篇一：农业银行网点转型的分析思考
农业银行网点转型的分析思考
现阶段，营业网点的数量及规模，仍然是衡量银行实力的基本指标，也是银行参与市场竞争和扩大市场份额的重要手段。从理论上来讲，健全、分布合理的网点网络，可以保证整个市场上绝大多数实际和潜在的客户都能得到银行的产品和服务，从而实现银行产品服务的销售最大化。
——网点转型中存在的问题
近年来，农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动、上下联动与公司业务个金业务联动、管理指导与培训辅导、业务流程与管理流程同步优化等手段，初步激活了网点经营活力。
一是各级管理者对推动网点转型的重视程度有待进一步提高。包括网点主任在内各级管理者对网点转型的重视程度有待提高，相应的，对“网点为什么要转型、怎么转型、转型有什么好处，不转型有什么不利”的分析研究、学习领会有待深入，进而对此项工作重要性、意义和好处的普及宣传有待加强。 二是推动网点转型的分支行联动机制、分行部门前中后台管理协调机制尚未建立到位。网点转型工作千头万绪，牵一发而动全身，由于种种原因，尽管转型工作己经开展了，但有关管理协调机制、管理协作机制仍然缺位虚位，这使自上而下管理推动网点转型的力量和资源投入受到很大限制，这就极大制约了网点转型工作的实际推进速度和实效。
三是有关人员队伍的知识技能和综合素质还不能满足网点转型的要求。网点转型的出发点是人的转型，最终落脚点也是人的转型。然而由于现阶段农行适应新形势需要的人力资源管理与绩效管理尚未完全跟上，作为从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。
四是作为推动网点转型基础工程的网点物理建设进度不高。这方面有总分行资源分配架构限制的因素，有网点转型项目管理协调努力程度的因素，但也有辖内部分支行网点建设有关管理决断过于迟缓的因素。 ——网点转型的下一步努力方向
优化建立网点转型的全行性管理协调沟通机制。为进一步强化对网点转型的管理推动，促进此项工作早见成效、快见成效，各级行要成立以行长为主任的“网点转型领导委员会”，并就此建立前中后台网点管理协调机制，并积极理清不同部门在网点转型中的职能定位和职责分工。
摸索推进网点分类管理，为板块化管理做准备。依托网点KPI考评结果，结合本行实际，推进网点分类工作的细化，包括研究细化不同类别网点的资源配置标准和绩效评价标准等，特别是网点人力资源配置的标准化，如近期可从摸索规范网点人员排班入手，通过优化员工劳动组合，提高网点在服务营销工作上的时间分配等。
进一步抓好网点人员的思想转型的问题。人的思想转型是网点转型的先决条件，进一步抓好网点主任的思想转型，讲清讲透网点转型的利害关系，并要求网点主任言传身教，将认识的转变传导给员工，落实到具体工作。其次是要做好网点员工的思想转型，要从员工的发展、员工与农行的命运出发，指导协助网点主任做好网点员工思想转型工作。
篇二：加快农业银行农村网点转型的对策建议
加快农业银行农村网点转型的对策建议
农业银行的农村网点, 处于“支农”最前沿, 长期以 来, 为农村经济发展和全行业务经营作出了巨大贡献。 但由于受区域经济、设备投入、人员素质等因素制约, 普 遍存在服务功能单一、营销能力弱化、客户层次较低、风 险隐患较多等突出问题。前几年, 农业银行从集约化经 营的角度考虑曾撤并了许多低效的农村网点。近来年, 农村金融体系改革不断深入, 特别是农行“面向三农”股 改定位的确立后, 农村网点的重要性日益凸显, 因此, 迅 速提升农村网点经营能力迫在眉睫。随着金融监管的不 断加强、银行电子化进程不断提高、金融竞争日趋激烈, 如果仍停留在传统的经营理念、经营方式、产品模式上 力图发展, 定难有大的起色, 应加快转型发展步伐。
一、农业银行农村网点转型的必要性
网点转型的目的在于打造先进的网点运作模式, 提
高网点的差异化服务水平和主动冲击零售业务市场的 能力, 是经营战略转型的重要组成部分, 是建立持续竞
争优势的基本手段和关键所在。
1. 加快农村网点转型发展是农行服务“三农”的必然 要求。2006 年初中央确定农业银行面向“三农”的市场定 位, 为农行确立独具特色的市场定位战略指明了方向。 在我国工业化、城镇化、市场化、国际化步伐加快的大背 景下, “三农”建设已突破了传统的农业、农村、农民范畴, 有着更为广阔的外延和深厚的内涵, 全面涵盖县域内各 种经济成分和越来越多的产业, 农村金融需求正在呈现
出综合化、多样性的特征。
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农村网点如不能尽快适应
“三农”发展的形势要求, 迅速调整经营思路, 创新服务品 种, 加快转型发展, 其支持“三农”发展、服务经济建设的 作用就会大打折扣, 和中央改革政策的初衷有一定差距。
2. 加快农村网点转型发展是农行迎接股改的必然要
求。在工、中、建三家国有商业银行相继完成股改走上发 展快车道的时候, 当前农行的股改也进入了倒计时阶段。 对农行来讲, 面向“三农”的股改要求, 农村营业网点占其 网点总数的近半现实, 对整个农行股改质量具有较大的 影响。因此, 必须对现有的农村网点资源进行整合、提升, 重新定位网点作为零售业务主渠道的职能, 合理界定岗 位职责, 优化业务流程, 提高服务效率, 增强营销能力, 使 每个网点成为强有力的金融触角, 每个员工成为服务客 户、营销产品的终端, 进一步提升客户满意度, 提高市场 竞争能力, 从而提高农行整体经营能力, 为即将到来的股
改打下坚实的基础。
[2]
3. 加快农村网点转型发展是网点自身生存和发展的
需要。随着国家有关发展“三农”政策的出台, 农村金融体 系发生了深刻的变化。农村金融参与主体增多, 除传统 的农行、信用社外, 邮储银行已挂牌成立, 农发行介入力 度增加, 一些中小商业银行开始试水, 农村金融市场竞争 也日趋激烈, 农行网点的经营压力不断加大。传统的经 营理念、经营方式和产品模式又进一步制约着发展步伐, 不少网点市场份额越来越低、客户越来越少, 生存和发展
吴曙东
( 中国农业银行江苏省东台市支行, 江苏东台224200 ) 面临考验。因此, 农村网点唯有充分利用农行遍布全国 的网络优势、功能全面的产品优势、连结城乡的地域优 势、严谨细密的管理优势, 迅速加快转型发展的步伐, 才
能在竞争中立于不败之地。
二、农业银行农村网点转型存在的难点
1. 经营理念制约。许多农村网点缺乏“以客户为中
心”的经营理念, 没有充分发挥出网点的客户服务和产品 营销功能, 缺乏综合性的战略定位。目前上级行对农村 网点都制订了明确的发展目标, 但往往是以存款增长为 主, 把网点更多作为争取客户存款的延伸触角, 无论在经 营方式、任务目标, 还是在考核激励等方面, 都引导和要 求网点将重点放在主要经营指标, 特别是负债业务绝对 额的增加上, 满足于完成下达的任务, 着力追求规模的扩 大。这种外延式扩张的业务增长方式, 很少考虑成本、效
益和吸引培养客户。
2. 业务流程制约。农村网点虽然也能办理多种金融
业务, 但金融业务品种单一, 收入水平较低。目前多数网 点还主要停留在传统的存款业务上, 没有把中间业务、资 产业务放在应有的位置, 更多地把中间业务作为吸收存 款和占领市场份额的手段。虽然随着理财业务的开展, 网点的中间业务有了较大的提升, 但大都是被动应付客 户需要, 缺乏有组织的主动营销客户行为, 业务发展仍 很缓慢; 其他中间业务也仅局限于结算、代发工资、代收 电话费、水电费等, 资源投入较多但效益很小, 有的甚至 是为争取存款的赔本买卖。委托业务、证券买卖等科技 含量高、收益性好的新兴中间业务基本未涉足; 资产业务 更是进展缓慢, 许多网点甚至取消了放贷权。在业务处 理流程上, 也多以“我”为主, 来进行人力配置、设置业务 流程, 过多地强调银行的内控制约、风险防范等要求, 很 少能够进行换位思考, 很少考虑客户办理业务或接受服 务的感受与期待, 造成某些业务办理环节太多, 让客户
等待时间过长, 从而把客户推给他行。
3. 人员素质制约。近年来由于减员增效政策的实施, 农村网点员工老龄化现象严重, 40 岁以上员工占比较
大。大多数员工由于长期从事同一工种, 知识结构单一、 风险意识不强、工作创新能力低下、缺乏电脑操作技能和 市场营销能力, 造成基层网点缺少经营活力。加之城乡 差别的客观存在, 不少员工不能安心基层工作, 有的想尽 办法调入城市, 有的存在等待网点撤并以后回城的想法。 还有一些员工看不到发展希望, 从而安于现状、不思进 取, 得过且过。员工队伍素质严重影响了网点经营管理
和业务转型。
4. 技术手段制约。囿于财力限制, 目前对农村网点的 资源投入有限, 许多在城市中广泛使用的自助设备如
ATM 机、CDM 机、POS 机等, 在多数农村市场还没有投入 使用, 致使离柜业务占比很低。同时, 电话银行、金穗支付 通、网银等电子银行产品营销不到位, 使得银行卡强大的 自助功能和理财功能还没有被广大农村客户所接受, 没 有能够有效分流柜面业务, 低效业务占用大量服务资源, 让柜员疲于应付简单的业务处理, 削弱了柜员主动服务 客户的能力。而且许多网点由于没有进行分区改造, 网点 的经营形象落后, 服务设施陈旧, 在同业竞争中处于下
风, 致使客户流失。
三、加快农村网点转型的对策建议
网点的转型发展, 其实质就是: 网点经营向个人业务 转型, 网点功能向产品营销转型, 客户服务向理财差异化 转型, 服务手段向电子渠道转型, 网点文化向以员工为中 心转型, 网点环境向标准化管理转型。基于这些, 笔者以 为当前必须高起点策划、系统性推出、梯次化推进营业网
点的转型发展。
1. 思想理念转型。观念决定思路, 思路决定出路, 思 想理念转型是营业网点转型的基础和前提。基层网点一 定要跳出传统的柜面仅仅靠“文明用语”、“微笑服务”等 被动模式的经营理念束缚, 充分认识在愈演愈烈的市场 竞争中, 要想求得速度、质量、效益的三者和谐统一发展, 首先必须更新经营理念, 真正树立以客户为中心, 以市场 为导向、以效益为目标的现代商业银行经营理念。以客户 为中心, 突出网点对客户的服务功能, 网点转型发展必须 从做“产品”向“做客户”转变; 以市场为导向, 突出加强网
点的营销功能, 网点转型发展必须从等客上门向主动走 进市场、营销产品吸引客户转变; 以效益为目标, 突出了 效益是银行经营的最终体现, 网点转型发展及考核引导
必须从追求规模扩张向追求效益增长转变。
2. 科学合理定位。农村网点要把握金融发展趋势, 对 营业网点功能重新进行科学定位, 从追求大而全的经营 规模扩张, 转变为致力于以个人业务为主, 将主要资源用 于个人银行业务和中间业务的拓展上, 为客户提供全方 位的金融服务。一是全力抓好存款业务, 网点要紧紧围绕
做强存款业务这一主线, 既要追求规模的扩大, 更要追求 结构的优化, 为此要转变营销思路, 创新营销方式, 以提 升员工柜面服务质量为基础, 以实施走出去营销客户为 重点, 广集信息, 广挖储源。二是认真做好信贷业务。农村 网点信贷业务对吸引客户、支持经济发展、增加银行效益 至关重要, 要通过走进农村、走进市场切实了解客户生产 经营的资金需求, 在把好信贷风险的同时, 简便放贷手 续, 积极支持农村客户发展生产。当前, 可在农村地区推 广集代发工资、务工汇兑、小额信贷、储蓄与消费等功能 于一体的的金穗“惠农卡”, 根据客户信用状况及保证方
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2008 年第6 期 经营管理
式, 设置一定的透支取现额度, 从而提供更为方便的融
资, 以适应农村客户的金融需求。
[3]
三是大力拓展中间业
务。充分利用农行点多面广、网络顺畅、客户广泛的优势, 主动营销, 拓展以银行卡为载体的代发工资、代收公用费 用等业务, 以有效的吸引客户, 扩大服务的辐射面。四是 着力做好理财服务, 实行主动营销客户, 通过提供专业的 理财服务, 为客户提供量身定做的金融产品, 进行产品组 合营销, 让农村广大客户也能享受专业的金融服务, 成为
农行忠实的客户。
3. 业务流程再造。一是必须按照“以客户为中心”的 经营理念对网点业务进行梳理, 优化客户服务、交易处理 和营销维护流程, 实现分客户、分区域的分层服务, 满足 客户需要。二是设立与业务发展相适应、熟悉银行产品、 具有营销技巧的客户经理或产品经理, 提供专业的咨询 服务。三是调整会计制度, 优化业务流程, 通过调整会计 授权、简化流程, 对阻碍业务发展的相关制度大胆改革, 确保转型网点业务运行顺畅。四是在营业大厅内设置现 金高柜服务区和非现金的低柜业务区, 将非现金业务从 高柜区分流出来, 同时也允许部分低柜区柜员保留少量 现金和部分重要空白凭证, 实现复杂交易专业化处理, 以 提高服务效率的质量。五是通过有效的业务分区、分流, 网点员工将工作的重心由单纯处理业务向拓展优质客 户、为客户提供更多价值转变, 由粗放型经营向集约化经 营转变, 由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化
服务方式转变。
4. 改进服务质量。服务是体现银行品牌价值的重要
载体, 服务转型是银行经营转型的重要组成部分。当前, 优质服务的观念已深入每一员工心中。但与新形势下的 要求相比, 仍存在诸多不尽人意之处。网点转型发展要 始终把客户满意度作为服务的出发点和落脚点, 大力推
行“人性化、差别化、多元化”服务, 精心打造具有自身特 色的服务品牌, 全面提高服务客户能力。服务的基本要 求是服务规范, 如柜员在为客户办理业务过程中, 做到 来有迎声、问有答声、走有送声。但仅此是不够的, 还要 升华服务内涵, 实行“以客户满意”为标准的“需求服务” 和“增值服务”, 追求让客户尽可能享受到超出预期的服 务结果。如通过为客户提供综合理财服务, 为客户提供 存款、代理保险、代理基金、股票行情等“一揽子”服务, 最 大限度地满足客户的融资、理财等金融服务需求, 实现资
本、资产的增值。
5. 提高员工素质。网点员工是实现网点转型的最主
要因素, 是网点转型成败的关键。经过多年的发展积累, 农行农村网点中有一支操作熟练、甘于奉献、吃苦耐劳的 员工队伍。但与现代商业银行的经营要求相比, 员工队 伍老化严重、缺乏活力, 结构有待优化, 层次还需提高。因 此, 要引进年轻的适用型人才, 同时对现有劳动组合进行 优化, 推行前后台业务分离, 简化前台工作内容, 集中后 台运营, 提高工作效率。在员工队伍建设上, 要加大对员 工的培训力度, 以专业知识和业务技能为重点, 抓好新业 务、新知识的培训, 提高在职人员的素质, 大力开展岗位 技术练兵活动, 全面提高员工业务技能; 要鼓励员工树立 终身学习的观念, 要求年轻员工多参加CFP 、AFP 等理财 规划师的社会性考试, 努力创建学习型组织; 要针对性地 做好员工岗位轮换工作, 构造一个员工系统掌握各类业 务知识层面的平台, 培养复合型人才, 在同业竞争中取得
优势、赢得主动。
6. 强化风险管理。银行是一个高风险行业, 每一项业 务、每一个操作环节都要与资金打交道, 市场风险、信用 风险、操作风险无处不在, 稍有懈怠就会造成资金损失甚 至人身伤害。网点的转型发展, 必须实现管理的转型。对 网点而言, 要建立全面风险管理模式, 完善各项规章制 度, 推行包含事前防范、事中控制、事后检查的全过程监 控管理体系。员工也要树立如履薄冰的风险意识和规则 意识, 不断学习法律法规和规章制度以及各项业务操作 流程, 准确掌握规则要点, 提高风险识别能力、提高执行 能力。要将执行制度贯穿于业务经营的每一个环节, 从
我做起, 从小做起。
7. 塑造服务文化。加强网点的企业文化建设, 塑造新 型的服务文化。通过实现政策倾斜、加大经济补偿、给予 更多发展机会等切实举措, 让广大员工能够清晰地看到 自己职业生涯规划目标, 让农村网点成为能够尽情施展 才华的舞台, 甚至要让农村网点成为员工向往的事业平 台。通过这样的正面激励, 激发员工潜能, 增加员工工作 的主动性和创造性, 增强员工归属感, 使得员工更加关心
篇三：银行营业厅网点转型做法、成效与启示
网点转型工作是实现1213战略目标的一项重要措施，也是县级农行当前面临的一项重要使命。网点转型到底转甚么？自往年下半年以来，XX支行借该行营业厅硬件改造契机，在深化细化转型内容、重视内涵上做文章，着力将该营业厅打造玉成省县级首家金融理财中心，从而在加快推动农村支行网点转型工作上进行了有益的实践。一、XX支行推动营业厅转型的做法1、组织学习培训。为了尽快让员工迅速接受网点转型这一新思想、新思惟，在支行个人金融部、财会运营部牵头下，营业厅以《中国农业银行网点转型指引》为蓝本，陆续举行了9期网点转型培训班，对网点主任、大堂经理、个人业务经理、会计主管、柜员等各岗位员工40多人进行了系统培训，并组织学习山东济南分行营业部网点转型经验，积极展开大堂服务演练和培训工作。通过集中组织学习，向广大员工灌输转型的知识和理念，为网点转型打下了坚实的思想基础。2、细化功能分区。依照功能分区、业务分流、客户分层的要求，围绕提升客户体验，营业厅全部依照高柜区、低柜区、理财区、自助服务区、客户等待区科学布局，辨别不同的交易性质分流客户，引导客户选择网点内服务效力最高的区域。依照先机器后人工，先低柜后高柜的原则，2万元以下存取款业务由大堂经理引导至自助区办理；2万元以上的业务，大堂经理辨认后原则上先上低柜，增加营销机会和销售业务；高柜区负责办理现金存、取款业务；低柜区处理非现金或小额现金的账户开立、查询、挂失、转账、理财资讯等复杂业务，由个人业务经理负责。该营业厅二楼理财区设有贵宾室、理财室，设计装修高雅、温馨，私密性强，且免费提供书刊、水果、茶水等，是VIP客户的服务、营销平台。自助服务区设有存款机、取款机、多媒体查询机、个人网银等自助装备，有效分流了简单交易客户。客户等待区整洁舒适，资料、报纸、液晶电视一应俱全，客户可以边等待边休闲，不但能够减缓客户的烦躁情绪，也宣传了农行的产品和服务。3、实施岗位变革。网点角色的重新定位和设置是网点转型的关键。根据网点转型要求，该行主要是重新定义营业厅主任和大堂经理，新设个人业务经理岗位，每一个角色都制定了新的岗位职责和工作流程，严格依照转型模式高效运作。一是网点主任。网点转型以后，主任维护拓展对公客户的职责逐渐弱化，主要精力放在个人业务营销上，工作重心转移到拓展、维护个人VIP客户，扩大个人优良客户群体上。主任要有50%以上时间担当大堂经理角色，管理客户流，带头营销，增加销售量。二是大堂经理。网点转型，大堂制胜。作为网点的重要角色，大堂经理是大堂运行的核心，是业务分流的关键，是销售推荐的源头，其作用发挥的好坏关系到网点转型的快慢与成败。目前，营业厅设有大堂经理3名。大堂经理经过培训，已能够熟练应用大堂经理工具及自助机具，引导分流客户，营销推荐产品，对大堂基本做了100%覆盖，并当好七大员：即迎宾员、引导员、指导员、***、调解员、营销员和咨询员，成为联系银行与客户的桥梁和纽带。三是个人业务经理。个人业务经理是营业厅网点转型引进的新岗位，重点职责是销售产品、处理非现金业务，并对客户进行跟踪服务，有效替补大堂经理角色，提供理财服务，肩负理财经理、大堂经理及柜员的综合职能。个人业务经理工作于低柜区，能与客户面对面交换、近间隔服务，便于为客户提供差异化服务，增加金融产品的销售。四是会计主管和柜员。会计主管和柜员作为传统的网点角色，在转型中又赋予了新的内容。会计主管研究转型框架之下的制度办法和业务流程，把好风险防范的第一关。同时，灵活应用弹性排班制度，组织高柜柜员、低柜柜员等不同岗位定期轮换，加强各岗位之间的调和配合，交叉补位。柜员在做好柜台服务的基础上，增强营销意识，进步营销能力，由被动服务向主动服务、研究客户心理、满足客户多种需求的方向发展。
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