篇一：绩效的含义
绩效的含义
绩效(performance)一词来源于西方，它的原意是指表现和成绩。企业管理对绩效有两种不同的理解，伯纳丁(Bernardin，1984)把绩效定义为“对在特定时间段和特定工作或活动中产生的结果的记录”。换言之，绩效就是结果。也有人认为，绩效是与某个组织中的某种工作和组织目标有关的一组行为(Campbell，1993，Murphy,1990)。
目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为，绩效是结果；另一种观点认为，绩效是行为；再一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
（1）绩效是结果
Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切”。Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。从这些定义不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。一般用来表示绩效结果的相关概念有：职责（account-abilities），关键结果领域（key result areas），结果（results），责任、任务及事务（duties，tasks and activities），目的（objectives），目标（goals or targets），生产量（outputs），关键成功因素（critical success factors）等等。对绩效结果的不同界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求。对此，我们在设定绩效目标时应注意加以区分。
（2）绩效是行为
随着人们对绩效问题研究的不断深入，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点不断提出挑战，普遍接受了绩效的行为观点，即“绩效是行为”。支持这一观点的主要依据是：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响（Cardy and Dobbins，1994；Murphy and Clebeland，1995）；员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关（Murphy，1989）；过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
认为“绩效是行为”，并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观察得到的。就定义而言，
它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来评定等级（测量）。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身。绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。Borman&Motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。
（3）高绩效与员工素质的关系
随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效也越来越显得重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列人绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对过去的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。
篇二：绩效答案
1. 谈谈你对绩效的理解
绩效的定义在文中是“经过评价的工作行为及其结果”。这里面包含两层意思：一是绩效不但包含结果，也包含过程；二是这些过程和结果要能够评价出来，或者说要能够描述出来、能够量化。绩效虽然是一个抽象的概念，但要在工作中能够落到实处。这一点是工作中对员工进行绩效评价和绩效管理的基础。
2. 试分析战略性绩效管理的目的
1战略目的：绩效管理与组织的战略密切相关，组织战略的实现离不开绩效管理系统，而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义
2管理目的：绩效管理的管理目的主要通过评价员工的绩效表现并给予相应的奖惩，以激励和引导员工不断提高自身的工作绩效，从而最大限度的实现组织目标。
3.开发目的：绩效管理的开发目的主要是指绩效管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足，以便对其进行有针对性的培训，从而使员工能够更加有效地完成工作
3. 绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么
联系：（1）只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变形成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据（2）绩效管理的关键决策都围绕着绩效评价展开，包括评价什么内容，多长时间评价一次，谁来评价，怎么进行评价，评价结果如何应用，这些决策贯穿于绩效管理过程的不同环节，但却都是围绕绩效评价进行的（3）绩效环节技术性非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握
区别：绩效评价：管理过程中的一个局部环节和手段、侧重于判断和评估、只出现在特定时期、事后的评价。绩效管理：一个完善的管理过程、侧重于信息沟通与绩效提高、伴随管理的全过程、事先的沟通与承诺
4. 衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准
（1）战略一致性（2）明确具体性（3）可接受性和公平性（4）信度（5）效度
（6）完整性与实用性（7）有意义性（8）绩效辨别性
（9）参与性与开放性（10）可纠正性与标准化（11）伦理性
5. 谈谈战略性人力资源体系的构成及其内在关系
整个人力资源体系包括人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。人力资源规划是整个人力资源工作的能否顺利开展的保证，绩效管理是整个人力资源工作的核心，其他工作都会和绩效管理工作发生作用，绩效工作也会对其他工作提供反馈。
工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，同时绩效管理可以判断工作分析是否做的比较完善，为合理的工作分工提供依据；
绩效管理会为企业解释某些方面工作没有做充分的原因，如果是能力或者态度问题，可以促使企业做培训决策；如果培训结果不理想或者工作没做好是由于工作量过大，那就促使企业作出招聘新员工的决策。
绩效管理为职位升降、调动和员工退休计划提供数据支持。
绩效管理可以为薪酬的发放提供依据。
6. 谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变
绩效管理工具和技术的发展过程：表现性评价——目标管理——标杆管理——关键绩效指标——平衡记分卡。上述工具产生时间有先后，但无优劣之分，具体要结合组织的战略来选用，如果选用不匹配，再好的工具也会失败。
7. 目标管理的内涵是什么？如何认识和评价目标管理的历史地位
目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
历史地位：到了20世纪70年代末，目标管理来事遭到质疑。首先，目标管理假定员工愿意接受有挑战性的目标，凭着人们对成就感、能力与自治的需求。允许他们设定各自的目标与绩效标准。他忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。其次。目标商定需要上下沟通、统一思想，要消耗大量的时间和成本。再次目标及绩效标准难以确定。最后，目标管理使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期利益。 评价：
目标管理通过专门的过程，使组织各级主管及成员都明确了组织的目标、组织的结构体系、组织的分工和合作及各自的任务。但是由于目标管理过分强调量化目标和产出，而现实中企业内部的许多目标是难以定量化的，绩效标准也会因员工不同而不同，因而采用目标管理的企业无法提供一个相互比较的平台。
地位： 目标管理在管理思想史上仍具有划时代的意义。它不仅作为一种绩效管理工具，为未来绩效管理的发展奠定了基础，而且作为一种先进的管理思想，对后期的管理学理论产生了重大影响。
8. 谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤
又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，是指不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
类型：内部标杆管理，竞争标杆管理，职能标杆管理，流程标杆管理
实施：1计划——确认标杆管理的目标
2分析——确定比较目标
3整合——收集与分析数据，确定标杆。
4行动——系统学习和改进
5完成——评价与提高
9. 关键绩效指标的设计的理念和思路是什么
关键绩效指标(KPI）采用基于战略的成功关键因素分析法来建立，又称鱼骨图或鱼刺图法，需要结合访谈与头脑风暴法,在参考现有指标体系基础上逐步细化
基本思路是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域（Key result areas,KPA），再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素（Key performance factors,KPF），最后将要素细分为各项指标，即关键绩效指标（KPI） 。
10. 平衡记分卡是如何承接组织战略的？平衡记分卡的特点是什么
1.构建平衡计分卡以衡量战略 2，建立战略中心型组织 3.开发战略地图以描述战略4.围绕战略协同组织 5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理
特点：1. 始终以战略为核心 （1）战略衡量 （2）战略管理 （3）战略描述 （4）战略协同
（5）连接战略与运营
2 重视协调一致 （1）从逻辑上明晰协同思想 （2）从体系上整合协同主体（3）从机制上保障
协同效果
3. 强调有效平衡 （1）财务指标和非财务指标的平衡 （2）长期目标与短期目标的平衡 （3）
外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡 （4）客观指标与主观判断指标的
平衡 （5）前置指标与滞后指标的平衡
11. 关键绩效指标与平衡计分卡有什么区别
关键绩效指标：关键绩效指标（KPI）: 它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的
指标体系。是衡量企业战略实施效果的关键指标，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标，反映的是最能影响企业价值创造的关键驱动因素，适用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
平衡计分卡：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
12. 论述基于平衡计分卡的战略管理流程
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡
量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。
13. 绩效计划工作的关键点有哪些
（一）绩效计划必须与组织战略相关
绩效管理的绩效计划环节都要服从于企业战略目标的实现。具体到每个员工的工作行为。因此，绩效计划的核心是，确保各个部门和工作团体中每个员工的绩效目标与组织的战略目标协调一致。
（二）绩效计划应当面向评价
绩效计划的实施必须得到客观公正的评价，只有这样才能形成有效的绩效信息，并推动绩效管理战略目的，开发目的和管理决策目的的实现。这就要求绩效计划环节应当面向评价，解决好评价什么和多长时间评价一次这两个关键问题。
（三）绩效计划过程中的员工参与和承诺
1 员工参与绩效计划是一个双向沟通的过程，通过管理与员工的沟通，来确定绩效标准，制定员工的工作目标和计划。
2 承诺 在绩效计划阶段，通过沟通管理者和员工对绩效目标达成共识，签订正式的绩效计划，就是为了让员工对自己的绩效计划内容做出很强的公开承诺，促使他们履行自己的工作计划。
14. 绩效评价指标有哪些分类方式
绩效评价指标的分类方式有：1工作业绩和工作态度的评价指标2软指标和硬指标3“特质，行为，结果 ”三类绩效评价指标
15. 试分析系统评价理论和目标一致性理论在绩效评价指标体系设计中的应用
163-165
16. 选择绩效评价指标的原则和依据分别是什么？请举例说明
答：选择绩效评价指标的原则是：1目标一致原则2独立性与差异性原则3可测性原则 依据是：1绩效评价的目的2评价对象所承担的工作内容和绩效标准3获取评价所需信息的便利程度
17. 列出绩效评价周期决策的影响因素
1.评价指标与评价周期 2.企业所在行业的特征与评价周期 3.职位类型与评价周期 （1）中高层管理者的评价周期 （2）市场营销、生产，服务人员的评价周期 （3）研发人员的评级周期 （4）行政人员的评级周期 4.绩效管理实施的时间与评价周期
18. 谈谈你对绩效目标和绩效标准的理解
绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。绩效目标是绩效计划环节的主要工作，应符合SMART原则。
绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。绩效标准明确了员工的工作要求有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。
相关关系
19. 绩效监控环节的关键点有哪些？谈谈你对绩效监控环节重要性的认识
答：三个关键点：1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；
2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性； 3、绩效评价信息的有效性
认识：对不同性质的组织，不同类型的部门，不同特点的职位，不同层级的管理者而言，绩效监控的具体内容并非固定统一，而是根据实际工作的不同来确定。
20. 谈谈你对管理者领导风格选择和绩效辅导的理解
绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取适当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标。并提高其绩效周期内的绩效水平及长期胜任素质的过程。
21. 沟通的含义是什么？方式有哪些？怎样才能实现真正的建设性沟通？
含义：沟通就是双方之间的信息交流过程。
方式：正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通
建设性沟通是发生在管理者和员工之间就绩效问题的沟通，建设性沟通技巧在组织信息时的运用要符合完全性原则、对称性原则，做到三个合理定位原则（对事不对人、责任导向、事实导向），沟通中运用积极倾向技巧（解释、向对方表达认同、简要概括对方表达的内容），此外还有非语言沟通。 绩效信息收集的内容和方法有哪些
答：内容：取决于组织的目标，并且主要强调的是与绩效管理相关的内容。
注意目标的完成情况、证明绩效水平的具体证据、对解决问题有一定帮助的数据、关键事件的具体描述等方面的信息。 方法：1、主要做的工作：10项内容。
2、收集的信息类型：关键事件、文档以及第三方意见。
试述绩效评价过程模型
确立目标——建立评价系统——整理数据——分析判断——输出结果
试述绩效评价的行为导向作用（见照片）
评价主体对员工行为的引导作用
评价周期对员工行为的引导作用
评价标准对员工行为的引导作用
评价指标对员工行为的引导作用
绩效评价的内容有哪些？各自具有什么样的特征
绩效评价包括以下基本内容：
（1）绩效目标与战略发展规划的适应性；
（2）财政资金使用情况、财务管理状况和资产配置、使用、处置及其收益管理情况；
（3）为加强管理所制定的相关制度、采取的措施等；
（4）绩效目标的实现程度，包括是否达到预定产出和效果等；
（5）需要评价的其他内容。
绩效评价的主体主要有哪几种类型？试对不同的主体进行比较（见照片）
1. 上级评价 ：大多数组织采用，有助于上级实现管理目的，有助于实现开发员工目的。结果运用（加
薪、晋升）。缺点：缺乏准确性、不利于双向沟通、有偏见不能保证公正
2. 同级评价 ：效度和信度较高，同级评价是工作绩效的有效预测因子，使用同时评价来对上级评价
进行补充，可以帮助形成关于个人绩效的一致性意见，消除偏见，促进被评价者更好地接受评价结果。缺点：同事之间利益相争、依靠世俗惯例来做出评价、上级不愿失去控制权导致难以真正实施。
3. 本人评价：提高员工参与度使员工在自我工作技能开发方面更加积极主动，对被评价者不会产生
很大压力。缺点：过高的评价自己的绩效水平，与上级评价结果差距大导致双方矛盾。 22. 23. 24. ? ? ? ? 25. 26.
4. 下级评价：企业高层更好的了解潜在的问题从而提高管理技能，达到权力制衡的目的（监督上级
27. 常见的评价者误区主要有哪几种？结合实践解释不同评价者误区的含义和可能产生的原因
晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、严格化倾向、首因效应、近因效应、评价者个人偏见、溢出效应 见照片
28. 试述主要的绩效评价方法及各方法之间的区别
1）关键事件法：也称重要事件法。将有效或无效的行为称之为“关键事件”。本方法具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终，与年度、季度计划密切结合在一起。特点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一整年的表现；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：对关键事件的观察和记录费时费力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 （2）排列法：也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。优点：简单易行，花费时间少，减少考评中过宽或趋中的误差。缺点：主观比较，有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，员工也不能得到关于自己的优缺点的反馈
（3）目标管理法：由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；该方法用于可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工的个人目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。优点：结果易于观测，评价失误少，适合对员工进行反馈和辅导。员工积极性提高，增强责任心和事业心。缺点：难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
29. 谈一谈你对目标管理法的认识
目标管理法指的是目标管理理论在绩效评价中的运用
内容：与员工共同制定一套便于衡量的工作目标，并定期与员工讨论目标的完成情况。 目标管理法是人与目标的比较。从员工的工作态度转向工作业绩，强调工作结果。
30. 在选择绩效评价方法的时候需要考虑哪些影响因素？结合实例解释各个因素是如何影响评价方法的
选择的
1.指标特征（不同类型指标在结果导向、行为导向、前置滞后等方面都具有各自特性） 2.绩效数据的可获得性（便利性、可行性） 3.评价结果的应用目的 4.评价方法的使用成本
31. 如何理解绩效反馈的重要性
反馈是使人有优秀表现的重要条件之一，及时、具体的反馈会改变人们的表现，提高绩效。
32. 自拟情景设计一个绩效反馈面谈计划
1.前期准备（时间地点 所需资料） 2.过程（开场白 明确目的效果 顺序）
3.分析和诊断问题（知识 技能 态度等方面） 4.确定解决问题的方法（培训 激励机制等）
5.面谈中应注意的问题（强调进步与优点 避免冲突 平等 书面记录等）
33. 解释绩效评价与绩效改进之间的关系
分析绩效评价结果—诊断问题找出原因—制定绩效改进计划—提高绩效
34. 绩效评价结果在人力资源管理决策中有哪些作用
1.用于招募与甄选 2.用于培训与开发
3.用于员工报酬的分配和调整 4.用于人员调配
篇三：工作绩效的相关概念
关于组织和雇员绩效研究将近一个世纪，但是直到今天，还没有一个统一结构模型。 总之，研究结果证实雇员工作绩效显著划分为任务绩效(技术核心)、关系绩效（公民气候）、学习绩效（学习过程）和创新绩效（创新行为）四个维度，并受工作满意度、组织承诺、目标定向和绩效倾向变量的影响。
一是研究绩效的结构；二是研究绩效考评；三是研究绩效的变量和定义；四是研究绩效的前提和产出。
对于个体绩效的定义存在许多不确切的界定、分歧主要是在于把绩效定义为结果或是行为。
任务绩效和关系绩效的定义之间的差别在于，任务绩效通过技术核心为组织目标做出贡献，而关系绩效通过对所处的社会、组织以及心理背景的支持为组织目标做出贡献。
组织公民行为（organizatioanl citizenship behavior，OCB）、亲社会组织行为（prosocial organizatioanl behavior，POB）、组织奉献（organizatioanl spontaneity，OS）和角色外行为（extra-role behavior）和关系绩效类似（Organ，1997；Hunt，1996）。
这里要说明的是，这些行为并不是工作的正式组成部分，不是组织正式报酬的范围，但是，许多学者发现，在绩效评估的过程中，管理人员非常重视关系绩效（包括利他行为、公民美德等等）。
一些研究的结论表明雇员的关系绩效显著影响上级对雇员整个工作绩效的判断。其次，另外一些研究的结果表明，关系绩效与组织效率有内在联系。
关系绩效对雇员的工作经验的累积具有显著作用。由于在绩效评估中，上级对下级的评价往往更集中于任务绩效的评价，感情关系占据主导地位。如果评价者喜欢被评价者，他们会将好的行为归因于被评价者，而将不好的原因归因于环境。如果他们不喜欢被评价者，则正好相反（Befort&Hattrup，2003）。
他们认为组织承诺至少存在 3 种形式：情感的承诺(affective commitment)、持续的承诺(continuance commitment)及规范的承诺(normative commitment)。所谓“情感的承诺”表示个人认同与参与一特定组织的强度(Porter 等，1974；Mowday 等, 1982) 则认为个人情感
的承诺应包括：对组织之目标及价值的信念 (belief) 与接受 (acceptance)；为组织努力的意愿 (willingness) 及停留于公司的意愿 (desire)。“持续的承诺”是指个人认知到一旦离开组织将失去现有价值的附属利益(side bets)(如奖金或退休金)，因而继续停留在组织中(Becker, 1960)。“规范的承诺”指的是个人与组织价值的一致(valuecongruence)或对组织的责任态度(duty attitude)，也就是指员工因道德义务(moralobligation)而继续留在组织中的意愿(Wiener, 1982)。Allen & Meyer（1991）认为雇员的感情承诺表示雇员想要和组织持续雇佣，高水平感情承诺的雇员想要留在组织（want to do so）；持续承诺涉及到雇员离开组织的一种成本认知，高水平持续承诺的雇员认为必须留在组织（need to do so）；而规范承诺则反映雇员持续雇佣的责任感情，高水平规范承诺的雇员感觉他们应该留在组织（ought to do so）（韩翼和廖建桥，2005a，2005b）。
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