篇一：企业人才队伍建设的现状和问题分析
企业人才队伍建设的现状和问题分析
生产力是人们利用自然、改造自然和生产物质资料的能力。它由人的因素即劳动者和物的因素即生产资料构成。其中劳动者是决定性的因素。随着社会科学技术、管理、信息的迅猛发展，科学技术已经成为第一生产力，人力资源成为第一资源。所以，作为生产力第一要素的人力资源就成为社会发展的决定力量。21世纪甚至以后更长的时间内，人才引进机制、人才培养体制、人员素质提高等等问题一直会是社会各界讨论的热点问题。那么现代钢铁企业能否构建具有自身特色且符合企业实际的一整套人才引进、人才培养、人才使用、人才管理、人才激励体制，是企业人力资源管理工作有效开展的基础，也是企业管理及生产经营高效运行的保障，更是企业做精、做细、做大、做强的根本所在。 1 企业人才现状分析
1.1 从人员结构现状分析。目前企业管理创新人才、技术创新人才、技能操作人才队伍中部分人员文化素质不高、技术水平有待提高、技术队伍略显薄弱、成熟人才较为稀缺、整体素质较低（见表一），且成熟的高素质人才流失较多。
1.2 从人才队伍建设体制分析。管理人才体制（选拔、聘用、激励、管理等体系）尚未建立，目前部分管理岗位由学历较低、年龄偏大、工作经历较丰富的人员担当，这样的管理人员阅历丰富、稳定性强，但缺乏创新意识，适应不了企业长远战略规
划发展对人才的要求。因此企业急需建立科学、合理的选拔机制，培养一批年轻的后备管理人才，否则会造成企业管理人才断层，从而会制约到企业正常的生产经营管理。技术创新人才与技能操作人才队伍建设体制初步成形，配套的考核机制、激励机制正在建设。取得中级及以上职称的专业技术人员、取得技师及以上技能等级证书人员占员工总数的比例较小，亟待提高。
1.3 壮大队伍、完善机制、提高素质，全面加强技术技能管理人才队伍建设。企业首先应该通过内部培训培养、高学历人才招聘、成熟人才外部引进等方式，全方位、多渠道引进适应企业、适合企业的各类人才，壮大企业各类技术技能管理人才队伍；其次在完善各项管理制度的基础上，建立健全优秀技能人才选聘机制、管理人才选聘机制、各类人才激励机制，留住企业急需的技术技能管理人才，从而深挖其内在潜能，发挥其专业特长；再次通过专业理论知识外出外聘培训、星级员工技术比武、技能劳动竞赛、传帮带等形式提高各类人才的技术技能水平和综合素质。
2 企业人才构建管理措施
企业应从人才引进入手，完善人才培养、选聘、激励、评价体制，以发展来吸引人，以事业来促进人，以工作来培养人，以待遇来激励人，以企业文化来塑造人。
2.1 不断完善人才引进机制，加大人才引进力度，切实改善人才队伍结构。一是完善人才引进及相关管理制度。企业应根
据企业的发展规划和战略制定行之有效的人力资源管理规划和战略，并在此基础上形成和完善人才引进、人才管理等一系列计划、目标、方案和制度。二是加强人才引进工作的过程控制。企业领导要把引进优秀人才工作当作企业的大事、要事来抓。首先引进前要做好与引进人才相对应的岗位的分析工作，明确岗位职责和要求，并进一步确定择才的途径、范围、重点、程序和具体考察、筛选方案。其次引进过程中要坚持品德和才干兼备、品德为重，学历和能力并重、能力优先，年龄和业绩兼顾、业绩为主三个基本原则。第三引进后要加强对引进人才的考察、培训和指导，使他们不但能够明确工作职责、工作目标和工作要求，而且能够更快、更好地融入企业的工作团队，尽快为企业创造出良好的工作业绩。只有这样，才能保质保量地完成引进优秀人才工作，使企业的人才队伍不断得到有效的补充、发展和壮大。
2.2 健全人才培养体系，加大人才培养力度，提高人才培养质量。一是逐步建立人才信息库。依据学历与综合素质相对较高、工作协调能力相对较强、可塑性较强的原则，按照技术技能管理人才选拔程序，选拔一定数量的年轻骨干，建立起适合企业实际的人才信息库，为后备人才的选拔聘用奠定基础。二是企业应根据人才的学历、职务、岗位和专业特点安排不同层次、不同内容和不同形式的培训。
对于管理人才，其培训重点在于企业管理理论知识和专业的业务知识，使他们能够掌握新的管理理念和先进的管理方法，从
而确保部门工作的顺利完成；培训应采取专业知识培训、业务技能比赛、交流研讨会等形式。对于专业技术人才，其培训重点在于各自专业领域的新技术、新方法的学习、研讨等，使他们不断提高专业知识和专业技能水平；培训可以采取“请进来，走出去”的形式，举办专业知识和专业技能的外聘（外出）培训。对于技能人才，其培训重点在于操作理论知识的学习、操作技能的实践培训等，使他们不断提高理论水平和实战技能；培训形式可以是“传帮带”式培养、举办短期技能培训班、举办各工种技术技能比武活动、开展劳动竞赛等形式。
三是做好后备人才梯队培训，以全方位提升其岗位所需的能力、知识和技能。培训应以已聘优秀技能人才带徒培养、举办定期理论知识培训班、日常岗位实践培训等为主要形式，以专业技术技能知识、公司政策与法规知识、执行力、思想道德与职业道德、创新意识、管理知识、团队意识等为主要内容。这样既能满足员工自身职业生涯发展的需要，很好地激励员工更快地成长，提高其工作的胜任力、满意度和对企业的忠诚度，又能为企业培养出优秀的技术技能管理人才，从而满足企业进一步发展对人才的数量需求与素质要求。
2.3 完善人才选聘管理制度，丰富人才激励政策，创新人才评价体系。
一是继续完善选拔聘用管理制度，规范选聘流程。企业的技术技能管理三支人才队伍建设体制已经初见雏形，首先应继续对
既定职数设置、选拔聘用条件、选拔聘用流程、薪酬待遇等细节问题在执行过程中的适宜性、适用性、可执行性进一步进行考察分析，确保相关制度基本符合企业人才现状及生产经营实际。其次应建立健全配套的人才考核制度、激励制度，以确保人才队伍体制建设逐步步入良性循环的轨道。
二是企业应根据自身和行业的实际情况，改进环境激励、提升价值激励。首先应以“每一年，每一天我们都要进步”的文化体制为切入点，着力改善工作、生活、学习环境，继续完善公平
的职务竞聘体制，构建职业生涯规划平台，提升企业形象的同时增强人才对企业的满意度。其次要逐步提高学历、职称、技能等级津贴标准；制定出计划性工资福利增长方案，提高薪酬福利待遇；不断扩大各个系列专业技术职称评聘、职业技能等级评聘范围；通过丰富且有意义的形式，认可人才取得的成绩，给予精神的鼓舞与激励。
三是持续创新人才评价体系。企业目前已经形成比较健全的考核评价体制，以业绩效益为重点考核内容，形成了以纵向考核、横向比较、部门考核、群众评议和领导考评相结合，以日常考核与定期考评相结合，以定性考核与定量考核相结合的考核评判机制。考核结果直接与津贴等工资收入挂钩，同时也是公司、各二级单位评选先进个人、劳动模范、技术标兵等评树表彰活动的依据。通过全面、客观、公正、准确地考核及评价管理人员的德才表现和工作业绩，进一步增强了其责任感和创业积极性。
篇二：公司人才队伍状况的有关情况(百度)
**公司
人才队伍状况的有关情况
**公司，是一家综合性国有施工企业，成立于*年*月，注册资金*万元，净资产*亿元，拥有8家独立子公司，分别为：**
公司具有市政公用工程施工总承包*级资质、公路工程施工总承包*级资质、土建（绿化）*级资质、上海市市政设施养护企业准入证。同时具有沥青混合料、三渣混合料生产准用证及水泥稳定土备案证明等资质。
一、公司目前人力资源状况
公司现有员工287人，高级职称人员21人，其中国家高级职称7人、农口高级14人；国家级中级职称80人；注册一级建造师17人；注册二级建造师57人；技师3人；高级技术工人42人。本科生62名，占总人数的22 %，工程类相关专业38名，占总体人数的13%。其中全日制本科生17名，只占总体人数的5.9%，；大专生87名，占总人数的30%，其中全日制大专生16名，只占总体人数的5.6%，学历优势薄弱。
同时公司的整体平均年龄偏高，已达到44岁。各个年龄阶段层的
对口专业人才也较为薄弱。
同时在未来五年里，公司将有40名员工陆续退休，其中35名为一线工人，这将给公司的正常生产经营带来问题。因此构建公司人才人员梯队，招聘、培养、填充各岗位需求迫在眉睫。
二、人才队伍建设情况
近两年，公司根据资质、工程配备人员及自身需要，不断加强对各类人才队伍的建设，并出台了《五年招聘计划》、《2015年培训教育计划》及相匹配的激励制度《职工教育培训奖励制度》，以使公司通过外招内培的方式调整与充实人才队伍。
根据财务数据分析，2014年公司支出职工教育培训费用16.56万元；2015年截止9月底支出教育培训费用29.4万元。
同时，从今年361人次的培训获益人群来说，基本达到年初制定的“一人多证、一人多岗”，人人参与培训的既定目标，使培训面覆盖到各个阶层。
目前通过计划与制度保证，公司今年新增一级建造师1名；两级建造师3名，二建增项2名；三类人员40人；八大员108人；初级技术工人147人；人事专员12人等等。
三、人才工作存在的主要问题。
1、人才队伍的老龄化日趋严重。根据公司对职工队伍的年龄测算，老龄化问题日趋严重。一个母体八个子体，平均年龄最高的已达到49岁，平均下来整体也在44岁，这对于一个企业来说，显然缺乏新生力量的充实与配备。但是造成这种困境的原因并不只是企业的一个
绝对自主行为，更多的时候还受到市场与上层管理机构对于国企人员配置的制约。
2、人才梯队培养与构架突显断层。从整个公司的年龄结构上看，公司在25岁—35岁之间的年龄层人群相对薄弱，25岁左右的青年人更是凤毛麟角，这对一个企业的长期规划与发展相当不利，在未来更有可能出现青黄不接、管理断层的现象。
3、薪酬结构与制度，制约人才市场竞争力。从整个人才市场来说，建筑业专业性人才，特别是一建、高工等高级专业技术性人才，市场配比了一定的高薪，收入可观，甚至等于或高于了一些建筑类国企老总的年薪。这对于薪酬总额受控的国企来说，缺乏很大的竞争优势。同时对于薪酬等级化不大的国企来说，一旦过高拉开差距，那么随之而来的便是源源不断的职工不稳定因素，制约企业发展。
4、人才市场缺口给企业带来的压力。三千万以上工程须配备一级建造师及各类专业施工现场人员，近闻又将出台每个三千万以上工程还需配备高级工程师，且一师不能两用的新政。首先，必须肯定一点，上海建筑业市场的日趋规范使整个建筑业市场更加安全、健康。这对企业来说，特别是国企来说，更具竞争力，但同时也将势必给企业带来压力。一来，人员配备的标准要求将有可能促使整个建筑业市场高级人才的紧缺；二来由于紧缺人才所带来的高薪压力促使国企处于被动状态；三来人员跟不上而产生承接量的递减，促成一系列连锁反应，造成企业的经营管理困境。我们不得不说，新政是好事，更是压力。
四、对策及建议
（一）针对于改善大环境的一些想法
1、引进机制充实人才市场。供需需求决定市场竞争，人才市场更为如此。高居不下的建筑业人才市场环境，无非缘于量的不足与不够，如果大的环境政策能吸引住更多外来专业人才的目光，那么整个人才市场队伍的薪酬必将有所下降，使企业用人成本得于缓解。
2、市场配比的薪酬制度。对于国企来说，同样需要制度保证，对专业性人才的薪酬进行市场定价，而不是“规定”定薪，“传统”定薪。
3、建立专业化、公益性的培训组织。应该说市场还是过于缺乏公路、市政、排水、绿化等专业的专项培训。特别是对施工员、质量员、取样员等等现场管理人员的培训，目前都统统划归于资质中的八大员进行培训，而没有进行本专业的细化教育培训。对于企业来说，培训要最大限度的与资质需求挂钩，但也要与现场需求挂钩。因此建议，针对这些本专业的现场管理人员，应该有相应的培训课程和标准。同时为了减轻企业的负担，提高整个公路、市政建设、养护市场的专业化水准，应将这些培训项目走入政府补贴通道，使市场和企业达到双 赢。
（二）、针对优化小环境的一些做法
1、外部招兵买马，选优选才。依据公司制定的《五年招聘计划》，根据公司实际所需人才，进行广泛撒网，择优录取。特别是对高校的优秀毕业生，用好的制度与政策广纳吸入，培养出理论与实践都出彩的优秀青年，搭建好老中轻人才梯队。
2、内部构建平台，爱才育才。内部培养与吸收是企业最为合理、科学的选才方式。所谓，“十年造树，百年树人”，人才的内部培养是战略性人才储备的重要部分。
因此，公司将在未来三至五年内，提供员工逐步成长的育才体系，建立一整套员工培训计划，既有全员性培训，又有针对不同岗位、人群的培养规划，促使“人人参与培训，人人获取成果”。
3、具有激励性的薪酬制度。如何平衡专业人才与管理人才、上层与中下层员工的薪酬体系；如何激励员工不断自我提升，增强自身竞争力，服务企业；如何最大限度的考虑全面，留住紧缺人才，我们需要一套科学有效且具有说服力的薪酬制度，这也将会是我们未来几年主攻的人才配备措施。
4、企业自身软实力的建设。用好人、留住人，薪酬福利是一个方面，但也离不开企业文化、企业制度、员工发展空间等等一系列的软实力考量。因此，让每一个员工融入企业，认同企业，依靠企业，便是企业自身需要深深研究和探讨的问题。
二?一五年十月二十八日
篇三：企业人才队伍建设与管理情况
企业人才队伍建设与管理情况
截止2014年底公司共有在岗职工182人。其中从学历层次上看：本科学历23人，占13%；大专学历38人，占21%；中专学历50人，占27%；高中及以下学历71人，占39%，公司人才建设已经呈现出队伍逐步壮大，素质明显提高，结构不断优化的良好态势。从职称层次上看：管理人员27人，占15%，技术人员11人，占6%，技能人员14人，占8%。
随着我国经济体制改革的不断深化、行业竞争的不断加剧，公司面临着各种机遇和挑战，公司的发展离不开人力资源，在市场经济中，竞争日趋激烈，归根到底是人才队伍的竞争。
公司充分认识到人力资源的重要性，从完善《人事管理制度》、制定《员工奖惩办法》和《员工培训管理制度》着手，健全培训教育设施，提高管理人、专业技术人员和技术工人的工资待遇，激励员工学知识、学技术，加大员工培训投入，为公司今后的发展提供人力资源保障。
2014年，公司共组织各类培训45次，从培训的内容上达到了业务100%覆盖率，从人数上也达到了覆盖率90%。公司职工的培训基本实现了“有需必培，培训与工作结合”的培训方式，在克服工学矛盾的同时，将培训与现场工作结合起来，既有理论的学习，又有实际运用，培训工作正在向全员覆盖。
公司在人才队伍建设方面虽取得了一定的成效，但也存在很多问题，在今后的人才队伍建设工作中，我们将继续加大人才引进与培养力度，为企业的长期发展提供有力的人才支持，并进一步加强与完善责任承包考核与岗位考核力度，保证企业持续、良性的发展。
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