篇一：你的战略需要战略 翻译
第一章
前言
你的战略需要战略
如何正确选择并执行企业战略
战略是达成目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。提到战略，我们会不由自主地想到规划：审时度势、确立目标并设定达到该目标的各个步骤。长久以来，规划是商业战略的主流：董事会议中是这样，商务课堂里也是如此。然而，有效的商业战略从不局限于这一种方法。石油公司会制定为期数十年的计划，但这种计划对每天都要面对新产品和新竞争者的软件公司CEO来说可能并不合适，软件公司正因为有着这样的特点，在制定战略时会更倾向于随机应变、把握时机。上面提到的长期规划对于创造新产品或新商业模式，并将其推向市场的公司来说也不适用。我们应当采取哪些方法制定战略？何种战略在何种情况下最为有效？这便是本书要回答的核心问题。此外，我们也会向读者展示正确选择战略所创造的价值是多么明显、多么巨大。
和过去相比，当今我们所面对的商业环境越发千变万化、难以捉摸。其原因有多个，其中包括全球一体化、科技飞速发展、经济紧密联系等。人们可能并没有完全注意到我们所面对的商业环境日益多样化，而且涉及面也在不断扩大。
第二页
特别是大型企业，它们在拓展业务过程中所面对的商业环境日益纷繁，而且变化日新月异（见图1-1）。企业必须选择合适的战略方法或战略组合，而且要随着环境的变化不断调整战略组合。
一刀切的模式并不适用。
商业环境中日益加剧的不确定性和动态变化使得一些学者和商界领袖断言，或是暗示竞争优势乃至更广泛意义上的战略已与现实脱节。[1]而事实上，战略的重要性从未像现在这么突出。企业领导更替的频率与速度前所未有地加快，胜者和败者之间的差距变得空前巨大（见图1-2）。许多CEO时刻提防着可能削弱自己公司地位的新生竞争者，而许多新兴企业一心想要做的正是此事。因而，针对所处的商业环境来制定与之相适应的战略凸显出前所未有的重要性。
图1-1
商业环境差异日益增大
企业面对的战略环境热点图
20世纪60年代
MCap波动率*
收益增长+
20世纪80年代
MCap波动率*
收益增长+
21世纪前10年
MCap波动率*
收益增长+
多数企业少数企业
数据来源：Compustat数据库（美国公众公司）；马丁·里维斯、克莱尔·鲁夫、菲利普·提尔曼著，《制定战略实需战略》，哈佛商业评论，2012年9月。
注：MCap（market cap）指市值。
*过去十年市值年均增长的标准偏差（对数标尺）。
+过去十年的年均收入绝对增长百分比（对数标尺）。
第三页
美国成功企业与失败企业间的差距不断拉大
行业平均息税前利润率（EBIT margin）
最高四分位数
最低四分位数
数据来源：波士顿咨询公司分析（2014年8月），Compustat数据库。
注释：EBIT为息税前利润。行业平均息税前利润率是基于对近3万4千家上市企业分析得出的。这些企业主要为近年来净销售额超过5千万美元的美国公司；首先按六位数字编码的全球行业分类标准计算出四分位平均值（未加权），接着取各行业的平均值（通过每年各行业的企业数量进行加权处理）；排除离群值（息税前利润率高于100%或低于-300%）及在某些年份中缺乏足够数据点的行业。
遗憾的是，现在比以往更难找到正确的企业战略方案。自企业战略这个概念从20世纪60年代早期出现以来，可供公司领导者选择的战略工具及战略框架数量大幅增长（见图1-3）。然而，这些战略方案如何相互联系、是否应当付诸实践却远未可知。
我们并非缺少制定战略的有效方式，我们的不足在于不能合理地针对外部环境选择正确的战略。波特五力模型可能在某一领域行之有效，而蓝海战略、开放式创新战略则适用于其他领域。但在认识每种战略时，人们倾向于将其当作包治百病的灵药。管理者及其他企业领导都面临着一个难题：环境愈加复杂多变，难以把握，成功的风险也越来越大，他们如何才能确定最有效的企业战略？如何借助适当的框架及工具，集思广益，采取行动，构思并执行企业战略？
第四页
图1-3
战略框架增长图
主要战略框架数量
经典方式适应性方式更新方式预见性方式塑造性方式
Red Queen Effect: 红皇后效应
Deliberate corporate strategy: 审慎的企业战略
Experience Curve: 经验曲线
Fishbone Diagram: 鱼骨图
BCG Portfolio matrix : 波士顿矩阵
PEST analysis : PEST分析模型
Scenario Planning : 情景规划
SWOT analysis: SWOT分析
Gap analysis : 差距分析
Innovation adoption curve: 创新采用曲线
Strategy and structure：战略与结构
Barriers to entry: 进入壁垒
Ansoff matrix: 安索夫矩阵
Product life cycle: 产品生命周期
Mintzberg 5ps：明茨伯格的战略5ps模型
Resource based view：资源基础理论
(Dis)continuous innovation: 间断/持续性创新
Diversification strategy and profitability：多元化战略和盈利能力
Niche strategy：利基战略
(BCG) advantage matrix: （波士顿）优势矩阵
3 generic strategies: 三个基本竞争战略
Benchmarking: 标杆分析法
Emergent strategy：应急战略
Logical incrementalism：逻辑渐进
PIMS (Profit impact of market strategy) : PIMS（战略与绩效分析）
Real option: 实物期权
Rule of three and four:三四规则
5 forces: 波特五力模型
7s: 7s模型
TQM: 全面质量管理
3CS: 3C模型
4 phases of strategy: 战略四阶段
Value chain：价值链
Six sigma: 六西格玛
Core competencies：核心竞争力
Diamond model: 钻石模型
Commitment:承诺
Capabilities competition：能力竞争
Sustainability strategy：可持续发展战略
Return on quality：质量收益率
Bowmans strategy clock: 战略钟模型
Co-opetition：竞合
Value innovation：价值创新
Competing for the future: 竞争大未来
Dynamic capabilities：动态能力
Change management：变革管理
Disruptive innovation：颠覆性创新
Hypercompetition：超强竞争理论
Strategic inflection point：战略转折点
Value migration：价值迁移
Ecosystem strategy：商业生态战略系统
Mass customization：大量客制化
Re-engineering: 再造工程
Transformational change：转型变革
Time based competition：时基竞争
First mover advantage: 先驱优势
S curve: S型曲线
Continuous Strategy Process:持续性战略进程
Dynamic strategies:动态战略
Temporary advantage:暂时优势
Tipping point: 引爆点
Strategy as simple rules: 简单规则战略
Serial temporal advantage: 系列暂时优势
New economics of information: 新型信息经济学
Strategic intent：战略意图
Bottom of the pyramid：金字塔底层
Hardball：杀手锏
Strategy without design：无设计战略
Strategy maps：战略地图
Profit patterns：利润模式
Customer centric strategy：客户中心战略
Value chain deconstruction：价值链解构
Distinctive capabilities：特殊能力
Business model innovation：商业模式创新
Competitive strategy: options and games：竞争战略：选择与博弈
Algorithmic strategy：算法战略
Shared value：共同价值观
Open innovation：开放式创新
Blue ocean strategy：蓝海战略
Transient competitive-advantage：暂时的竞争优势
Adaptive advantage：适应性优势
资料来源：潘卡基·盖马沃特，《历史视角下的竞争与企业战略》，《商业历史评论》第76期（2002年春），第37-74页；劳伦斯·弗里德曼，《战略：一段历史》（纽约，牛津大学出版社，2013年）；波士顿咨询集团战略研究中心的研究。
注释：3C即客户（Customer）、竞争对手（Competitors）和企业（Corporation）；5p即计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）及观念（Perspective）；7S即战略（Strategy）、结构（Structure）、体制（Systems）、共同价值观（Shared Values）、技能（Skills）、员工（Staff）及风格（Style）；PEST即政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）及技术（Technological）； SWOT即优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机遇（Opportunities）及威胁（Threats）；TQM即全面质量管理（total quality management）。
第5页
在研究、撰写本书期间，我们咨询了多位商界领导，再次证实了他们所面临的这种困境。他们中有些人指出作为指导思想的战略越来越难以适应千变万化的环境；另一些人则解释说，需要有更行之有效的新方法来替代经典型的战略方法；一名高管甚至说“战略”这个词已经在他们公司被禁用了。许多人都说像他们那样规模庞大的综合型企业，在制定、执行战略的时候，只用一个方案是肯定行不通的。为了应对日益活跃的多元化商业环境以及大量涌现的战略方法，本书提出了一个统一的选择框架：“战略调色板”。该框架旨在帮助企业领导正确选择并有效执行与当前环境相匹配的战略方法；结合使用不同的方法以应对不同的环境或不断变化的环境，并从领导层面推动战略方法的组合应用。
战略色板包含了五种战略原型——你可以将其理解为五原色。你可将其运用到企业的不同领域：跨地域、行业、职能以及企业生命周期的不同阶段，并可根据各领域面临的具体商业环境量身打造合适的战略方法。
篇二：注会英语【战略】CPA English for Corporate Strategy and Risk Management
Corporate Strategy and Risk Management
1．战略分析——外部环境、内部资源、能力与核心竞争力
2．战略选择
3．战略实施
4．战略控制
5．风险管理实务
一. Strategic Analysis
1. The PESTEL model（core topic）
2. The life cycle model
Penetration pricing
Set a relatively low initial entry price
3. Porter’s five forces model (core topic)
Porter looked at the structure of industries. In particular, he was interested in assessing industry attractiveness, by which he meant how easy it would be to make above average profits（超额利润）（for shareholders and to fund adequate investment）. He concluded that industry attractiveness （行业吸引力）depends on five factors or forces.
4. Strategic group（战略群组）:
（1）Have similar characteristics, e.g. size （2）Pursue similar competitive strategies over time, e.g. heavy advertising
（3）Have similar assets and skills, e.g. quality image
5. Porter’s diamond
Porter tried to answer the following questions:
Why does a nation become the home base（总部， 根据地） for successful international competitors in an industry? Germany is renowned for car manufacture; Japan is prominent in consumer electronics（消费性电子产品）.
Why are firms based in a particular nation able to create and sustain competitive advantage against the world’s best competitors in a particular field?
Why is one country often the home of so many of an industry’s world leaders?
Porter called the answers to these questions the determinants（决定因素） of national competitive advantage. He suggested that there are four main factors which determine national competitive advantage and expressed them in the form of a diamond.
迈克尔·波特识别出国家竞争优势的四个决定因素，构建了钻石模型。
Related and supporting industries 相关和支持性行业的存
Firm strategy, structure and
Favorable factor conditions: physical resources such as land, minerals and weather; capital; human resources; knowledge and infrastructure.
There must be a strong home market demand for the product or service.
The success of an industry can be due to its suppliers and related industries.
Organization goals can be determined by ownership structure.
1. Benchmarking
Benchmarking is the process of systematic comparison of a service, practice or process. Its use is to provide a target for action in order to improve competitive position.
基准分析是企业和竞争对手在劳务、实践或流程等方面系统进行比较的过程。其主要目的就是为提升竞争力而设定相关目标。
The main benefits include: 主要好处包括：
Improved performance and added value 提升业绩和增加价值
Improved understanding of environmental pressure 更加深刻理解环境压力
Improved competitive position 提升竞争地位
A creative process of change 创造性的变化过程
A target to motivate and improve operations 促进和改进运营的目标
Increased rate of organizational learning 提升组织学习速度
2. Strategic capability
Strategic capability can also be divided into threshold capabilities and capabilities for competitive advantage.
Threshold capabilities（基本能力）. These are the minimum capabilities needed for the organization to be able to compete in a given market.
Capabilities for competitive advantage（具有竞争优势的能力）. The capabilities that allow an organization to beat its competitors. These capabilities must meet the needs and expectations of its customers. Unique capabilities are not enough-they must be valued by the customers.
contributing to a competitive advantage and which were not.
The approach involves breaking down the firm into five ‘primary’ and four ‘support’
篇三：战略管理翻译版
简答题举例
1．The Hows That Define a Firm’s Strategy：（公司战略的定义有哪几部分组成）
? How to grow the business（如何发展业务）
? How to please customers（如何满足顾客）
? How to respond to changing market conditions（如何对变幻
的市场环境进行回应）
? How to manage each functional piece of the business and
develop needed organizational capabilities（如何管理每一个业务模块和发展需要的组织能力）
? How to achieve strategic and financial objectives（如何实现战
略和财务上的目标）
? How to out-compete rivals（如何战胜对手）
2.Test of A Winning Strategy（成功战略的测试标准）
a) How well is strategy matched to firm’s situation?（战略要在
哪种程度上匹配公司的现状）
b) Does strategy lead to sustainable competitive advantage?（战
略会帮助企业获得可持续的竞争优势吗？）
c) Does strategy boost firm performance?（战略会促进企业的绩
效吗？）
So, to be a real winner, a strategy must :（因此，要成为一个真正的赢家，战略必须：）
a) Fit the enterprise’s internal &external situation 与企业的内
外状况相一致
b) Build sustainable competitive advantage 建立可持续的竞争
优势
c) Improve company performance提高企业绩效
3. When making decision, what should a company take into consideration of the competition?（当要做出决定时，在竞争中公司要将什么要素考虑进去？）
Reputation, Core competencies, Manufacturing capacity, Product range, Product designs, Quality, Distribution, Way of doing business（声望，核心竞争力，制造能力，产品范围，产品设计，质量，分销，做生意的方式。）
4 The general rule of strategic elements selection in the industry life cycle position:（在行业生命周期位置的战略要素选择的常规）
It is appropriate to select the consumer-centered and primary-demand elements when the industry is in its introductory phase, and to select competition-driven and secondary-demand elements during later phases of the industry life cycle（在行业进入阶段，适合选择以客户为中心和一级需求要素战略，而在行业成长阶段，适合选择竞争驱动和二级需求要素战略）
5. The disadvantages of diversified element:（多元化要素的缺点）
1）Make the company a conglomeration（聚集、混合物） of uelated activities（让公司变成无关活动的混合）
2）Move a company outside its area of expertise（专门知识或技能）（让公司脱离其专门领域）
3）Adversely affect investor interest（对投资者利益有不利的影响）
6.There are two techniques to check implementation feasibility:（有两种检查实施可行性的技巧）
1) Check the availability of the needed material and methods resources;（检查需要材料和方法资源的可利用性）
2) Run a series of feasibility scenarios（运行一系列可行性方案） Imagine each of the steps; Look for possible problems; Check against（跟。。。核对） corporate policies, Operating policies, Individual division policies; Look for possible blockages, Locked gates and fault lines; Check strategy for compatibility（适应、配合度） with product, Company and industry life cycle positions. （想象每一个步骤；寻找可能的问题；跟公司政策核对，执行政策，个别部门的政策；寻找可能的妨碍，锁上的大门和裂纹线；检查战略与产品、公司和产业的生命周期位置的适应度。）
Scenario running helps if the strategist looks for possible reasons why the strategy will not work, rather than why it will. Aggressive downside
analysis is a necessary part of effective implementation evaluation. It also prepares the strategist to outline and discuss the strategy’s weakness.（方案运行更适合帮助战略家寻找战略为什么不起作用的可行的原因，而不是战略为什么运行良好。积极的缺点分析是有效实施评价的不可或缺的部分。这也是为战略家概述和讨论战略的弱点做准备）
7. Porter’s Five Forces: The threat of new entrants, The bargaining power of customers, The bargaining power of suppliers, The threat of substitution, The jockeying for position among current competitors（波特五力模型：新进入者的威胁，购买者的议价能力，供应商的议价能力，替代品的威胁，现有竞争者的威胁）
9. How to correct implementation feasibility problems?（如何纠正实施可行性问题）
1) Determine if the problem is manageable or non-manageable
（判断这个问题是可管理的还是不可管理的）
2) Manageable problem can be fixed by changing the choice of element from one or more of the dichotomy pairs（可管理的问题是能够通过改变一个或多个二元对的要素选择来解决）
10.Business model: deals with whether the revenue(收入)-cost-profit economics of its strategy demonstrate(证明) the viability(生存能力) of the
enterprise as a whole.（商业模式：处理战略中收入成本和利润的经济性，来证明整个企业的生存能力。）
A good business definition incorporates three factors:（好的商业定义包括三个要素）
? Customer needs: What is being satisfied.（顾客需求：需
要被满足的是什么）
? Customer groups: Who is being satisfied.（顾客群体：需
要被满足的是谁）
? Technologies and competencies employed: How value is
delivered to customers to satisfy their needs.（采用的技术和能力：价值是如何被传递到顾客，从而满足顾客的需求）
11. Weak points of profits pursuing:（利润追求的薄弱点）
Pursuing profits will lead executives to short-term concerns:（对利润的追求会导致执行者的短视）
? Make myopic decision（做出短视的决定）
? Limit investment（限制了投资）
? Implement downsizing and apply other cost-cutting
devices that can affect growth（实施规模缩减和应用其他减少成本的设备可以影响生长）
12. Judge of related diversification:（对相关多元化的评价）
免费论文网友情提示：本网站所有内容为共享上传提供，不涉及任何商业利益，本站对此不承担任何保证责任！
Copyright © www.csmayi.cn Corporation, All Rights Reserved 共享时代 共享你我他 版权所有