领导决策开放性价值与要求 本文关键词：开放性，决策，领导，价值
领导决策开放性价值与要求 本文简介：【摘要】领导者做出正确决策的一个重要前提就是开放性。要做到开放性决策，必须有意识地、积极地克服两大障碍：自我意识障碍和思维盲点障碍。要克服这两大障碍，领导者需要从以下几个方面努力。第一，做一个现实的人。第二，诚恳地相信你也许并不知晓什么是最好的解决办法，但相比于你知道的东西，如何妥善处理“不知道”才
领导决策开放性价值与要求 本文内容：
【摘要】领导者做出正确决策的一个重要前提就是开放性。要做到开放性决策，必须有意识地、积极地克服两大障碍：自我意识障碍和思维盲点障碍。要克服这两大障碍，领导者需要从以下几个方面努力。第一，做一个现实的人。第二，诚恳地相信你也许并不知晓什么是最好的解决办法，但相比于你知道的东西，如何妥善处理“不知道”才是更为关键的事情。第三，领会并感激深思熟虑的意见分歧。第四，利用痛苦来指引自己进行高质量的思考。第五，极度透明。
【关键词】领导者；领导决策；开放性
在领导实践中，组织的成功是领导者一系列正确决策的结果，组织中的一切行为和努力要么是为决策做准备，要么是对决策的执行。那么，领导者如何做出正确的决策？这是一个大命题，影响决策的各种因素、决策过程的每个环节、各种各样的决策方法和模型等，都是要研究的对象。这里要讨论和研究的是领导决策的前提，也就是说，要做出正确决策，领导者首先要具备什么样的思想准备或思维模式。正确决策的前提是什么？瑞•达利欧给出的答案是：开放性。瑞•达利欧是全球最大对冲基金——桥水基金公司创始人，被美国CIO经理人杂志称为“投资界的史蒂夫•乔布斯”。他根据自己生活和工作的成功经历写出了专著《原则》。这本书重点论述并极力倡导决策的开放性原则。作者虽然是商业组织的领导者，但是他所总结的原则对各个领域的领导者均具有一般性的指导价值，正如其在论述“领会并感激深思熟虑的意见分歧”这项原则时所说的，“如果人们能奉行深思熟虑的意见分歧，将很容易让所有领域的决策大大改善，包括公共政策、政治、医药、科学、慈善、人际关系等”［1］。基于《原则》的启发，实施开放性领导决策，我们需要系统思考和探索一系列问题：什么是开放性？领导决策为什么要有开放性？怎么做到开放性决策？中国有开放性领导决策的成功实例吗？开放性领导决策需要什么样的内驱力？
一、什么是开放性
开放性，在“大五人格”理论中，指个人具有的求异、创造、智能、想象、审美、情感丰富性等特质。开放性高的人寻求新异和多样性，有求知欲，善于分析，喜欢挑战权威、常规和传统观念，想象力丰富，能为艺术和美所感动，容易感知自己的情绪和内心世界。开放性低的人理性、现实，更喜欢现实思考；对美缺乏敏感性，对艺术不感兴趣；较少感知到自己的情感和内心世界；生活方式固定、喜欢熟悉的事物；不喜欢挑战，喜欢遵循权威和常规带来的稳定和安全感，不会去挑战现有秩序和权威。人格中的开放性反映的是一个人对内外世界“新”与“变”的追求和接纳程度等方面的特质。决策的开放性与“大五人格”理论中的开放性有着密切的关系，决策的开放性是开放型人格在决策中的体现，指在决策制定过程中不固守已有信息、观点和方案，愿意收集、听取和思考相关的不同的信息、观点和方案，以做出更优决策；制定决策能根据条件的变化而变化；事后能够反思决策过程，不但经常自我批判，而且能接受别人的评判，以不断提高决策水平。《原则》中作者用头脑的开放表示决策的开放，通过对头脑封闭的人与头脑开放的人的对比，具体清晰地表述了什么是决策的开放性。第一，头脑封领导科学闭的人不愿自己的观点被别人挑战，当无法说服对方时会感到沮丧。头脑开放的人明白自己总会有错的地方，他们更想弄清楚出现分歧的原因，愿意花时间考虑对方的观点，以确定自己有没有忽略一些方面，或者是否犯错。第二，封闭的人更关心是否被他人理解，而不是尽量理解他人。开放的人会认为有必要从对方的视角重新审视事物。第三，封闭的人不让或阻挠其他人发表言论。开放的人常常喜欢倾听别人的意见而不是急于发言，他们希望并鼓励其他人表达观点。第四，封闭的人很难在头脑中同时持有两种想法，而是只重视自己的观点，轻视别人的观点。开放的人会考虑其他人的观点，同时保留自己深入思考的能力，可以同时思考两个甚至更多相互冲突的观点，反复权衡每个观点的相对价值。第五，封闭的人总是缺乏深刻的谦逊意识，过于自信。开放的人看待事物时，时时在内心担忧自己可能是错的。概括而言，决策的开放性是为了实现更优的结果或更高的目标，在思想上保持对自己的谨慎，对外界的“新”和“变”保持思考与合理接纳，善于集思广益。
二、领导决策为什么要有开放性
决策的优劣首先依赖相关信息的数量和质量，其次是制订的备选方案的数量与质量，以及对方案的评估和选择。《原则》中提到，影响决策的两大障碍——自我意识障碍和思维盲点障碍，正是通过影响一个人信息的收集、方案的制订与选择而影响决策的。自我意识障碍，是指人潜意识里的防卫机制，它使人难以接受自己的弱点和错误。人在内心最深处有一些需求和恐惧，例如，害怕失去别人的爱，需要被爱；害怕自己无意义，需要让自己有意义。这些需要受控于大脑内部的杏仁核部分，它简单化地处理事务，指挥人做出本能反应，这部分区域渴望认可和赞誉，把批评看作是一种攻击。尽管大脑更高级的区域能够认识到很多建设型批评对自己有利，但这些区域使人产生戒备性心理，特别是在涉及对自己的完美性进行评价的时候。因此，瑞•达利欧认为，要有效决策，你就不能让“想要自己正确”的需要强于“找出真相”的需要。如果你对自己擅长的事情和掌握的知识过于自豪，你能够学到的东西自然就会变少，决策质量就会下降，自己的潜力也将难以发挥。思维盲点障碍，指人的思维方式时常会阻碍其客观准确地看待事物。人们认知理解事物的能力是有差异的，往往以自己擅长的方式看待事物。例如，一些人就是能看到小细节但看不到大图景，另一些人相反，能看到大图景但看不到小细节；一些人习惯发散思维，另一些人习惯线性思维。人们的思维方式使他们看不到一些东西，且无法理解自己看不到的东西。虽然每个人都有思维盲点，但自己不愿意承认这个事实。当你指出某个人的不足时，对方通常的反应是感到不舒服，就像你指出他的身体有缺陷一样。这两大障碍造成的最终结果是，意见分歧的各方通常始终坚信自己是对的，对方有问题。这是不理性的，也会导致人们无法做出最优决策。
三、怎么做到开放性决策
要做到开放性决策，就要有意识地、积极地克服决策的两大障碍。第一，做一个现实的人。要学会欣赏所有现实的美好，甚至是严酷的现实；不要固守你对事物的看法，认为它应该是什么样的，这将阻碍你理解真实的情况；不要担心自己的形象，而要关心如何实现目标；寻找最好的答案，而不是自己必须得出最好的答案。第二，诚恳地相信你也许并不知晓什么是最好的解决办法，但相比于你知道的东西，如何妥善处理“不知道”才是更关键的事情。只有善于在一种“不知道”的状态下探索，你才有可能做出很好的决策。如果你能客观看待事物，就会认识到你总是拥有最好答案的概率是很小的，而且即便你拥有最好的答案，在没有经过他人考问之前，你也不能如此确认。第三，领会并感激深思熟虑的意见分歧。在遇到意见分歧时，让对方相信你是对的不是你的目标，弄明白谁是正确的并决定该如何做才是根本。意见分歧不是威胁，而是学习的机会，学到了东西进而改变想法的人是赢家，顽固拒绝学习和改变提高的人是输家。第四，利用痛苦来指引自己进行高质量的思考。如果你过于执着一个观点，当该观点被某个人或某件事挑战时，你就会产生心理痛苦，特别是在相关挑战指向你的某种缺点的时候。这种心理痛苦恰恰是一个迹象，告诉你以前可能错了，需要你以高质量的方式重新思考这个问题。把挫败感、愤怒感作为提醒信号，从而冷静下来，系统深刻地思考眼前的问题，反思自己的不足与局限，寻求解决问题之道，这也是开放性的一种体现。第五，极度透明。以公开透明、实事求是的态度对待同事，同事也以同样的方式对待你，才能确保重要的问题被明确地摆到桌面上，而不是把问题隐藏在暗处，各自揣摩对方。这有利于强化良好的思考和行为。以上是《原则》中提到的方法，这些能够促使思想的开放。怎么以思想开放为源点，在组织制度上、文化上促使领导者实施开放性决策呢？看华为公司的实例。
四、开放性领导决策的成功实例
在带领华为公司从小到大、从弱到强的发展过程中，华为公司创始人任正非开放性的领导作风以及他主导制定的公司开放性的管理制度，保证了公司各项经营决策的相对科学性、合理性，创造了辉煌的业绩。任正非认为，开放、妥协、灰度是华为企业文化的精髓，也是一个领导者应具有的风范。拥有开放的文化，才能努力地汲取别人的优点，才不会被逐渐边缘化。开放是华为生存下去的基础。有关个人的开放，他认为：世界上只有不要面子的人才会成功。孔子就是一个不要面子的人。一个人太过注重面子，就容易忽略对自我的批评。从泥潭里爬起来的都是圣人。［2］华为公司是怎么做到开放的呢？第一，领导者率先垂范，既能自我批判，又能接受别人评判，甚至闻过则喜。任正非曾总结：“我一生有过这么多经历，我批评别人很多，自我批判更多，每天都想哪些事情做对了、哪些做错了。”他常常以多种方式听取公司其他人的意见甚至批评，例如，2018年，华为公司的高管曾在公司网上提出“任正非十宗罪”，指出任正非一些管理理念的不当，以及有些管理制度的问题。任正非欣然接受并公开认可这种批评方式。第二，运用人事制度手段。领导者如果没有自我批判能力，总是自以为是，听不进内部与外部的批评，就会被一票否决，不能往上提拔。调整干部时，要把敢于讲真话、敢于自我批判、听得进别人批评的干部放到重要的岗位。要重点审查群众对他没有意见的干部；要分门别类地识别与处理群众意见很大的干部，只要不是品德问题，那么这样的干部也是可以培养的。第三，运用组织手段。华为公司模仿军事演习于2006年成立蓝军部，隶属于公司战略营销体系，专门提供反对意见。蓝军部的核心职责，是对抗华为的执行战略和方案，主要考虑未来三年怎么“打倒”华为。蓝军部采取逆向思维，往往从不同的视角审查公司的战略及技术发展，论证华为战略、产品、解决方案存在的漏洞或问题；模拟华为的策略来对抗华为。第四，运用交流平台实现公开透明。1997年，华为公司开始创办《管理优化报》，员工可以通过报纸反映公司存在的管理问题。2010年，随着公司发展壮大，仅仅依靠《管理优化报》已经不能及时反映各方面的管理问题了，任正非决定开放心声社区，让员工多讲真话。在心声社区上，华为员工可以自由跟帖评价，即便是骂公司的话也照登不误，公司不会去查哪个人骂公司。如果这个人的发言有真知灼见，人力资源部就会直接与他谈话，请教相关问题，甚至会重点培养他。现在，公司的很多文件第一时间都会发在心声社区上，让员工去评价，这和让员工直接反映问题一样，是通过员工讲真话让公司形成自我批判的氛围。公司之外的人也可以通过浏览心声社区来了解华为。
五、开放性领导决策需要什么样的内驱力
对于领导者来说，开放性是思维方式，是行为模式，是外在表现。那么开放性的内在动机是什么？是什么样的内在需求驱动一位领导者走向开放？开放性来自于领导者对事业成功与个人成长的强烈追求，来自于对自身局限的清醒认识，来自于对外界不可控因素的敬畏。现在的环境更加复杂多变，领导一项事业，无论是政府组织还是经济组织，也无论大小，都需要认清形势和关键所在，需要确立正确的方向和策略，需要找准合适的方法和工具，需要调动和挖掘各种积极因素，尤其是人的因素，以促进组织目标的实现。如果说以前因循守旧、头脑封闭还能维持，现在却难以为继，必须更加开放才能适应时代要求。就像我们的国家，越是遇到更大的外部挑战，越是坚定开放的决心。初心高尚、目标远大、更具开放性的领导者，才能适应时代的要求，快速学习和提升能力，才能领导一项事业从小到大，由弱变强，不断成功。
参考文献：
［1］瑞•达利欧.原则［M］.北京：中信出版集团，2018：192.
［2］黄卫伟.以奋斗者为本［M］.北京：中信出版集团，2014：179-193.
作者:杨宏斌 单位:河南财政金融学院
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