年美国旧金山，曾被美国《时代》杂志评为世界最好冰淇淋之一。1990年进入中国，成为国内第一个专业生产新鲜奶制品的品牌，经营的是地道的美国冰淇淋文化，给中国消费者带来全新概念的全乳脂冰淇淋，以口感细腻、果味鲜纯、营养丰富而获得好评。
第八位：蒙牛
蒙牛冰淇淋是内蒙古蒙牛乳业股份有限公司品牌，蒙牛拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列 200 多个品项，产品不仅覆盖国内市场而且出口到美国、加拿大、东南亚及港澳等国家和地区。
第九位：明治meiji
明治雪糕是明治乳业贸易（上海）有限公司旗下品牌，自1917年创立以来，以“健康美味”高质量牛奶和乳制品为宗旨，不断研究、不断发展，经过多年的努力，明治成功推出以“乳品”为中心的多元产品，包括牛乳、乳菌饮品、酸奶、冰淇淋、乳酪、冷冻食品等，为消费者的健康与幸福作出贡献。
第十位：bango冰戈
bango冰戈国际餐饮管理有限公司是中国雪糕行业首家以产业链运营模式为特色的大型餐饮管理集团。选用澳大利亚原装进口酸奶冰淇林原料。其主要销售雪糕设备、雪糕原料、热饮系列、酸奶雪糕系列、超炫雪糕系列、奶昔系列、圣代系列、SMOOTHIES系列、茶饮系列、三明治系列、休闲食品系列。bango以科学发展观为指导，秉承以人为本、以质求存、集成创新的经营理念带给大家。
篇二：冰激凌的案例分析
关于冰激凌的案例分析
到了夏天的时候，大家最喜爱的小食品应该就是雪糕（冰激凌）了，尤其是小孩子。今天我们就来谈谈冰激凌的成功案例。冰激凌的种类非常多，但是总是出现个别的一种很受人们的欢迎。
中国专业的食品市场调研与整合营销策划机构的北京英昊亚太咨询有限公司于2002年5月26日--6月2日，对北京雪糕（冰淇淋）市场进行了一次有针对性的调研。再对市场进行调查分析后，超过半数的消费者认为伊利是最好的雪糕（冰淇淋）品牌。为什么冰激凌会这么受欢迎呢，通过分析我认为主要原因有几点：
首先，主要是冰激凌其品牌美誉度和消费者的喜爱度比较高，在市场上占很大的份额。调查显示．有56.6%的消费者最喜欢吃伊利品牌，伊利的品牌忠诚度较其品牌美誉度还要高出近5个百分点，和路雪的品牌忠诚度电略高于其品牌美誉度 。
其次，冰激凌的种类比较多，更好的满足了消费者的需求。伊利开发了苦咖啡、四个圈和小布丁、心多多；路雪的可爱多、梦龙、七彩旋、千层雪；蒙牛的奶油雪糕棒、大冰砖、鸡蛋奶糕等产品，满足了大部分消费者的口味需求，深受青少年的喜爱。 最后，我觉得冰激凌的销售模式是非常适应市场的，与其他众多食品销售渠道不同的是，冰激凌的社区小冰点、超市零售和路边小冰点共同构成雪糕（冰淇淋）产品三个重要的销售终端，此销售模式基本覆盖了消费者的需求领域。
通过对冰激凌的市场销售进行分析，其虽然销售势头非常好，占市场份额比较大，但是他有一个致命的弱点，那就是冰激凌销售季节性。冰激凌销售只能是在夏季，夏天时正是其销售的旺季，这个时候他才可以一展身手，但是当暑季完结后其销售也就意味着停止。如果冰激凌厂家能够开发商新的产品来弥补由于季节习惯所导致的这个销售空缺，比如可以开发在冬天吃的热冰激凌等。这样我相信其销售会越来越好，更能扩大市场的占有份额。
班级：12级信息管理 学号：2010101**** 姓名：小帅
篇三：市场营销论文
感冒在一般人眼里是很平常的一件事情，而对于一名企业家或广告者而言，其意味着商机。现在在市场上畅销的“白加黑”感冒药就抓住了契机迎难而上，终于完胜强敌“康泰克”。 其实在“白加黑”问世之前，“康泰克”已经凭借强大的广告攻势，赢得了感冒药市场的一席之地。而“白加黑”这位“新手”，在短短半年里就后来居上，取得了卓越的销售成绩。它的成功绝非偶然，这主要得益于它独创的感冒药定位。
要想战胜对手，首先要了解对手。“白加黑”所属的盖天力公司在发起感冒药市场的攻势之前，利用“5W”理论，对其强大的竞争对手“康泰克”进行了全面的剖析。即竞争者正在做什么，为什么那样做，没有做的是什么，做的好的是什么，做得不好的是什么？盖天力公司经过研究分析得出：1、康泰克正在做的：强力促销，扩大市场占有，树立品牌形象，对“杂牌”实施打击，用“撇脂”价格获取丰厚的利润。2、康泰克“为什么那样做”：因为其要巩固市场，建立该领域的霸主地位，在消费者心目中进行名牌定位。3康泰克做的好的：利用缓释技术进行“早一粒、晚一粒”之速效宣导，省去患者服药“一日三次，一粒三次”之传统麻烦，使其明显区别于“感冒清”、“感冒通”、“快克”、“康必得”等药品。其广告诉求强调“当你打第一个喷嚏的时候……”，有市场细分倾向，即有病前“预防”导向，使患者在感冒到时容易第一个想到“康泰克”。4康泰克做的不好的，是其依旧存在着药后发困的现象，不利于在岗人员。康泰克没有做的，是广告诉求病前服用最佳，缺少“重感”下疗效宣传。这个定位，将使其失去一半市场。
盖天力根据分析的结果，把自己的产品命名为“白加黑”。"白加黑"将感冒药分为白、黑两种形式，并以此为基础改革了传统感冒药的服用方式。"白加黑"以其黑白分开，白天服白片、晚上服黑片为特色，针对竞争对手早一粒晚一粒，准确地选择了自己的定位。这在国内尚属首创，从而成功在人们心中占据了第一的重要位置。"白加黑"在选准其定位后，针对竞争对手做得不好的进行侵蚀，通过广告向消费者明确传达了其定位："黑白分明，表现出众"、"白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香"，两句简短的广告语说得是"一针见血"。广告定位不再对患者进行感冒前和感冒后的细分，宣导“消除感冒，黑白分明”之疗效全面争取消费者。同时，在中央、地方媒体大密度展开广告攻势，树立自己的品牌。在这个传播过度、压力过大的社会，"白加黑"向消费者明确地传达了这样的概念——白天服用白片，不瞌睡，可以更加高效地工作或学习，而不用担心因为吃了感冒药昏昏欲睡；晚上服用黑片，会睡得很香，可以休息得更好，并且它不会像安眠药那样，有很大的副作用，对身体造成伤害。
白加黑只把感冒药分成黑片和白片，并且把感冒药中导致患者昏昏欲睡的成分放在黑片中，看似很简单的创意，却在品牌外观上与竞争者品牌形成很大的差别，更重要的是它很好的迎合了消费者的需求，解决了消费者服用其他感冒药后所带来的困扰，符合消费者的生活形态。"白加黑"独创的定位，是它成功的占据了感冒药市场的一席之地，并与强大的竞争对手相抗衡的有力保障。
显然白加黑的成功得益于它准确的定位策略，那么什么是定位策略，企业又怎样选择定位策略？
（一）避强定位
这是一种避开强有力的竞争对手进行市场定位的模式。企业不与对手直接对抗，将自己置定于某个市场“空隙”，发展目前市场上没有的特色产品，可拓新的市场领域。这种定位的优点是：能够迅速地在市场上站稳脚跟，并在消费者心中尽快树立起一定形象。由于这种定位方式市场风险较小，成功率较高，常常为多数企业所采用。例如美国的Aims牌牙膏专门对准儿童市场这个空隙，因而能在 Crest（克蕾丝，“宝洁”公司出品）和Colgate（高露洁）两大品牌统霸的世界牙膏市场上占有一定的市场份额。
避强定位策略：是指企业力图避免与实力最强的或较强的其他企业直接发生竞争，而将
自己的产品定位于另一市场区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与最强或较强的对手有比较显著的区别。优点：避强定位策略能使企业较快地在市场上站稳脚跟。并能在消费者或用户中树立形象，风险小。缺点：避强往往意味着企业必须放弃某个最佳的市场位置，很可能使企业处于最差的市场位置。
（二）迎头定位
这是一种与在市场上居支配地位的竞争对手“对着干”的定位方式，即企业选择与竞争对手重合的市场位置，争取同样的目标顾客，彼此在产品、价格、分销、供给等方面少有差别。 在感冒药市场上，做为后起的“白加黑”进入市场时，就采用过这种方式，与“康泰克”展开面对面的较量。实行迎头定位，企业必须做到知已知彼，应该了解市场上是否可以容纳两个或两个以上的竞争者，自己是否拥有比竞争者更多的资源和能力，是不是可以比竞争对手做得更好。否则，迎头定位可能会成为一种非常危险的战术，将企业引入歧途。
（三）重新定位
重新定位通常是指对那些销路少、市场反应差的产品进行二次定位。初次定位后，随着时间的推移，新的竞争者进入市场，选择与本企业相近的市场位置，致使本企业原来的市场占有率下降；或者，由于顾客需求偏好发生转移，原来喜欢本企业产品的人转而喜欢其它企业的产品，因而市场对本企业产品的需求减少。在这些情况下，企业就需要对其产品进行重新定位。所以，一般来讲，重新定位是企业为了摆脱经营困境，寻求重新获得竞争力和增长的手段。不过，重新定位也可作为一种战术策略，并不一定是因为陷入了困境，相反，可能是由于发现新的产品市场范围引起的。例如，某些专门为青年人设计的产品在中老年人中也开始流行后，这种产品就需要重新定位。
盖天力采用迎头定位的策略，取得了决定性的成功。但同样的策略并不一定适合其他的企业或行业，企业在对自己产品进行定位的时候，一定要对自己的竞争的对手以及整个行业进行全面的分析，找到真正适合自己企业发展的产品定位策略，赢得消费者的青睐，才能取得成功。
一、公司背景
早在1993年，内蒙古伊利实业股份有限公司就曾在北京进行过现场实行的销售，但始终因产品知名度太低而没能打进北京市场。于是伊利公司的经营者们制定了"以农村包围城市，以外地包围北京"的营销策略。几年间，伊利先后在哈尔滨、太原、石家庄等北方城市以及南方的武汉、南昌打开了销路。
随着企业规模的扩大，实力的增强，伊利在1996年正式进军北京市场。他们借百年奥运会契机打出了"亚特兰大奥运会许可产品"的招牌以扩大知名度。1997年，伊利产品广告进入中央电视台电影频道，各式的串旗、遮阳伞也开始在北京的街头出现，此时的伊利可谓今非昔比。在伊利的经营者们看来，其竞争对手已经从以前的国内同行转变为国外的著名冰激凌品牌，与它们相比，伊利在企业实力、产品知名度方面还有相当大的差距，当各地的冰激凌生产厂家纷纷与国外企业合资的时候，伊利却提出了"内不联营，外不合资"的口号，在外国企业面前他们要代表中国，作纯粹的中华名牌。
二、竞争对手
伊利目前主要的竞争对手有"和路雪"、"雀巢"、"新大陆"。五月初的北京，这几家公司的贴满冰激凌产品广告的格式冷藏车已奔忙于京城的大街小巷，招贴、宣传海报也遍布街头。 "和路雪"是世界上最大的冰激凌制造商-联合利华公司与中国合资推出的冰激凌产品，上市后首先改变了中国消费者对于冰激凌产品原本清晰的分类。过去，人们把那种不含奶脂、以水为主要成分的成为冰棍，而含奶量和含脂量达到一定标准后则分别叫雪糕和冰激凌。而今面对花花绿绿的包装和千奇百怪的名字时，很少有人能分清哪种是冰棍，哪种是雪糕。梦龙、摩爵、卡米、顶点?这些带着洋味的名字对儿童和追逐时尚的年轻人更富于吸引力和诱
惑力。1996年，"和路雪"在中国经过三年的征战，逐步在中国市场上站稳了脚跟，在知名度和销售量上占据着绝对的优势。
1996年，雀巢公司也将它们在中国的总部由香港迁至北京，并在天津和青岛同时投下巨资兴建现代化的冰激凌生产线。"雀巢"在北京的第一个销售季节并没能取得很好的成绩。然而1997年，人们发现在街头"和路雪"的冰柜和广告旁并排摆着"雀巢"冰柜和价格牌。与"和路雪"同样大小的冰柜被染成了淡蓝色，使消费者能迅速得将"雀巢"与竞争对手区别开，同时这样的颜色在炎热的夏天能给人带来清爽的感觉。就单个产品而言，雀巢公司认为它们的产品在外观设计上比"和路雪"更漂亮。
"新大陆"是较弱的一个竞争者。一家英国公司的市场调查表明，1993年"新大陆"的冰激凌产品在北京的市场占有率高达40%，但到了1994年夏天，贴着"和路雪"广告的冰柜一夜之间占据了整个京城，这一冰柜政策使"新大陆"的市场占有率在1994年下降了8个百分点。新大陆公司迅速做出了决策，1995年北京的街头也出现了"新大陆"的红色冰柜。但它们的红色冰柜3000多台的投放量远不及"和路雪"万余台的声势。
三、伊利的避强定位策略
消费者并未被如火如荼的广告大战、不断翻新的品种口味搞昏头脑，它们清楚知道自己口袋里到底有多少钱可用于消费。因而，虽然国外品牌在中国市场上的售价比在国外市场上的售价要低的多，它们在中国做冰激凌的生意也很难。大多数经销商说"和路雪"、"雀巢"的定位与普通人的收入水平有相当大的距离，二元以上的产品人们问的多买的少，而6-8元的产品更是很少有人问津。相比之下，两年前还名不见经传的"伊利"冰激凌却以"低质优价"这一市场定位赢得了众多消费者的青睐。
对于大多数工薪消费者来说，它们在选择冰激凌时除了需要好吃口感外，价格是更主要的决定因素。伊利正是在这一点上迎合了大多数人的需要，他们希望能在同样产品中占据价格上的优势，而在同样的价格中以高质量取胜。伊利之所以能迅速的在北京打开销路，正是得益于"低廉的价格、较高的品质"这一避强定位策略。而之所以能实施这一低价定位，也是由于公司利用了许多别的企业没有的优势：能源方面，北京的煤大概每吨150-160元，而内蒙古地区只有70-80元；电费、人员工资方面，内蒙古也比北京要便宜的多。而目前铁路运费又相对不高，低廉的成本是伊利的产品能够以较低的价位出现。另外，由于产地临近草原牧场，牛奶供应充足，每天厂家的收奶车直接到牧场收购鲜奶，经过消毒后便进入生产线。因此在口感方面，伊利产品有较强的奶香味，具备了较高的品质。
案例点评：总而言之，从白加黑对康泰克案例分析中可以总结出这样的经验：一个好的创意可以彻底改变一种产品甚至是一个企业的命运。“白加黑”的例子再次印证了“创新是最重要的生产力”的真理。另外，很重要的一个启示就是：生产者在有需求时要挖掘需求，在没有需求，就得创造需求；而创造需求并不一定非要对产品本身或技术进行改进，而有可能只是对消费者使用习惯的一种深入挖掘和引导。这与“在牙膏销量处于瓶颈提不上去的时候，提出把牙膏管口开大”的那个经典案例，背后隐藏的是同样的道理。一切建立在对需求深入挖掘和引导的基础上，才能做到无中生有，对市场进行细分，做到无中生有。
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