篇一：企业内部市场化需要重点解决的问题
企业内部市场化需要重点解决的问题
集团公司市场化的思路肇始于2002年协庄煤矿的链式管理模式，从此之后，峪口煤矿、簸箕掌煤矿各自进行了市场化管理模式的探索，提出了企业、科室区队、班组、岗位四级市场管理机制，提出了内部交易价格、计量、鉴定核算三个体系，希望通过市场配置人、财、物资料，实现降本、提效、增收的目的。从目前的情况，市场化进程并不理想，要达到降本、提效、增收的目的还有较长的路要走，需要重点解决以下问题。
1、顶层设计：顶层设计就是从全局的角度，对市场化涉及的分配机制、竞争机制、业务运作流程、人财物配置等各要要素统筹规划，制定出一个科学可行的方案。对集团公司而言，重点是规划好各类经济承包责任制、人力资源管理机制；对企业而言重点是做好内部分配政策、矿和区队的价格交易体系、区队和区队之间的价格交易体系；对区队而言就是具体的劳务价格。
2、简政放权：市场化的特征就是法制取代人治，制度取代经验，精细取代粗放。在这三个取代过程中，经营管理者靠职位、权威掌控的权利将以制度、标准、规范的形势逐级下放，使各级经营管理者在制度和标准的范围内拥有自主权，从而调动各级经营管理人员的主动性、积极性。
3、承包机制：在企业内部要实行大承包下的分级承包机制，即矿长书记承包企业，各分管副矿长承包业务口，区长承包工区、队长或副区长承包采面、迎头。承包人的收入和所承包对象的业绩挂钩，这样才能激发各级管理人员的主观能动性。
4、竞争机制：市场化的特征就是竞争，依靠竞争打破原来四平八稳的大锅饭机制，才能激发员工的活动。以掘进业务为例，利用鲶鱼效应，将自己的掘进队伍和外包队放在同一个平台上竞争，以价格、质量、工期作为衡量竞争力的标准，谁的竞争力强，谁就能拿到收益高的工程，竞争力差的工区只能干收益差的工程，这样才能激发工区、班组的劳动潜能，增效降本。
5、分配机制：市场化的特征就是“多劳多得、少劳少得、不劳不得”，要真正将这一原则贯彻到分配中，才能撬开市场化的大门。鉴于企业多年来重视民生的优良传统，要对各级承包人的收入进行规范，比较好的策略就是以职工的收入确定承包人的收入，即：制定各级承包人的工资指导线，以不超过职工收入的多少倍进行上限控制，以完成任务的情况进行下限控制。
假定在完成任务的情况下，矿长工资上限不能超过职工的3.5倍，则当月收入=职工平均收入×3.5×任务完成率（超额完成任务可以突破上限）
6、奖励机制：奖励机制是激发劳动者超额完成任务的动力，承包单价应考虑台阶式管理模式。以采煤工区为例，假定计划月度工资总额50万元，计划产量5万吨，则正常的工资单价为10元/吨，如果超产，则超产部分可以实行台阶式工资单价，例如：
7、市场化过程中的减员问题：
（1）减员能否增效问题：在煤炭企业直接创造价值的员工是各级主要管理人员、技术人员、采煤掘进工人、洗选加工人员等，如果这些岗位出现空缺，将地面辅助人员补充过去，则能创造效益。如果这些岗位不缺人，硬将地面辅助人员安置过去，则因这些岗位的薪酬较高而增加成本。因此，机关后勤单位减人能否增效，关键是看直接创效单位缺不缺人，否则就成了为减员而减员，不仅不会增加效益，还会降低效益。
（2）如何实现主动减员：主动减员有两个前提条件，一是科学定员；二定员有缺编问题；在这两个前提下，如果在工资政策上予以支持，让减员后的区队干部和职工因多劳动而增加收入，则比较容易实现企业和区队双赢的主动减员。当然，在这个概念下，要重新评估原有的工资结构体系，因为减员工区的工资必然高于未减员的单位。
篇二：关于实施企业内部市场化的思考
关于实施企业内部市场化的思考
时间：2008-12-4 14:54:44 来自：北汽控股党建网 【打印此页】
一、企业内部市场化的涵义
企业内部市场化是指企业内部建立市场的过程，是企业内部按照外部市场规则进行运作的一种管理模式，它的目标是通过这种模式来解决企业效率下降的问题，从而取得更佳的经济效益。
根据市场学的理论，市场形成的条件有两个：一是分工不同，二是存在多种不同经济利益的主体。这就是说，只要存在分工不同，就会出现不同经济利益的多种主体，从而形成供求关系。而企业内部的情况恰恰也符合这两个条件，按照这个理论，企业内部的市场化是完全可以成立的。
这样，我们可以说，企业内部市场化是管理制度创新的产物，它围绕提高管理效益和效率，将企业行为由总体转向个体、内部交易由计划转向市场、经营管理制度由静态转向动态，适应了不断变化的客观环境需要。
二、为什么要实施企业内部市场化
如果说我国的企业管理在上世纪70年代以前是供给制与计划经济的“生产管理时代”，而上世纪80年代到90年代中期是计划与市场经济“混合管理时代”的话，那么，90年代之后是市场经济的“新管理时代”，其最基本和最重要的特征是“面向市场”。
在这个时代，企业发展的所有资源，包括资金、人力、信息、物资、设备、技术、产权等，都要通过市场来配置，因而市场就成了企业生存和发展的重要环境和企业管理的起点和归宿。
但是，当企业随着不断寻求市场、追求利润而规模逐渐扩大时，其内部效率则呈现下降趋势，而且实践也证明：规模越大的企业，其管理问题就越突出。
如果再深究其中的原因，就会看到，企业外部与内部发生了脱节，外部市场 的残酷竞争没有反映在企业内部，企业内部各个主体及个人没有感受到外部市场强大的压力，客户对于产量、质量和供货期等方面的要求没能传递到企业内部。
在这种情况下，如何来提高我们应对市场变化的能力，如何提升我们的效率 呢？企业内部市场化给我们指出一条途径。
三、企业内部市场化发展的趋势
进入新世纪后，企业内部市场化越来越受到企业的关注，以至成为一种潮流。 比如海尔公司，与初创时期相比，它的营业规模增长了两万倍，在1998年，其营业额接近200亿元，这时张瑞敏就思考这样一个问题：如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。为此，他在海尔内部推行“内部模拟市场”的管理方式，让上道工序与下道工序之间进行商业结算。到2002年底，他打破原来的管理框架，先后调整组织结构竟达40多次。他创立的“SBU（战略事业单位）理论”和“流程再造理论”受到极大的关注，美国沃顿商学院教授马歇尔·迈尔说：“如果海尔能够成功，在全世界将是独一无二的”，日本率能协会高地先生说：“海尔如果能将SBU经营好，不仅对海尔，对整个人类都将做出巨大贡献。”
虽然，企业内部市场化在我国推行的时间不长，但显示了强大的生命力，得到了各个方面特别是企业界的关注和重视，有很多行业和大型企业推行了企业内部市场化的管理，都取得了很好的效果。
四、实施企业内部市场化需要建立的七个子目标
企业内部市场化是一种新的管理模式，北齿从2002年开始进行这方面的探 索，提出了建立以“以利润为中心”的考核办法，贯彻“人人入市”的经营思想，几年来取得了一些成绩，更重要的是它使我们进行更深入学习和思考。我们认为，这是一种管理上的创新，是一种符合时代对企业的要求、符合北齿实际情况的管理模式。
通过总结和思考，企业内部市场化的实施需要在建立总体目标的基础上，再建立以下七个子目标。
第一，每一个员工都有经营指标。
建立总厂、各生产厂、车间（班组）为主体的三级内部市场体系，各主体设立核算点，对相互间的经济业务通过总厂财务部按照内部市场价格进行结算。年初，以责任书的形式将总厂各项指标下达分解到生产厂、部室，同时指导各生产厂、部室将各项考核指标分解落实到车间、班组（个人），将市场压力传递到了各单位、各班组乃至每个员工。
第二，每一个生产者都是经营者。
充分调动全体职工的生产经营积极性，各种生产要素在市场机制作用下合理
流动，实现优化配置。提倡人员合理有序的流动，单位和个人在岗位需求上都有双向选择的权利，生产厂工人实行计件工资制，每位职工一月生产多少产品，能得多少报酬均可计算出来，以此，最大限度地将生产经营的责任落实到每一个人。
第三，每一种生产要素都有价格。
建立“横到边，纵到底”的内部市场价格体系。生产厂和车间设立专人，对工资单价、材料单价、能源单价、修理费定额、内部租赁单价等项目及各类工作量进行测算、汇总，特别要重视建立产品价格体系，形成内部各项产品、劳务的结算价格，制定覆盖三级市场体系的内部市场价格目录，使价格无处不在，市场无处不在。
第四，员工每一天都知道经营效果。
三级市场要及时清、及时结，一级市场由总厂财务部负责核算，对各生产厂生产经营情况，要做到月清月结。二级市场由各分厂、部室负责其经济业务的核算，二级核算到班组，做到日清日结。三级市场由各班组负责核算，核算到岗位或个人，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核。使过去的“花了算”变为“算着花”，增强职工当家理财的意识。
第五，每一个市场行为都能有效控制和约束。
制定保障制度，确保内部市场规范运行，建立以主管单位为负责人的仲裁委员会，负责责任追究和损失赔偿，做到发现一个问题，建立一项制度，堵塞一个漏洞，防止类似现象的发生。其中需要采取四种手段进行综合调控：一是行政手段，以正式文件下发对各单位的结算管理办法，严格各项结算程序和制度；二是价格手段，明确规定各类结算必须以既定价格为基础，并时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格；三是分配手段，规定各单位月底结算工资总额，用工资总额进行调节，以确保各类市场主体经济分配合理；四是仲裁手段，成立经济仲裁委员会，各单位之间发生经济纠纷，不能协商解决时，由仲裁委员会进行仲裁。
第六，每一件事都讲求投入产出。
大力开展节能降耗，狠抓成本控制，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，对各单位超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加，加强“成本就是工资，工资就是成本”的意识，形成“人人为成本而算，人人为效益而干”的局面。
第七，每一个主体都有活力和效益。
强化以班组为市场主体的三级市场管理，加强班组长在内部市场化运作中的主体地位，各班组长计算成本亏盈情况，对完不成的进行原因分析，根据责任大小将考核指标落实到人头，使员工对成本核算有深刻的认识，做到由以前的“上班领工资”变为“上班挣工资”。
五、实施企业内部市场化的步骤
实施企业内部市场化的步骤共分三个阶段，即：内部市场体系构建阶段、模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段和全面实施与创新阶段。
内部市场体系构建阶段的主要任务是：
学习外部经验，分析内部情况，落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。确立和完善内部市场主体，构建三级市场体系，确立试点单位，先点后面。
以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全厂的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象，对工资、材料、能耗、修理、内部租赁、其它各类费用及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格。
完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、质量、劳务、服务等均要有量可计。
完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程。
加强市场调控,严格挂钩考核。加强领导，加强组织，建立内部市场决策和调控机制，分解内部市场指标，审定内部市场价格,协调内部纠纷，调控内部市场运作。建立考核体系，制定奖罚办法，按月、分块、分级考核，促进内部市场的健康有效运行，确保各项经营指标的完成。
模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段的主要任务是：
在全厂模拟市场交易,完善内部结算，规范运作流程,完善管理考核，强化调控机制,全面规范运作。全厂形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结
合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。
全面实施与创新阶段的主要任务是：
内部市场化延伸到全厂所有单位，如供水、供电、供暖、卫生、绿化、保卫、安全、会议、对外招待等全部纳入市场化结算体系，最大限度地减少无绩效的工资性支出。
拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场，实现生产的项目招投标制和生产资源的完全价值化、市场化。
拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。
六、实施企业内部市场化所产生的效果
北齿自2003年建立企业内部市场化体系，推行以“利润为中心的考核办法”和贯彻“人人入市”经营思想后，取得了一定的效果，主要体现在以下几个方面。
第一，建立了竞争机制。没有竞争的内部环境必然导致缺乏活力，2003年以来，北齿开始建立健全各项制度，在劳动用工制度、分配制度和人事制度方面全面引进了竞争机制，全体职工竞争上岗，双向选择，给职工选择岗位、单位选择人员的权利；科以上干部的选拔任用，必须通过招聘并通过考评委员会的考评才能上岗；分配上拉开档次，生产工人由单位效益和个人完成产量、质量等因素来确定工资水平，管理人员按个人能力高低、工作量和重要性决定岗位等级。通过建立竞争机制，干部职工的积极性被调动起来，使过去的“要我干、要我学”变成了“我要干、我要学”。
第二，转变了干部职工观念。由于把职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,职工学会了算大账、算细账，自觉降低成本，效益观念、市场观念逐渐得到了确立。圆柱厂由于市场需求旺盛，设备能力不足成为瓶颈，今年以来，这个厂职工自己动手改造的设备达12台，降低成本近50万元。这个厂的干部说，关键是观念，转变了观念，一些看似难以办到的事情也能办到。
第三，降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各单位在这方面取得了较好的经济效益，壳体车间对机夹刀片和丝锥需求量很大，他们和采购部门互相配合，对车间刀具使用情况和供应市场的现状进行调研和分析，采购了既符合生产
篇三：企业内部市场化管理的体系构建
企业内部市场化管理的体系构建
刘伟
2012-8-27 14:18:35 来源：《企业改革与管理》2012年第1期
内部市场化管理作为一种新兴的经济与管理现象有其特定的层次与含义，科学构建内部市场体系是企业实施内部市场化管理的切入点。本文从内部市场交易的主体与客体、交易的价格机制与协调机制入手探讨了企业内部市场体系的建立问题，以期为企业实施内部市场化管理提供可资借鉴的方法与依据。
一、企业内部市场化管理有关概念界定
企业内部市场化管理作为一种新兴的经济与管理现象，涉及到内部市场化、内部市场以及内部市场化管理等概念，这几个概念既各有特定含义，又存在内在联系。因此，在对内部市场体系构建进行讨论之前，本文首先对这几个概念进行界定。
企业内部市场化是指市场的价格机制与企业内部的权威机制相融合的过程或趋势。这种融合表现为：企业内部科层组织逐渐弱化、分权化程度提高：内部的命令式管理逐渐被协商、沟通或讨价还价的方式取代，信息的传递更具有双向性；内部各单位或经营主体自主性和平等性增强，独立承担一定的风险并拥有自身的利益；逐步建立不同层次的内部市场，形成内部价格，部分取代了企业中的权威协调：企业对市场变化的反应更加迅速敏捷，市场竞争的压力能够以某种形式传递到企业内部各单位，甚至个人。因此，企业内部市场化是一个市场化程度逐渐加深的过程，由初级的仅具有市场某些简单特征的企业组织形式到具有完全市场性质的企业组织形式，都可以称为内部市场化。内部市场化也是企业组织结构演进的一种趋势，这种趋势正随着现代企业组织结构的演进而不断加强。
企业内部市场是企业与市场结合的一种形式，一般在现代多单位企业(即M型结构)采用，通过在各个事业部之间建立内部价格机制形成内部市场，用中间产品的转移价格来进行核算和协调跨事业部生产活动。在这里，内部价格机制在一定程度上能够对资源进行协调，但并不一定作为一种主要的组织管理模式被采用，因此市场化程度相对较低。
企业内部市场化管理则是一种管理方式和运行机制，是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，以企业内部各部门乃至个人作为企业内部市场的经营主体，在企业内部建立内部市场，使市场的价格机制与企业的权威机制在企业组织中相互融合，建立起一种统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。显然，内部市场化管理是建立了内部市场的企业，通过内部市场将权威机制与价格机制相结合，实现对企业的双重治理的管理方式和运行模式。是内部市场程度较高的阶段。
本文在此要探讨的是实施内部市场化管理的企业，如何通过构建内部市场体系，来实现企业机制与市场机制的有机结合的问题。
二、实行内部市场化管理的依据及切入点
企业内部市场化管理是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，以企业内部各部门乃至个人作为企业内部市场的经营主体，在企业内部建立内部市场，内部主体间以经济关系构建业务关系。使市场的价格机制与企业的权威机制在企业组织中相互融合，建立起一种统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。实施市场化管理就是要实现企业由集中管制的管理模式向自由放权制衡的管
理模式的转换，其作用就是充分发挥市场配置资源的优势，将企业经营过程中的不确定性分摊给各经济主体，实现经营风险分摊。内部市场化管理的组织管理原因是市场化组织的内部结构优势和激励优势——由于将市场机制引入企业内部而使企业组织呈现扁平化、分权化等特点，进而对企业内部主体产生所谓的“高能激励”；其经济学原因在于现代企业理论对企业与市场关系的探讨，认为企业与市场之间存在多重关系，彼此不能完全替代，这些关系伴随着社会分工水平的发展而呈动态变化过程，当企业与市场某种程度结合的内部市场化组织表现为更高的相对效率时。这种形态就会出现或被采用。
内部市场化管理的核心问题是怎样使市场的协调机制——价格机制与企业的权威机制的结合，这种结合是通过内部市场实现的，因此，科学的构建内部市场体系是市场化管理的切人点。构建内部市场体系就是在企业内部各交易主体之间建立生产要素及产品交易的规则体系，它涉及到局部产权的界定、人力资源的调配、生产成本的测算以及市场仲裁机构等一系列复杂机制的建立。一般说来，内部市场体系包括内部市场交易主体、交易客体、价格机制以及协调机制。
三、企业内部市场交易主体的构建
内部市场交易主体的构建是内部市场化实施的重要一环。从模块角度看，内部市场体系是由模块间的界面联系方式所构成，这些模块就是内部市场的交易主体。交易主体的划分原则是各部门与单位绩效的可核算性与可衡量性，即每个交易主体要能够确定其工作的成本与收入。在具体确定内部公司(企业)时可以按照原来企业的“工作流程”或“工作任务”予以确定，并要充分考虑企业的生产经营特点以及各部门的经营现状，进行正确划分。
理论上。企业内部市场的交易主体应该是一个具有“自组织”特性的独立经营单位或决策模块。“自组织”是与“他组织”相对立的。在企业组织中，可以采用两种不同的方式把内部的各个生产经营单位组织起来：科层制权威命令方式和内部市场方式。采用科层制权威命令方式强调和突出以某些权力或权威配置资源，其组织内部的各个生产经营单位就是“被组织”；而“自组织”是指事物通过自行演化从无序到有序的一个过程。引申到内部市场中，就是内部市场交易主体在内部交易中逐渐找到自身位置，形成自身特有的利益，建立起与其他主体较为固定的联系方式和反应模式，即成为相对独立的决策单元或模块。这样，原来内部由上下级权威关系形成的命令链就变为内部决策单元或模块之间“协商”、“讨价还价”或“服务与被服务”关系的“市场链”。
当然，由于生产过程的连续性、人力资本的特殊性和交易成本的存在，使得所有内部市场交易主体或模块能够而且有必要保持在一个企业组织内，构成相互联系和作用的有机整体。这样，企业内的每一模块单位都被看作是小型的、分立的公司，自主管理自己的事务，形成一个个“利润中心”，有着自己的绩效核算体系；同时，它们在总部统一规则下，拥有从事企业内部交易或企业外部交易的自由，这一点是内部市场与传统组织形式的最大区别所在。
四、内部市场交易客体与价格机制的构建
内部市场的交易客体是交易主体之间相互交易的对象。交易客体作为交易对象必须具备如下几个特点：一是易于计量。作为交易对象，无论是公司事业部或子公司之间的成品、中间产品。还是生产工序或流程之间的原材料和中间产品，或是职能部门之间的劳务或服务，都要具备能够准确计量的特点，这是对各内部市场模块进行绩效考核的基础。二是交易对象内在品质要稳定，便于观测和检验。
在交易中，如果交易对象内在品质不稳定，就会增加交易的不确定性。减少交易的可能和增加交易的协调难度，使交易费用上升。
在采取内部市场化运作模式时，内部交易机制的构建是整个工作的核心环节。为防止部门利益损害整体利益和各内部企业为争夺企业资源，必须明确内部市场的交易规则，如是否允许内部公司(企业)直接面向外部市场，是否允许内部企业间的兼并和破产以及内部企业的经营范围、经营方式，内部价格计算方法、结算方法、报酬计算方法等一系列内容。制定这些内部市场规则的原则要按照企业整体战略要求，以企业整体利益最大化为标准。由于每个企业的生产经营特点、组织机构设置、管理基础情况等的不同，内部市场规则的制定就要根据企业的具体情况进行具体分析，综合考虑各内部公司(企业)的特点后对原企业各部门或单位进行利益再分配。在内部市场规则建成并运行后，执行与检查仍旧是一项重要任务。企业最高层要通过对这些规则执行情况效果的检查与调整来调控各内部公司(企业)，按企业整体经营战略进行经营。
内部价格是实现内部交易的基本工具和结算的尺度。正确、科学的制定内部价格对内部交易的供需双方而言至关重要。对于供方而言，内部价格代表提供单位产品或劳务带来的收入，从而决定了供方所能获得内部利润的幅度，供方要想获得更多的内部利润，就必须不断改善经营管理，从各方面降低产品或劳务成本。对于需方而言，内部价格代表获得单位产品或劳务必须支付的价格，构成需方经营成本的一部分，需方要想获得更多的内部利润，也就必须改善经营管理，降低购入产品的消耗、人工消耗等。如何制定内部价格，从财务管理的角度，有以下两个原则：一是以成本作为制定内部价格的基础。这里的成本是指产品的标准成本，而不是实际成本。以实际成本作为内部价格，会把产品供方的全部功过转嫁到需方，从而使供需双方责任划分不明确，削弱了供需双方控制成本、降低成本
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