篇一：绩效考评的风险
绩效考评的风险
绩效考评在许多组织中流行起来。然而，在实际工作中，管理者和员工每到月底、年中和年终的考评时，常常感到焦虑、烦躁甚至痛恨。绩效考评成了“鸡肋”，因为绩效考评的重大作用和必要性在理论和实践中已有公认，所以许多组织不断地在顽强的重复进行着。但是同时也在不断地提问：“绩效考评是不是有效?怎样有效?”
绩效考评让组织花费昂贵的成本，让管理者和员工花费无数的精力，从这些方面讲，绩效考评本质上是组织的投资活动和行为。因此，“绩效考评是不是有效?怎样有效?”这两个问题才仅仅是浅显的和表象的问题，而在绩效考评的实践中，更深入的问题是“绩效考评有没有风险?有哪些风险?”如果不能回避和尽可能降低风险，绩效考评可能是“有害的”。
一个绩效考评工作体系是非常复杂的，它由许多内在的要素组成，如考评的目的、考评的工具、考评的程序、考评信息的来源、考评指标的设置、考评结果的应用、反馈、考评的主体、对象、培训等等。而这些要素又都处在组织环境中，和组织的其他经营管理活动与过程紧密联系在一起，他们相互影响、相互作用。有正作用，有负作用，负作用就带来了风险。
本文在实践和调查的基础上，分析研究组织在绩效考评中经常会出现的七个方面的风险，探讨风险产生的原因，并提出一些相应的对策。
风险壹：战略调整积重难返
在组织中，绩效考评一般是从三个方面展开的：用目标管理的方法考评“人们把事情做得如何”，用考评量表评分法考评“人们怎样做事情?”，用测评法考评“人们能不能做事情”。即所谓的结果、行为和能力。正确地建立考评体系，首先是在组织已有了清晰的战略的基础上，然后将考评体系有效地与战略进行有机的结合。由此组织开始实施战略，并在一定的周期进行考评。人们认为这个过程是正确的。
但是，迄今为止有大量的资料表明在战略实施的过程中，战术和政策的变化也会导致“结果、行为和能力”的根本改变。例如：一家证券公司营业部为了保证客户的满意度，增加了客户咨询的免费电话。结果导致人工成本和线路成本的增加，客户满意度提高了，而短期内费用上升，利润下降。甚至使一系列指标产生变化。由于各项指标的权重不同，考评陷入困境。如果营业部经理考虑当年的考评问题，根本不增加免费咨询电话，而不增加电话又有可能失去客户市场，导致中长期战略的失败。
为什么会出现上述的情况?因为战术和政策变化的频率是不可能让复杂的且相互关联度很高的指标体系随之改变。最流行的综合记分卡考评技术也做不到。
绩效考评给战略实施带来了一定的风险。然而在战略调整的时候，绩效考评会带来更长期的风险。
有一些企业在初创时的投资阶段，以开拓市场，扩大市场占有率为主导战略，一定程度上采用订单最大化的标准考评绩效。随着企业的发展，必须调整战略，以销售利润率为主要考评标准，但实施下来，不仅销售利润率没有提高，反而订单也极具萎缩。调查结果，原来业绩很好的营销人员根本无法完成新的战略目标。
而考评体系的修改也符合战略调整的要求。可是为什么结果不好呢?经过仔细分析发现，企业从上到下的经营行为由于考评的内在机制和长期的强化功能带来的经营行为习惯难以改变，营销人员习惯抓订单，而不习惯抓利润。所以为实施早期战略而有效的考评，这时给战略调整留下了风险。
考评的内在机制和重要目的是建立在两项心理学原理之上的，即强化原理和归化原理。强化原理是指：对正在进行的满意行为的肯定与促进。任何考评所采取的政策和措施都是针对当时满意行为的激励，对不满意行为进行惩罚和纠正。归化原理是指：组织和个体在持续不断的强化下，其行为会成为自我控制的走向规定的方向，并逐步养成习惯。行为一旦归化，要想改变则需要更有力的强化。从这两个原理上看，持续的考评使个人和组织的行为被强化和归化，形成习惯，在战略调整时，要改变习惯，不仅需要相当长的时间，而且有时无法改变。因此，这就要求在考评体系建立时，许多的要素都必须根据未来的战略转移进行取舍，而不能仅仅根据当时战略实施的需要。
风险贰：优秀人才流失
如果用一个夸张的表述：现在绝大多数的组织利用现有的考评体系都不可能留住爱因斯坦。为什么?人们已经不否定，一个组织中优秀的人才只占全体员工的20％，这是被麦肯锡管理咨询公司总结的“二、八法则”所证明的。优秀人才的特征就是指他的观念比常人超前、他的技能比别人多或强、他的效率比大多数人高、他的目标甚至比组织要远大、他的欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有可能适合多数人，但是对他则是一种伤害。因为所有考评的评价方式不外乎三种：独裁式——某个上级全权决定；指标式(也称科学计算式)——一系列多数人能达到的指标，进行统计计算，给出总分；投票式——同事、客户、专家、公众等进行评价和打分。而这三种方式常常都不能正确评价优秀的人才。所以由于考评而容易使优秀人才离开组织。
举例说明：一家公司准备公开发行股票并上市。从证券公司引进一位投资银行专家，同时从公司抽调数人组成发行上市部，由他负责。公司制定的目标是两年发行上市，结果是没有完成发行上市的任务，这位专家还辞职离开了公司。后来公司内部调动了一位外行来主管这件事，结果不仅没有发行上市，还被别人骗了1000万元人民币。事后大家分析这个项目的时候，一致认为整个绩效考评体系的实施把那位专家逼走了。
首先，这位资深专业人士的知识在整个董事会找不到共同语言，其他的同事又不能理解他的观念，更没有人具有他所要求的技能。一些发行上市的内部资源整合做不了，别人也不能判断一些做法对不对，综合评分时随个人好恶乱打分。
其次，公司其他部门在考评中对上市项目没有要求，许多需要协调的事务与其他部门没有考评中的联系，因此在公司发行上市的工作上其他部门不可能给予协调和帮助。
再次，他认为他的做法没有错，也认为自己日夜操劳，竭尽了全力，不仅没有实现自己期望，还受到考评的处罚，愤愤不平。
风俭叁：引发内部冲突
无论冲突的形式是什么，它的本质是不相容。绩效考评的每个要素都可能带来和加剧以上四种冲突。
绩效考评要设置许多目标，在个体内部、个体与个体、个体与团体、团体与团体之间目标不相容的情况是经常发生的，既有相互矛盾的目标，也有相同的目标，而实现目标的能力不一致。个体内部的冲突会给人挫折感，例如一个销售员的关键绩效考评指标至少是三个：销售增长率、资金回笼率、销售利润率。在价格持续下降的市场情况下，销售越是增长，利润率就越是下降，这种内部冲突常常使销售员左右为难，陷入困境。其他层面的冲突由于目标的设立、考评信息的来源、考评人员不同的打分等等因素的影响，往往造成各种目标无法实现。
认知冲突是在个体与个体之间由于观念和思想不一致发生的。举一个简单的例子，一家公司在确定下一个年度的销售量时，对于市场的预测，不同的个体有不同的认识，在提出销售目标时，常常发生冲突，影响工作的积极性。
情感冲突是发生在个体之间感情不一致时。由于个体之间的性格、爱好、情绪等差异，同样的考评都可能引起情感冲突。可以想象一个极爱面子的人，在面谈考评时被同事当众指出其缺点，有可能记仇一生。调查显示绩效考评最容易引起的冲突就是情感冲突。甚至只要考评就不可能避免，只能在重视的同时降低其风险。
程序冲突是指个体、团体之间对解决问题的过程看法不一致。绩效考评是一个有着严格程序的项目。大多数组织对考评的时限、完成任务的截止日，何时与被考评者见面、何时给予奖励、员工的晋升程序等方面，一直争论不休，难以定论，带来很多冲突。
风险肆：分工，合作混乱
绩效考评体系内最让管理者两难的业务是职能、责任的划分和相互关联绩效指标的确定。现代化大生产的基础是分工合作。在统一的考评体系中，岗位说明书要求严格的分工界限，避免职能和责任的混淆。而关键绩效指标在团队中又必须相容。例如在一家报社，广告部和编辑部之间由于这个原因，就常常导致分工和合作混乱的风险。广告部全面负责广告的收入，编辑部全面负责版面。但是广告是登在报纸上的，广告部提供客户的样本必须符合报纸版面的要求；编辑部组稿时，在自认为符合版面要求的情况下，又必须满足广告部的需要。在设置考评指标过程中，开始两个部门分别设置广告收入和版面读者满意度指标时，两个部门争版面、相互不顾对方的需要，广告收入是广告部的职责，编辑部不管，经常拆掉广告，造成广告业主的不满。后来为了协调工作，这两个指标双方都有一定的分值，让这两个指标与两个部门相关联，这时又出现了编辑部也和广告客户联系起来，使报社出现多窗口对外。由此造成职能、责任的混乱。 由于绩效考评导致的这种混乱是经常发生的，因此组织在实施考评的每个要素时，都必须考虑这个风险。
风险伍：效率下降
任何一套绩效考评体系都不可能对员工的所有能力、所有行为、所有的成果都纳入进去。因此组织对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取舍过程。有一些组织设置几百项指标，每项2-3分，常常从年度考评到春节都出不了结果，使得发放工资延迟，新一年的工作计划推后。还有一些企业在经常的工作过程中，需要员工做非常复杂的记录和填写大量的表格，以作为考评的依据，免得过了较长的时间，失去绩效证据。实践中常常出现重考评、轻业务改进的现象。结果由于考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。
大多数绩效考评在组织出现突发事件时，不仅不能产生有效的应急能力，而且会阻碍应急措施的实施。因为考评指标往往是一年一度设置的，设置的指标不能适应市场和组织的快速变化，
指标是凝固的，并且会迅速老化。组织的效率常常是由灵活性的管理产生的，绩效考评在给组织带来秩序的同时，往往让组织丧失灵活性，导致效率下降。
风险陆：组织文化冲突
许多研究表明，员工和管理者的才干和能力并不完全决定组织的有效性和成功，组织的文化——为组织成员共享的代表组织复杂的信仰、期望、主意、价值观、态度和行为模式——比任何人和任何正式的指令更强大。任何生存和发展中的组织都存在自己特有的文化。在组织实现自己的战略的时候，有意识和无意识地都存在着两种选择，要么是保持原有的组织文化，要么是变革自己的文化。人们认同的一个基础假设是：组织文化与组织的绩效直接相关；与绩效考评直接参与相关。绩效考评既受组织文化的影响，也影响着组织文化的保持和变革。大量的企业在设计绩效考评时，一方面不能识别组织的文化系统，另一方面则根本不考虑组织文化的因素。可以设想一下，在一个充满个人英雄主义的组织，对营销人员考评其协助其他成员完成任务的分值，会产生什么样的后果?对一个每天工作到凌晨2～3点的程序员考评其上午8：00准时上班的出勤率，对个人和组织都可能是个灾难。
因此，在组织实现某一战略需要保持其原有文化，由于考评可能适得其反产生文化改变的风险；而在组织需要变革其原有文化时，考评可能阻止文化的变革。
风险柒：与法律、道德相冲突
在中国的一些企业由于考评产生的法律风险，最常见的是组织“劳动合同”的违约。有的劳动合同期限是3～5年甚至更长，而考评是一年修改一次，有的考评方式和结构化的考评工具直接与劳动合同发生冲突，如“末位淘汰制”常常不符合劳动合同的条款。考评中打分的“积极性、主动性等”软性指标在劳动合同中无法作为辞退职工的法律依据。还有的情况是装备的差异和个人能力的差异难以辨析的时候，对个人绩效的考评所带来的法律风险。
考评的道德风险在组织中更加常见。较大的风险见诸于如下几个方面：
一是直接上司考评有埋没人才的风险，几乎没有顶头上司愿意提拔直接部下超过自己的。正如军队的惯例，连长不会提拔排长，营长不会提拔连长一样。二是个人的恩怨、偏见、价值观都会使考评扭曲。三是在指标完成不了，堤内损失堤外，利用手中的资源做其他的业务。四是考评的一些独立标准引发内部不正当竞争，协调陷入困境，相互拆台。五是大量的考评只注重结果而忽视过程，这就带来了“不择手段”的风险。
风险无法消除但是可以降低
绩效考评有许多风险，和投资一样，这些风险是随着绩效考评的收益而产生，由绩效考评的本质特征所决定。
绩效考评的结果与个人利益高度相关，在个人利益得失的问题上沟通是非常艰难的，有时根本无法协调。考评体系建立之初，签订考评协议是个较好的解决办法。
绩效考评的大量要素是主观的，如软性指标的打分，确定优、良、中、下等级。这个方面几乎是不可避免地产生矛盾。减少主观因素，对主观因素仅用于工作的改进，而不用于与利益挂钩，是值得一试的对策。
绩效考评的大量目标是短期的，有时会对长期的战略目标产生偏离的力量。一种每个季度的战略评审方法，可以降低短期行为的风险。所谓考评的战略评审，就是将每个月和每个季度的考评结果不仅用在对个人和团队的奖罚，而且要回馈到整个战略的实施过程中，进行动态修正，使其考评能不断地与战略意图保持一致。
绩效考评的大量指标是预测的，很难适应市场的不断变化。在企业外部环境和内部条件发生变化时，许多指标在评价时已没有意义。较好的对策是增加指标的概率计算，设置指标的同时，设置约束条件。
绩效考评的信息是不全面的，甚至有些信息的来源不清。解决办法是多渠道的收集信息和反复验证信息的准确性和全面性。
绩效考评的工具都是有缺陷的，要慎重使用任何一种考评工具。
绩效考评的指标体系总是局部的，消除这个缺陷需要在日常的管理中配合其他的管理方法和工具，如海尔公司创立的“日清日结”和一些西方公司所采用的内部网络每天、每事的电子共享沟通等管理方式，把绩效考评融合到企业全面管理体系之中。
篇二：绩效考核风险管理
绩效考核风险管理
绩效考核结果如何合理的应用？
一、 薪资调整
对于绩效不良的员工，要降低绩效工资，促进尽快改善。绩效优秀的员工根据标准进行合理的调整。绩效结果运用与薪资调整能起到提高内部公平感的作用。
二、 奖金分配
奖金分配的形式多种多样，但由于很多企业由于没有客观的绩效考核标准，导致增加了内部矛盾，严重的还导致员工离职。如果有公开透明的标准，员工都能自己算出该拿多少奖金，则矛盾会大大减少。
三、 培训需求分析
管理者可根据员工绩效考核结果及相关记录，发现员工与岗位工作标准的差距，进行培训需求分析，进而判断是否需要培训，需要哪方面的培训。绩效考核的目的是帮助员工提高和改善绩效，帮助员工成长。
四、 人事调整
对于连续考核优秀的员工，要予以晋升，对于连续绩效不良的员工，要降级或调职。
五、 员工职业发展计划
企业在实现战略目标的同时，员工也在实现自己的职业目标。通过绩效考核结果运用，可以使员工职业生涯实现有序发展，而员工职业生涯的发展，也促进了企业的发展，可以说是相辅相成，相得益彰。
对绩效结果合理进行运用，能是绩效考核的激励功能达到最大化。但要对于绩效结果进行运用，则需要完善的流程及人事制度作支撑。
考核制度有效的要件
规章制度有效的要件：
最高人民法院关于审理劳动争议案件使用法律若干问题的解释（一）
第十九条 用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。
用人单位规章制度： 中华人民共和国劳动法
第四条 用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。
用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。
在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。
用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。
用人单位规章制度生效的条件：
根据《劳动争议司法解释一》第十九条的规定，用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。 应从以下四个方面认定劳动规章制度的效力：
1、 制定主体必须合法。有权代表用人单位制定劳动规章制度的应是企业行政系统中处
于最高层次，对企业的各个组成部分和全体劳动者有权实行全面和统一管理的机构。如董事会、董事长、 总经理等。
2、 内容必须合法。劳动规章制度的内容，不仅不得违反法律、法规和政策的规定，而
且不得违反集体合同的约定，即其规定的劳动者利益不得低于法律、法规、政策和集体合同规定的标准。
3、 制定程序必须合法。《劳动合同法》第四条规定，用人单位在制定、修改或者决定
有关劳动报酬、工作时间、休息时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。
4、 劳动规章制度必须公示。用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重
大事项决定公示，或者告知劳动者。“告知劳动者”可以有多种方式，如在劳动合同中约定，或在职工手册中告知，或者通过一些告示牌来告知，形式不限，关键在于必须是劳动者能够知悉该规章制度内容。
绩效管理制度违法的风险
规章制度违法的风险： 《中华人民共和国劳动合同法》第八十条 用人单位直接涉及劳动者切身利益的规章制度违反法律、法规规定的，由劳动行政部门责令改正，给予警告；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。
劳动者解除劳动合同： 《中华人民共和国劳动合同法》第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：
（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；
（二）未及时足额支付劳动报酬的；
（三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的；
（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；
（五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；
（六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。
用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。
经济补偿：
《中华人民共和国劳动合同法》第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：
（一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的；
（二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的；
（三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的；
（四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的；
（五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的；
（六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的；
（七）法律、行政法规规定的其他情形。
绩效考核制度通过民主程序的重要性与必要性
民主程序的重要性与必要性：
《关于规范用人单位规章制度制定程序保障职工民主权益的意见》（苏工【2008】10号）
3、用人单位未按照民主程序单方面作出的涉及劳动者切身利益规章制度，工会和职工有权拒绝接受。劳动和社会保障部门、人民法院对于因遵守企业规章制度而引发的劳动争议，在作出仲裁和诉讼裁决时，应认真审查制定程序的合法性，对违反民主程序所作出的涉及职工切身利益的规章制度和决定重大事项的应视为无效。
用人单位以劳动者严重违反规章制度为由解除劳动合同的判断：
江苏省高级人民法院/江苏省劳动争议仲裁委员会印发《关于审理劳动争议案件的指导意见》的通知（2009年12月14日起实施）第十九条
用人单位以劳动者严重违反规章制度为由解除劳动合同的，人民法院、仲裁机构应当审查用人单位规章制度的制定程序是否合法、劳动者的违纪行为在规章制度中是否有明确规定、规章制度对劳动者严重违纪行为的规定是否公平合理等，以判断劳动者是否属于严重违反用人单位规章制度、用人单位解除劳动合同的行为是否合法有效。
规章制度的民主程序：
江苏省高级人民法院/江苏省劳动争议仲裁委员会印发《关于审理劳动争议案件的指导意见》的通知（2009年12月14日起实施）第十八条 第十八条 用人单位在《劳动合同法》实施前制定的规章制度，虽未经过《劳动合同法))
第四条规定的民主程序，但其内容不违反法律、行政法规及政策规定，且不存在明显不合理的情形，并已向劳动者公示或者告知的，可以作为处理劳动争议的依据。用人单位在《劳动合同法》实施后制定、修改规章制度，经法定民主程序与工会或职工代表协商，但未达成一致意见，若该规章制度的内容不违反法律、行政法规的规定、不存在明显不合理的情形，且已向劳动者公示或者告知的，可以作为处理劳动争议的依据。 有独立法人资格的子公司执行母公司的规章制度，如子公司履行了《劳动合同法》
第四条规定的民主程序，或母公司履行了《劳动合同法》第四条规定的民主程序且在子公司内向劳动者公示或告知的，母公司的规章制度可以作为处理子公司劳动争议的依据。
民主程序应当必备的材料
《关于规范用人单位规章制度制定程序保障职工民主权益的意见》（苏工【2008】10号）
2.为切实保障用人单位和职工的利益，用人单位在制定、修改、告知直接涉及劳动者利益的规章制度的过程中应当必备以下材料，以便提供有关部门在日常检查和调处因规章制度引发的劳动争议时使用。
篇三：绩效考核法律风险的评估及防范
绩效考核法律风险的评估及防范
作为人力资源管理中的难点，绩效考核的公平性一直受到质疑，
绩效考核的效度和信度也是人力资源管理工作者一直非常关心的问题，更重要的是绩效考核甚至和劳动法律法规撞车，由考核而引发众多的劳动争议。《劳动合同法》虽然没有直接对绩效管理作出规定，但由于绩效考核的结果会影响到薪酬调整、岗位调整和解雇等人事决策，这些决策又涉及到劳动合同的履行、变更和解除，所以，《劳动合同法》中有关劳动合同的履行、变更和接触的规定必然对绩效管理体系的设计产生影响。
实际上，《劳动合同法》对绩效管理的影响主要体现在对绩效不佳的员工处理上。绩效管理应该实现奖优罚劣、盘活人力资源的目的。奖优一般不会出现法律风险，但罚劣尤其是对不合格的员工进行惩处，在《劳动合同法》下，将遇到很多障碍。在以往的绩效管理体系中，对绩效考核结果不佳的员工，企业往往单方面采取调整岗位甚至解雇的方式，但在《劳动合同法》实施后，这种方式已经不能行得通。
一、单位如何解除绩效考核不合格的员工，法律风险在那里？如何防范？
《劳动合同法》对企业变更合同予以严格的限制，要求企业与劳动者协商一致，才可以变更合同、并且必须采用书面形式，对合同解雇也严格限制，只有在法定情形下才能解除终止合同。这种规定有利于保护劳动者免受企业的随意调岗调薪，保证劳动合同的平稳履行，保持劳动关系的稳定。但另一方面，这种规定对企业的绩效管理(尤其体现在考核结果的应用环节)也产生一定的限制。《劳动合同法》严格限制企业变更合同的规定中仅存两处例外，其一，试用期内，在劳动者被证明不符合录用条件即可解除合同，其二，在不能胜任工作的情况下，企业享有了单方变更劳动合同乃至解除劳动合同的权利。本章将从这两点内容入手。
（一）试用期与解除绩效考核不合格的员工
试用期是企业在招聘员工之后，通过实际工作考核员工的阶段。在试用期内企业应全方位地对员工加以考核，以确保员工确实是符合岗位要求的。而一旦企业发现员工不能达到自己的要求时，可在试用期内与员工解除劳动关系。
1. 与在正式的劳动关系中的解除相比，试用期内的解除有三大优点：
A试用期解除条件较低；试用期内解除条件是不符合录用条件即可解除，只要满足实体条件直接解除劳动关系。而试用期期满后解除的条件是不胜任工作，而且必须经过调岗和培训后，仍不胜任工作，才能解除劳动关系。实体上，试用期解除证明不符合录用条件，要比期满后不胜任工作简单的多。
B 程序上，试用期可以直接解除，但是期满后，需要调岗和培训，在仍不胜任时，才能解除。试用期解除，单位不需要提前通知。期满后，单位解除劳动合同需要提前30天通知，否则，需要支付一个月的工资作为代通知金，试用期内解除，是不需要的。
C 试用期解除，单位不需要支付经济补偿金。
因此，用人单位要珍惜利用法律给与单位的权利，考察员工是否适合公司的岗位，否则，再想解除劳动合同，将付出较大的解约成本。
2单位解除绩效考核不合格的员工的法律风险点和防范
A是试用期是否合法有效：
试用期合法有效是适用本条解除的前提，因此适用本条解除合同需要先确认试用期合法有效，比如，同一单位和劳动者只能约定一次试用期，否则再约定的试用期就是无效的。 案例：员工A技术出色，在单位工作3年，单位将其换岗到管理岗位，并与其签定了一份新的劳动合同，合同约定了试用期3个月，员工并未胜任管理工作，恰在此时，A得罪了公司高层，被以试用期不合格为由辞退。员工A申诉至法院，要求恢复劳动关系，并支付恢复期间工资。单位称以试用期不合格不符合录用条件才辞退了A，并提出了不合格的证据。.法院支持了劳动者的请求。
分析：利用试用期不符合录用条件解除劳动关系，必须是合法有效的试用期，但是员工A虽与公司重新签定劳动合同，但是第二次约定了试用期，根据第十九条
同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期，因此第二次约定的试用期违法无效，因此单位据此解除合同当然于法无据。因此，同一个员工可能与同一公司签定多次合同，合同每次可能都不同，但是只能约定一次试用期。
B解除时间是否在试用期内。
案例：员工A与公司签定了2年的劳动合同，同时约定了4个月的试用期。后在试用期即将期满时，以不符合录用条件辞退了员工A,员工A要求：1 恢复劳动关系并要求支付恢复期间的工资；2 支付已履行的超过法定试用期的赔偿金。
结果：两项主张均得到支持
分析：2年的合同，根据《劳动合同法》第十九条，试用期最多约定2个月，因此超过2个月的试用期无效，在此期间，所做的解除劳动关系于法无据，员工A当然可以要求恢复劳动关系。
约定的试用期超过法定的部分，已经履行的期间，按照《劳动合同法》第八十三条规定，可以要求以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。(《劳动合同法》第八十三条 用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。)
C是否符合录用条件
企业应当设定明确的录用条件，并提前对员工予以明示，并在试用期内加以考察，应在试用期解除前，对员工告知考察结果，以及是否延续劳动关系。合理设定试用期录用考核条件，以做到考核有依据，避免解除合同后举证不能。这是很多企业，在接触试用期不合格员工后，败诉的原因，无法来证明，何为合格，何为不合格。
二、单位如何解除绩效考核不合格的正式员工，法律风险在那里？如何防范？
试用期满，对于表现不好的员工，最安全最好的办法就是利用第四十条第二款，不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；可以解除劳动合同。用本条解除合同需要满足三个条件：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位后，仍不能胜任工作的。其中最重要的是如何来证明不胜任工作。
A如何确定员工是否胜任工作
案情简介：
刘先生在一家合资公司工作，任业务部经理，2006年8月份，公司以刘先生不胜任业务部经理工作，影响公司业务的推动和开展为由，向刘先生发出了解除劳动合同的通知。刘先生不服，把公司告到了劳动争议仲裁委员会。在仲裁调查中，公司称是以四个理由来认定刘先生不胜任工作，对其解除劳动合同的。首先，刘先生任职以来的考核成绩不佳，在公司七个部门经理中，刘先生在全年12个月中有8个月排名第五，全年总成绩也排名第五。根据《考核制度》，该考核结果应判定为“一般”，达不到“中等”水平；其次，刘先生工作纪律较差，经常迟到，全年共迟到50多次，最高记录1个月迟到14次；再次，其他几个部门的经理均认为其团队合作性差；最后，在业务上拓展无任何思路、举措。
在该案例中，公司所说的理由是否可以构成员工不胜任工作的理由呢？公司解除劳动合同的决定是否正确？
法律分析：
该案例涉及到的主要问题是对不胜任工作的员工解除劳动合同的程序和方式，以及如何确定员工是否胜任工作。我国《劳动法》第二十六条第二款规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位可以单方解除劳动合同。由此可见，以不胜任工作为由解除劳动合同的前提必须是劳动者存在不胜任第一个岗位的情形，然后经过用人单位培训或调整岗位以后，又出现了第二次不胜任工作的情形，用人单位才可以以不胜任工作为由解除员工的劳动合同。并且，用人单位对员工的两次不胜任工作需要承担举证责任。在这样的一个前提下，解除劳动合同还需要履行提前30日通知的程序义务。
在本案中，公司以不胜任工作为由解除与刘先生的劳动合同，至少存在两个漏洞，一是不存在两次不胜任工作的前提，二是没有履行提前30日通知的义务。因此，公司解除刘先生劳动合同的做法是不合法的。
关于如何确定员工是否胜任工作，《劳动法》没有明确的规定，是法律留给企业的“自留地”，如何确定员工是否胜任工作由企业自己来确定，这是企业用工自主权的体现。但是法律没有作出规定，并不是说企业就可以随意以不胜任工作为由来解除劳动合同。首先企业要有对员工考核的标准，即在企业的内部规章制度里，要有对工作业绩进行考核的标准；其次，考核标准需要履行向员工告知的程序；再次，企业要有员工不胜任工作的证据，并且这些证据要与考核标准相对应。这就是法律赋予企业自主权的同时也对企业进行合理限制，以防止企业单方滥用权力。
在该案例中，公司的四个不胜任工作的理由是不成立的。对于第一个理由，刘先生在八个部门经理中，全年考核位列第5名，依照公司规定是工作一般或中等的水平，所以这样一个考核结果恰恰说明了刘先生是称职的，尽管不是优秀。以此来证明刘先生不胜任工作，是站不住脚的。对于第二个理由，如果刘先生全年多次违纪的确存在，并且公司对违纪也有规定的话，则刘先生构成了严重违纪。但违纪与不胜任工作是两个不同的解除劳动合同理由，公司可以以严重违纪为由解除与刘先生的劳动合同，但严重违纪不能证明不胜任工作。至于第三个和第四个理由，也证明不了不胜任工作的情况。那么如何确定员工无法胜任工作呢?
（1）不胜任和绩效目标
解除劳动合同由用人单位付举证责任，举证证明劳动者不胜任工作，需要一个标准，这个标准就是绩效考核目标。
绩效考核目标的制定，不仅要考虑管理理论，还需要考虑合法性。主要需要从以下三个方面入手：
在绩效管理中，对员工进行绩效考核的主要依据就是事先制定的考核指标，而考核指标的内容在很大程度上来自通过工作分析而形成的岗位说明书，借助岗位说明书来制定考核指标，可以使绩效管理更具科学性和针对性。一份清晰的岗位说明书可以让员工清楚自己的岗位职责是什么，本职工作中应该达到怎样的要求，也是在劳动争议中的重要证据。国外有学者曾对绩效考评导致的法律诉讼案件进行研究，找到了1976年来使组织在这类案件中胜诉的6个因素，其中最为重要的因素是，企业必须肯定绩效考评的内容确实基于工作分析，绩效标准与工作相关，考评的内容是具体的工作内容，而不是考评者的意见或者主管的意见。 绩效目标的制定应当与员工沟通，并要求员工确认。企业制定的绩效目标应当明确的告诉劳动者。劳动争议处理中，企业在许多情形下要承担举证责任，如果企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者进行惩处，则首先必须证明绩效目标已经告诉劳动者。企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中与劳动者进行沟通，为降低法律风险，企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中要求员工签署有关书面文件，以此证明劳动者对绩效目标了解并认可。 绩效指标应该量化或者可行为化，增强考核指标的可衡量性。在考核指标的设计上，企业应避免使用抽象的指标，如“忠诚度”或“诚实性”等，在劳动争议中，绩效的量化或行为化分析较易成为法律证据，无法量化或行为化的主观评估难以被司法部门采纳。因此单位考核的过程中，列明具体的任务和数量，具体各项指标的要求，一旦发生争议，这些很容易被司法部门所认定。
（2）不胜任和绩效考核
绩效考核是按照绩效目标予以衡量来确定，尽量利用客观数据，就每一项具体工作完成的数量质量和收益进行考核，对工作完成数量不足质量不合格或产生负面影响的可以认定为不合格。
绩效数据应当要求员工确认。企业应当要求员工在绩效考核的文件签字确认，这样证明员工对绩效考核的结果予以认可。不过考核结果不佳的员工常常拒绝在考核结论上签字，对此企业可以将绩效考核的过程分为事实调查和性质认定两个环节，在绩效数据收集完成之后无须立即得出考核结论。企业可以先要求员工对收集回来的具体事实和数据予以签字确认，在员工确认基本事实后，企业再依据员工确认的事实得出是否胜任的考核结论。
绩效实施过程应当收集辅助材料。由于劳动争议中企业负有举证责任，所以企业在评估过程中应当尽可能收集可以作为证据使用的辅助材料，如员工的绩效报表、客户的投诉信函等。考核开始前可以要求员工提交任务报告或定期述职，所有报告应通过书面形式并有员工签字。业绩不佳的员工在业绩评估中可能会争辩、解释，企业可以要求员工用书面形式做解释辩解，也可以将解释辩解做成谈话记录要求员工签字确认，这些都可以作为争议处理时的证据使用。
律师对于单位解除绩效考核不合格的正式员工的法律意见：
1. 企业以不胜任工作为由解除劳动合同的，一定要做到先有考核制度，并且经过公开告知程序，然后再作处理。
2. 不胜任工作的考核制度，一定要分类规定详细，对不同的工作岗位，如销售、技术、客
服等岗位要有不同的考核标准，标准要尽量细化。
三、绩效考核运用末位淘汰法，法律风险在那里？如何防范？
末位淘汰是一个舶来品，从西方国家的司法实践中可以看到，采取这种考核方法的企业面临较大的法律风险，也频频成为法律诉讼的对象。如福特公司曾经把中层管理人员按绩效考核结果划分为A、B、C三个等级。在一个年份中被评为C级的管理人员将不能获得任何奖金;如果一位中层管理人员连续两年被评为C级，那么这就意味着，此人很可能被降职或解雇。公司每年都会把10%的中层管理人员评为C级。福特汽车公司的这种绩效评价方法使它成为几次法律诉讼的被告。后来，福特汽车公司不得不改变其原有的绩效管理过程中的一些主要内容，其中包括：每年必须有固定比例的管理人员被划为C级，而被划为C级的管理人员不仅得不到任何奖金和绩效加薪，而且还可能失去工作。现在，每年必须列入C级的管理人员下降到了5%，原来的A、B、C三级也被换成了“高绩效者”、“绩效达标者”以及“绩效有待改进者”的说法，并且，那些被评为“绩效有待改进者”的员工还可以得到以帮助他们改善绩效为目的的相关指导和咨询。
从外国船来后，在国内很是流行，因为该制度建立起来了竞争淘汰机制。末位淘汰，需要慎重操作，因为没有法律和劳动法支撑，末位淘汰就成了非法解除劳动合同。劳动法规定单位只有在员工不胜任工作，并且经过调岗或培训之后，仍然不能胜任，才可以解除劳动合同。因此“末位淘汰”必须符合两个条件，第一，员工不胜任工作的实质条件。第二，经过调岗和培训仍不胜任的形式条件。否则，就违法了。
以前还有一种作法，是把末位淘汰写进劳动合同中，明确将“在业绩考核成绩中排列末位”约定为劳动合同终止的条件。《中华人民共和国劳动法》第二十三条规定：“劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止。”换句话说，这种情况下的“末位淘汰”，在法律上并无障碍。
但是新颁布《劳动合同法》中已删去了“双方当事人可约定劳动合同的终止条件”这一条。劳动合同法不允许约定合同的终止条件，所以这种做法，也将不会产生法律效力。
末位淘汰肯定是有很大法律风险的，所以公司应当制定岗位的标准，如果末位的员工达到了这个岗位，不可以辞退，如果末位的员工未达到标准，也不是可以立即辞退的，需要培训或者换岗，如果仍不能满足岗位的需求，单位可以辞退该员工。
四、绩效考核下的调岗降薪，法律风险在那里？如何防范？
对于绩效不佳的员工，企业在很多情况下会单方面采取调整岗位的做法。将一个表现不好的员工调整到一个更合适的岗位。在这种岗位调整中常常会同时调整劳动报酬。许多企业为此在劳动合同中约定企业可以根据工作表现和经营需要调整员工的工作岗位。这种做法在原有的法律环境下有一定的操作空间。但在《劳动合同法》实施后，企业调整劳动者工作岗位将受到严格限制。
《劳动合同法》第35条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。 岗位的调整涉及到劳动合同的变更。变更劳动合同要具备的首要条件就是当事人双方的协商一致。任何一方当事人不与对方协商、单方面变更劳动合同的行为都是不合法的。现实中，劳动合同的变更大多由企业提出，企业应当纠正“企业掌握合同变更的自主权”这一错误的
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