采购策略论文四千字

篇一：采购策略分析

采购策略分析

供应定位模型定义：

供应定位模型是对所采购产品支出金额的多少和其对企业的影响、供应存在的风险和机会程度进行综合分析之后，为采购与供应的产品在需求的确定、供应商评价、获取与选择报价、谈判以及合同签署等等活动中起指导作用。

供应定位模型的英文名称是：Supply Positioning Model

横轴是支出大小定位，按照帕累托的20/80法则对支出的大小进行划分； 纵轴是影响、风险和机会的综合定位

其划分原则较为复杂，会根据企业总目标和对供应市场分析之后加以确定 日常品：低支出、低IOR (Rutine)-战术获取

瓶颈品：低支出、高IOR (Bottleneck)-战略安全

杠杆品：高支出、低IOR (Leverage)-战术利润

关键品：高支出、高IOR (Critical)-战略关键

IOR：影响、机会和风险的英语字头（Impact, Opportunity & Risk)

产品不同的分类对采购与供应的一系列工作都产生影响：

常规品采购关注的是能否节省精力，而不考虑价格或者成本，意味着可以买高价。 瓶颈品采购关注的是能否降低风险，要不考虑价格或者成本，意味着不得不买高价。 杠杆品采购关注的就是价格和成本，那怕费时费力也要去压价，因为产出可以弥补投入。 关键品采购关注的不仅仅是价格和成本，同时还要关注风险的降低。

根据四类产品的特性进行供应商选择形成了相应的采购策略：

一、日常品的采购（由于该产品的金额比例不大，对公司的影响、风险较小，很少造成商业、技术问题，市场上可选供应商数量较多。此类范畴的物品大多是大量的、低价值的和低风险的，是多数企业满足日常运作的需求所购买的。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计）

对于此类商品所采用的采购策略一般是一降低管理和物流复杂性为目标，通常以合同形式，简单有效完成定购管理程序，尽可能减少供应商。

管理技巧：简化采购过程，减少购置成本，不必花太大的精力，只需以最少的关注、最少不便和最低成本确保产品的可获得性。电子采购方法一个最主要的特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。

主旨是“组织和放行”

二、瓶颈品的采购（该产品在金额上只占相对有限的一部分，但技术要求高，可选供应商较少，供应商处于支配地位，导致价格较高，交货时间长，服务差的可能性。此类产品价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道）

此类商品的采购策略应集中于保障供应的连续性，必要时还可增加额外成本。同时，积极开发可供替代的产品和供应商，以此降低对现有供应商的依赖度，如有可能，与供应商签订保持原料库存为目标的委托库存协议。

管理技巧：开发备选供应源或产品；将特殊产品变为通用产品；建立安全库存或存货；与供应商发展紧密关系，提高供应安全性；建立长期合作合同，寻求其可获得性限制的最小化。 主旨是“确保供应安全”

三、杠杆品的采购（此类产品的成本价格所占的份额较大，价格的微小变化对最终产品的价格造成较强影响。根据标准不同，可选供应商的数量较多。此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供了客观的节约成本的机会，从而增加利润）

此类产品应签订长期合同或年度协议与“现货”结合一起。通过竞标方式，确保质量及交货期，以最低的价格进行采购。通常要求采用共同或协议的方法，严格监控价格波动对成本价格的影响。

管理技巧：从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖，重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。

主旨是“交易和利益驱动”

四、关键品的采购（此类产品的采购价格所占的比例最大，对公司的影响、风险也最大。由于技术原因等较高要求，市场上可供选择供应商少。此类产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响，这种产品决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务）

因此为公司采购品的重中之重，采购人员必需重点关注此类产品，必须与供应商建立合作战略伙伴关系，要充分开发、选择行业中最好供应商，并协同供应商一起发展高效率的方案，实现成本的降低，质量的改善

管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。

主要目的是“检查（尽可能做到最好）和探求（做的更好）”

篇二：采购策略

战略采购（Strategic Procurement）

战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。

在罗兰贝格战略采购策略中，罗兰贝格认为新型的采购方式将划分为两块：战略采购和操作采购。所以你问题所指的究竟是个人如何实现执行采购到战略采购的转变呢还是企业系统将原来的采购形式向着战略采购的方向发展？

如果是个人职业上的发展，当然是首先你要做好操作采购的工作，同时将注意力向上游市场转移，战略采购的主要工作有：

1、供应商的选择和确定

供应市场

供应商初选、考察、评估和确定

供应商业绩评估

根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各种合同条款

鉴订合同

关注供应商的变化和供应商场的变化

2、发展供应商

与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施

给有潜力的供应商以差异化政策

3、各品种采购模式的确定和优化

定期分析各··品种的采购模式

制订优化的计划并实施

4、与新品产品开发的协调

了解新品开发计划和进程

在供应商选择上有技术部门协调

如果能持续关注以上内容，不断完善自己的知识结构，就可以进行战略采购的工作。

如果是企业要向战略采购转移，那么需要企业采购流程进行大的转变和优化，这个需要根据公司的具体实际情况来定的，不能照搬IBM或是华为等等的模式。 战略采购是在深刻领会企业总体战略的真正含义，了解企业所处的市场环境，把握客户的需求动向，掌握自身产品的特点，充分平衡内外部资源的优劣后，在保证质量和服务的同时，以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理，最终形成符合公司整体战略意图的采购战略的过程。

战略采购不是以最低的采购价格获得当前所需物料的简单交易过程，它主要包括以下四个重要原则：

1．考虑总成本——战略采购的基本出发点

“成本最优”往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。 成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是运营成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。例如，10万元/台的只需一年检修一次，8万元/台的需要半年检修一次，检修需7000元/次，设备的使用年限为10年。那么三年下来，购买8万元/台的设备的整体成本就大于购买10万元/台的设备的整体成本。，因此在采购时，必须对产品总成本有长远的考虑，必须对整个物流流程中的关键环节的成本和其他潜在的成本进行评估，建立“总体拥有成本＝价格＋使用成本＋管理成本”的概念。

2．建立坚实的谈判基础——掌握事实和数据的信息

谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的考虑基础之上进行的协商。总成本分析、供应商评估、市场评估等工作内容可为谈判提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。

3．战略合作伙伴关系——以双赢为合作基础

双赢理念在战略采购中是不可或缺的因素。许多优秀企业都建立了供应商的评估和激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立双赢的合作基础。例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护，为供应商提供管理优化的帮助等。

4．谈判制衡——采购杀手锏

企业和供应商都有其议价的优势。如果对供应商所处的行业、供应商的经营战略、业务运作、竞争优势和生产能力等都有充分的认识，就可以帮助企业发现机会以改善其目前的谈判制衡地位。

在企业战略发展过程中，战略采购越来越受到更多企业的重点关注。本文通过探讨战略采购的内涵、战略采购的四大原则和战略采购的工具模型并结合分析研究HUSKY公司战略采购案例，得出HUSKY公司采购管理成功的真正原因，为国内企业战略采购管理的发展和构建提出了理论支持和工具模型。 本文从战略采购的起源与现状出发，讲述了传统采购的特点和不足之处引出了战略采购的内涵。通过分析战略采购的四大原则得出了实施战略采购的一些工具与模型。同时本文以HUSKY公司战略采购案例为主要研究对象，分析了其战略采购是如何实施的，并探索了战略采购能够在HUSKY公司成功的深层次原因。在案例分析过程中本文展示了HUSKY公司运用战略采购的一些工具模型和战略采购实施过程中应注意的问题，并最终提出了战略采购实施框架。本文的主要目的是通过分析国外大公司先进的战略采购模型和实施工具来给于国内企业一些启示，使我们了解战略采购是什么、它有哪些主要原则、它有哪些工具和其实施框架。我国企业有必要多了解和学习这些已经从战略采购中获益的国外大企业的经验，从而能跟上时代的潮流尽快实施和推广战略采购。 本文的研究方

法主要是以案例式的分析研究为主。运用了一般采购原理、质量管理原理、战略采购原理来分析来研究案例。主要围绕战略采购的四大原则、战略采购主要工具的模型分析和应用战略采购的框架进行的。特别是运用案例来分析战略采购工具模型使读者更为直观和容易理解，并可让国内企业根据自己的需要而选择这些工具并因地制宜地进行改良达到实用的效果。其次，本文在阐述战略采购内涵时，还采用了对比方法，先分析了传统采购的模型并提出其缺陷和不足之处，然后通过提出战略采购内涵指出其相对于传统采购模式的优势。 本文第一章是引言，介绍战略采购目前的研究背景、文献综述和论文的基本结构和框架；第二章介绍从传统采购的缺陷引出战略采购的内涵与原则；第三章是案例分析，研究了HUSKY公司战略采购的实施和其对战略采购工具的应用；第四章研究了战略采购的发展趋势；第五章是结论。本文主要研究成果是： 1、战略采购工具和战略采购框架。根据战略采购原则的实际应用建立了战略采购中的定价模型、库存管理原理及模型、供应商评估系统、首件开发流程、质量控制计划模型、供应商绩效考核模型和其他工具。在使用这些工具的基础上最后提出战略采购的实施框架。在这个实施框架中，企业可以在部署战略采购时有针对性的选择工具来完善自己的采购管理。 2、产品定价模型和库存的动态模型。采购成本主要构成因素是产品采购价格和库存管理，本文提出了对产品创建价模型的观点，以使采购方和供应方达到双赢。本文中对库存数量的设置提出了动态模型，借此模型帮助企业建立最合理最经济的库存数量达到成本最低化。 3、产品首件开发流程和质量控制计划。在产品的开发过程中，先通过产品首件开发和小批量供货生产流程的审核，来证明供应商能满足客户的技术和质量要求；在首件开发和小批量供货过程中，客户提出产能要求和整改要求，并完善供应商的工艺控制和质量控制，尽可能帮助供应商降低成本。 4、通过对供应商绩效考核来促进供应商的业务能力提升和成本下降，使双方和合作能够大战战略合作这个层面。本文提出的绩效考核模型涵盖了供应商日常业务中的按时交货率，产品质量合格率，成本控制和产品开发表现。通过对这些指标的考核来观察供应商的合作意愿、成本控制能力和质量控制能力。并可以根据考核过程中发生的问题与供应商进行交流为长期合作打好基础。 5、在战略采购实施框架中，先期工作中很重要的环节是供应商的评估，本文通过分析HUSKY公司战略采购案例提出了供应商评估系统模型。通过这个模型可以对供应商进行系统性评估，综合考虑财务能力、质量体系、生产流程、产能等综合因素。通过综合评估可以判断供应商能否满足企业采购业务的需求、此供应商是否有进一步能力提升的潜力、是否可以成为长期战略合作伙伴。

篇三：采购策略分析

永辉超市生鲜食品采购策略分析

摘要：随着现代社会经济的飞速发展，作为企业，若想要进一步提高其经济效益，首当其冲就是要对成本进行控制。如果要从供应链方面做更深一层次的探讨，那就得考虑采购成本。从而，采购策略则对企业产生了一个至关重大的影响。而由于生鲜食品的易腐蚀、季节性强等几方面的特殊性，致使对于生鲜食品的采购上升到了一个新的层次。传统生鲜食品采购模式常常由于采购链过多而出现流通环节过长和价格过高、产品质量无法保障等一系列实际问题。本论文通过对生鲜食品特点的研究，以永辉超市为例，介绍普通生鲜采购与特色生鲜采购的区别点，从而对生鲜食品的采购策略进行详细分析 。根据成功企业的采购特点，吸取经验，在各方面完善中国企业有关生鲜采购方面的缺点和不足。对中小型企业的发展提出对策和建议。

关键词：生鲜食品 采购管理 超市

引言

生鲜食品是超市中最重要，但同时也是经营难度最大的一类商品。而由于生鲜食品损耗多，保鲜难等特点，使超市对其库存采购等方面产生了各种各样的问题。现在超市已经进入了微利时代，许多超市的纯利润越来越低，而生鲜食品的损耗占销售额的比重高达10%。要减少损耗，就必须减少库存量，缩短配送时间。因此，生鲜食品对供应链的即时性格高效性要求更高。如何通过供应链管理制定相应的采购策略，则成为了超市生鲜采购的主要问题

1什么是采购管理

采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。

采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。

采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、

到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。

2生鲜食品采购管理

1.1生鲜食品的特殊性

(1)季节性强。生鲜食品（除面包和熟食外）的品种季节性很强，这些商品均在短短的一个时期集中上市，在生产、销售和价格上都表现出明显的季节性的变动趋势。

(2)保质期短。生鲜食品易变质、易腐败，其商品损耗大大高于其他商品。

(3)价格波动大。生鲜食品价格变化很大，批零差价大，很多商品价格变动幅度全年能达到10％以上，大多商品价格是一天一个价。

(4)多为初级农产品。生鲜食品大多为初级农副产品，其质量目前还主要沿用感官鉴定，缺乏统一的质量标准，造成生鲜食品在质量分级定价上标准制定困难。

1.2生鲜食品采购管理特点

由于生鲜食品与一般商品相比存在以上特点，相应地生鲜食品的采购也具有自己一些特点和困难：

(1)采购的复杂性。由于季度性很强，再加上农业产品靠天吃饭所造成的产量不确定性，这使得对生鲜食品的采购的品种和数量的预测困难。由于生鲜食品价格变动较大，这就造成了采购人员市场采价困难，同时也增加了对采购人员吃拿回扣的控制的难度；由于生鲜食品质量难以标准化，这使得采购部门对厂家的质量比对和控制困难，同样也给采购人员降低质量以谋取个人私益留下了空间。正是由于以上三个问题，造成生鲜食品采购的不确定性、复杂性加大。

(2)风险性。生鲜食品不耐就存，很容易变质，增加了超市的采购难度。大型的超市顾客意见投诉多半是买到了变质的生鲜食品。生鲜食品变质不但会增加超市的损耗，还会大幅度降低顾客的满意度。而且生鲜食品，经营成本、损耗大，操作复杂，如果采购管理不慎，就有可能使超市因经营生鲜食品而出现亏损或加大亏损，难以为继，这也是许多超市想经营生鲜食品，却又不敢贸然进人的一个原因。

(3)生鲜食品缺货

有关调查表明，顾客的满意度与缺货率成反比，超市缺货会使顾客的要求无法立即得到满足，而且还要花费更多的时间到别处去购买。如果一个超市经常出现这种现象，顾客一定会大量流失，并导致营业额大幅下降。生鲜管理食品的缺货管理较其它商品缺货管理难度大很多。特别是一些特价的水果、蔬菜，因为买的人很多，很快买完而不能及时得到补充。就算剩下少许也品相十分差。

还有一些熟食，因为要当天卖完，做的数量不是很多，要是买的人稍多就会出现缺货现象。一些活得河鲜，例如鱼、虾、蟹等。数量不多，还很容易死掉，也会经常缺货。还有一些特价的鲜肉，很快就会卖完，让一部分闻讯赶来的顾客购买不到，会让顾客的满意度下降。 还有因季节、天气影响导致商品品质不和要求，从而缺货。易缺货和易堆积就给生鲜食品的采购管理更一层次的加大了难度。

(4)生鲜食品的不卫生

采购时蔬菜水果的农药残留、防腐剂不能超过国家标准。生鲜肉类要经过国家检疫。超市要随时抽查。超市要适时查看食品是否过期、变质，随时下架。生鲜食品再次加工过程中，一些员工操作不规范，使食品受到污染。 另外，一些员工装袋过程不规范，也会污染食物。

3永辉的生鲜食品采购的独到之处

3.1直采

　　直采是永辉生鲜经营最大的优势。永辉不怕费时也不怕费力，剔除层层加价的中间批发商，对生鲜商品直接采购。永辉的采购得力于采购员十年的“内功”培养，这个采购团队目前已相当成熟。

　　永辉采购员需常年驻扎在产品基地，一个超过三百人的采购团队常年在全国20余个农村基地寻找货源，他们同当地农民打成一片，形成了丰富的专业知识，在跟农民订货时能非常准确地给出单价。这些采购员一直上溯到源头的农田、果园、养殖场和渔船上。如果发现哪个果园果子不错，他们会把整个果园包下来，然后亲自采摘，对水果进行等级分捡。采购海鲜商品时，永辉会直接把采购船开进海中向捕鱼者直接采购。

不过这种“直采”的模式也会遇到一些问题。以蔬菜为例，通常菜贩会去基地向农民购菜，再放在大型农贸市场进行交易，之后经过代理转手进入超市渠道，如果购菜量少农民则会选择自己卖掉。而永辉超市强调“只购大流量、高流通、高落差的商品”，东北五常大米，福建平和蜜柚，山东烟台苹果等产品能采购到上百吨，成本自然就降了下来。

3.2建立基地

成本更低的方式是自建基地，目前永辉超市建立起一批自营与合作相结合的养殖与蔬果生产基地，主要在福建；此外订单农业也是张轩松大力推广的方式。为了让农民放心，永辉超市先垫付农资或给出收购保底价，把一批货全部包下，比如几艘船捕捞的鱼虾量或一片果园，亲自参与订下的果园采摘，然后自己做等级分检。;在当地的水果批发市场设立两个摊位，30人的采购队伍除了定点采购全国水果外，还对其他商家进行批发销售，牢牢地掌握了商品价格的话语权。正是这样完善的后台保证了门店充足的货源和差异化经营
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