篇一：绩效考核方式与周期
绩效考核管理制度
第一节 总 则
第一条 实施目的 为了更好地实现公司战略经营目标，进一步提高员工工作积极性与工作效率，特制定本制度。本制度以工作绩效的提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与价值创造为导向的绩效考核评估体系，对各岗位的月度与年度工作情况来进行综合评定。
第二条 实施原则
客观公平性——绩效考核指标以目标分解与计划实施的完成情况等客观性考核为主，尽量减少主观评价，上级主观评价权重分值控制在10%以内。 简单实用性——以实际工作需要为基本出发点，不盲目追求考核的复杂和完备，同时保证考核内容与考核指标简单清晰，
第三条 绩效考核结果主要应用于被考核人员的工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务升迁调整与年终评定等方面。
第四条 本制度适用于公司所有岗位的工作绩效管理与考核。
第二节 绩效考核方式与周期
第五条 公司将根据目标与计划管理制度，以目标与计划管理为主要内容，以关键绩效指标为主要考核手段进行绩效考核管理。
第六条 绩效考核层次 根据组织架构与管理层级，将绩效考核体系分为主管级（含）以上管理人员绩效考核与主管级以下普通员工绩效考核两部分，并分别制定相应的《绩效考核表》（见附表）
第七条 绩效考核周期
根据管理特点，绩效考核体系目前设定两类考核周期——月度绩效考核与年度绩效考核。
月度绩效考核以自然月为单位，每月5号前月初填写《月度绩效考核表》，对上月的工作绩效情况进行评价考核，每月7号前在公司范围内对结果进行通报。月度绩效考核结果主要应用于月度考核工资的兑现，以及作
为年度绩效考核的依据之一。
年度绩效考核以自然年度为单位，每年1月份1月15-20号填写《年
度绩效考核表》，对上一年度的工作绩效表现进行评价考核。每年春节放假前在公司范围内对结果进行通报。年度绩效考核结果主要应用于年度考核工资的兑现，以及作为年终岗位评价、工资调整、岗位调整等的依据。
绩效考核目标分解与计划制定
第八条 绩效考核目标从层次上分解为公司目标、部门目标、岗位目标三个层次，
从时间周期上分解为年度目标、月度目标、周工作目标三类。
第九条 自上而下目标分解
公司目标——公司目标是决定公司发展方向与道路的战略性目标，年
初公司依据公司年度发展规划与经营战略，制定整个公司的发展与经营目标体系。公司目标体系经总经理办公会议讨论审核通过后，进行战略分解，形成公司财务管理目标、行政管理目标、人力资源管理目标、营销管理目标、产品研发管理目标等分解目标。
部门目标——各部门根据公司下发的分解目标，结合本部门的工作情
况与部门职责，修改完善形成本部门的部门目标，部门目标不能低于公司分解目标的要求。
岗位目标——各部门员工根据部门目标，结合本岗位的工作内容和职
责要求，制定个人工作目标。
第十条 自下而上的计划制定
各岗位人员根据各自的岗位工作目标，结合本岗位的工作内容和职责
要求，制定相应的工作计划与实施方案、步骤等，工作计划以《工作周报表/月报表》的形式上报部门负责人。
各部门根据部门内上报的《工作周报表/月报表》，结合本部门的部门
职责，汇总整理后形成部门的工作计划与实施纲要，以《工作周报表/月报
表》的形式上报公司人力资源部。
公司人力资源部根据各部门上报的《工作周报表/月报表》，在公司例会上对各部门的部门目标与工作计划的吻合程度进行通报，并由公司总经理结合公司工作目标对各部门的工作计划进行审核点评。
第十一条 每年1月份制定公司年度工作目标并在公司范围内公布，各部门根据
公司年度目标形成各部门的年度工作目标，并在春节放假前上报公司行政人力资源部。
第十二条 每月月例会后1个工作日内，人力资源部根据公司目标要求，将各部
门的月度工作目标以《工作目标分解表》的形式下发到各部门，各部门据此制定相应的工作计划与实施纲要，并分解到部门内各个岗位。
第十三条 每周周例会后1个工作日内，行政人力资源部根据各部门上报的工作
计划，结合公司目标要求，将各部门的周工作目标以《工作目标分解表》的形式下发到各部门，各部门据此制定相应的工作计划与实施纲要，并分解到部门内各个岗位。
绩效考核组织与职责
公司总经理为绩效考核的最高负责人。
部门主管级（含）以上管理人员，由公司人力资源部组织开展相应的绩效考核工作。
主管级以下人员,由各子公司或各部门负责人组织开展相应的绩效考核工作，公司人力资源部有指导义务与监督检查权利。
第十四条 总经理的考核职责
公司总经理是绩效考核的最高负责人，拥有绩效考核体系的审核权，绩效考核各项相关制度、实施方案等的审批权，以及绩效考核申诉的最终裁决权。
第十五条 人力资源部的考核职责
人力资源部是绩效考核的组织协调部门，在绩效考核中直接对总经理负责，其考核职责包括：
1. 负责制定绩效考核体系相关制度、办法、实施细则、表单等文件资料；
2. 负责公司绩效考核相关内容的培训、思想宣贯、解释、绩效面谈、通报等工作；
3. 负责组织开展公司主管级（含）以上管理人员的绩效考核工作，并对绩效考核结果负责；
4. 负责指导、监督、检查、审核主管级以下人员绩效考核的实施情况；
5. 负责组织开展绩效面谈，主持员工绩效申诉，建立员工绩效考核档案，绩效结果反馈，以及绩效提升改进等工作；
6. 必须保证绩效考核实施的公正、公开与合理性。
第十六条 各部门负责人的考核职责
各部门负责人是公司主管级以下人员绩效考核的组织者与实施者，其考核职责包括：
1. 负责组织开展本部门内主管级以下人员的绩效考核工作，并对绩效考核结果负责；
2. 自觉接受人力资源部绩效考核工作的指导、监督、检查与审核，积极参与或组织参与绩效考核相关培训、思想宣贯、引导等工作；
3. 必须保证绩效考核实施的公正、公开与合理性。
绩效考核实施流程与绩效面谈
第十七条 绩效考核实施流程
第十八条 绩效面谈
绩效考核实施过程中，人力资源部应在绩效考核实施前、实施过程中、以及考核结果出来后，开展相应的绩效面谈工作。
实施前的绩效面谈以思想引导、宣贯、问题答疑为主要目的，可采取培训或者座谈的形式；实施过程中的绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、收集建议或意见为主要目的，可采取座谈、调研等形式；考核结果出来后的绩效面谈，以解释安抚、思想引导、申诉裁决为主要目的，可采取座谈、电子邮件、会议等形式。
第十九条 绩效申诉
篇二：绩效考核周期确定需考虑什么因素
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绩效考核周期确定需考虑什么因素
绩效考核周期的设计对于企业的发展来说至关重要，合理的设计可以为企业节约成本，还能提升员工绩效。其中，绩效考核是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。
因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。深圳企业管理培训机构本汇宝表示，绩效考核周期确定，需考虑因素以下几个因素：
1、标准的性质。在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。
2、职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。
3、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。
通过设置绩效考核周期，可以更好地帮助企业在限定的时间进行绩效考评，有助于激励员工提高工作效率，促进企业发展。绩效考核周期要设计合理，尊崇原则，不能够盲目设置，要在考虑企业实际情况的基础上，结合上述因素进行设计。
篇三：如何设置绩效考核周期
如何设置绩效考核周期
绩效考核的核心是对于业绩的进行考核，所以绩效考核的周期是基于业绩形成的周期来确定的。但在实际的考核工作中，仅仅以业绩形成的周期来设定考核周期是不现实的。考核周期过长，不但不能过程监督和及时奖惩，而且会产生近因效应，管理者就会只对近几个月的业绩和员工的行为产生深刻印象，导致考核结果不能反映整个考核周期的业绩。绩效考核周期过短，导致考核成本过大，对于一些跨周期才能完成的业绩无法考核，耗时费力不讨好。
设置绩效考核周期有三种方法，分别是累积法、等同法和拆分发。
累积法是把若干个业绩周期累积在一个月或者一个季度进行考核，比如对于一个司机的考核，一个出车任务短则几十分钟，长则几天，但我们不能这么短时间就考核一次，我们必须累积法来考核他，并且选择自然周期的月度、季度来设置考核周期。
等同法就是业绩周期和考核周期相一致。举个例子，就如我们老家种冬小麦，国庆节左右播种，5月份收获，那么对播种小麦的农民而言，一个绩效考核周期就应当是7个月。同理对于种玉米的农民考核周期就是5个月。
拆分法就是把一个业绩周期拆分为若干个有明确节点的阶段，这些阶段的划分是基于任务自身的特点，具有相对独立、可识别、可衡量、可评价的节点目标，即阶段性成果。比如我过去服务过的一家企业是生产风力发电设备的，研发一个风机就可以分为概念设计、详细设计、样机组装、安装调试、技术改进、大批量生产等几个节点。
那么对于一个公司不同的部门和岗位，究竟怎么设置绩效考核周期呢。我觉得要树立分类管控的思想，按照各岗位的特点，灵活运用累积法、等同法和拆分发来设置绩效考核周期。
一是对于职能序列员工的考核，虽然工作有制度依据，但工作结果却难以量化，所以考核的重点在于对完成工作过程中行为的考核，而不是对结果的苦苦追寻。在考核中要缩短考核周期，采用行为考核法，随时监控，及时记录，一般宜采用月度加年度的考核方式。
二是对于管理序列员工的考核，其实就是对整个公司、部门和团队的业绩完成和管理状况进行评估的过程，由于这些管理人员要对公司战略的实施负主要责任，在短期内难以取得成果，考核周期应当适当延长到半年到一年。
三是对生产序列员工的考核。产品生产周期一般都比较短，一个批次的产品也许只要几天到一周就可以完成，考核的关键点在于质量、成本和交货期等，考核周期适宜于缩短到周、半个月或月度，这样有利于及时奖励和成本上的控制。但是对于生产周期较长的产品，一方面可以通过延长考核周期，按照生产批次进行考核；另一方面采用工时制等方法，采用月度考核。
四是对销售序列员工的考核。销售人员的考核方法最为简单，底薪加提成是最简单实用的办法，考核的指标集中在销售额、回款、利润率、客户满意度等，这些指标的收集一般以自然月为周期进行，所以对销售人员的考核应当以月度加年度为主，对于超额奖的部分可以即时兑现，有利于提升他们的积极性。
五是对研发序列员工的考核。研发一般适宜于项目制的管理方式。对于已经立项的研发项目，要按照时间节点和交付成果标准进行考核，分阶段发放考核奖金，激励研发人员多参与项目，并且尽最大努力去结题，开始下一个开发项目。某一阶段的考核周期是不能按照自然月或季进行设置的，只有等出了符合标准的成果才能算一个考核周期的结束。要注意的是除了每个节点的考核外，对于整个项目的完成也是有周期限制的，在整个项目结束后也要进行总结与奖惩，兑现评估的结果。
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