篇一：项目二次经营重要性-4-24
项目二次经营重要性
（中铁八局昆建公司昆枢五项目部 朱文艳）
摘要：铁路工程项目管理工作变得越来越规范，二次经营管理工作也变得越来越重要。如何在施工过程中做好成本控制，提高项目经营效益，已成为各施工单位关注的焦点。为了在铁路市场夺得一席之地，施工企业往往通过低报价中标，因此二次经营管理工作变得极其重要。本文结合目前施工企业的实际情况, 对二次经营的重要性进行了论述。
Abstract：Railway engineering project management is becoming more and more specifications, secondary operation and management is also becoming more and more important. How to control the cost in the construction process, and improve the project management benefit, has become the focus of the construction unit. In order to win a place in the railway market, construction companies are often through the low price bidding, so secondary operation and management is very important. In this paper, combining the actual situation of the construction enterprise，on the importance of the secondary operation are discussed. 关键词：工程项目；二次经营；提高效益；责任成本
Key words：the project；secondary operation; improve business efficiency; responsibility cost
近年来，随着建筑行业立法强度和立法管理的逐步加大，工程项目施工管理要求越来越规范化。施工企业的在建项目是一个施工企业的成本控制中心,也是利润的主要来源地。激烈的市场竞争使得利润空间越来越小,大多数工程项目都
是低价中标。因此，项目部必须在项目施工中更加有效地进行项目管理，才能获得利润，二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，同时也是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。为了提高施工企业经营与管理的综合水平，本文从二次经营概述、工作方向、重要性及其关键点等几个角度初步分析其在铁路工程中的重要性。
一、什么是二次经营
项目部为获得工程项目进行投标的经营行为通常被称为一次经营。二次经营就是项目部履约工程项目的经营行为，通过开源、降本增效以获得项目效益最大化。具体就是指合同执行过程中，符合法律法规与合同规定的、有助于增加工程项目经济效益的价格调整、变更设计及非自身责任造成工程项目在经济和工期方面的损失，向责任方要求索赔的一项行为。一次经营是二次经营的前提，二次经营是一次经营的延续，是保证项目部权益和经济效益的关键内容。
二次经营的任务就是优化施工组织管理和收支管理，增加技术和统筹含量，大力提高生产力，对施工过程中的收入和支出进行细致量化的管理，并创造提升过程管理质量，实现工程收入最大化，工程物耗最小化，降低工程成本，提高项目部的赢利水平，实现企业目标利润，创造良好的经济效益以及社会效益。
二、二次经营的重要性
1、铁路工程由于施工工艺复杂、技术含量高、工程量等因素，在施工过程中难免出现追加成本的情况。尽管部分情况有施工单位的主观责任，可是却不能忽视其中存在的客观因素。比如，主要施工材料的价格出现波动，呈现逐渐上涨的趋势，严重压缩了项目部的经济效益空间。面对市场经济的客观变化，谁也不能完全预测出材料价格变动的趋势，市场是瞬息万变的。一旦出现这种情况，由主要材料价格上涨而追加的建设资金由谁承担问题则是企业争论的重点。为了有效解决这个问题，则必须做好二次经营的相关工作，尤其是上段论述的合同管理。因为，合同中规定的条款是二次经营工作的基础。
2、二次经营工作应当贯穿于工程项目签订合同前后的整个过程，是项目部经营与管理的重点内容。由于受到时间限制，承包商在招标期间所掌握的信息是相对肤浅的，所以中标之后项目部应当在二次经营过程中，深入施工现场、了解与掌握实际施工情况。有助于帮助项目部结合实际施工条件，按照设计图纸、工期要求和自身资源配臵状况，做出合理的施工组织设计、安排好各部门的工作。从这一点出发，可以将二次经营的相关工作看成是科学组织施工、部门协调配合的基础，具有巨大的作用。
3、许多管理者都把工作重点放在一次经营上。认为只要一次经营有了利润，二次经营相关工作不过在经营与管理过程中起到了锦上添花的效果。可是，很多项目部由于二次
经营工作没有抓好，甚至导致了亏损等严重后果。因此，二次经营不仅为项目部提供了一种经营管理理念，更在保证工程安全和质量的情况下，通过缩短工期、降低成本、有效控制合同、风险等途径，优化了施工组织的管理效果，实现了工程项目的增值，有效保证了自身的经济效益空间。
4、一次经营主要是指工程项目招投标的相关工作，在这一阶段由于时间紧迫，项目部对工程项目的了解往往是较为浅显的，不可能考虑清楚所有因素而影响到合同的质量，以至于在二次经营中实现不了良好的履约质量，影响到项目部的合法权益。因此，在二次经营过程中，必须紧抓相关工作并将其做好，有助于争取与维护项目部的合法权益。
5、对于项目来说，减亏创效的主要手段就是抓好二次经营。在目前情况下，铁路建设处于迅速发展阶段，进而加剧了铁路建设市场上的竞争程度，进而导致造价出现较大程度上的下降，更为严重者甚至出现了恶性竞争，对铁路建设造成了十分不利的影响。因此，对于二次经营工作来说，它是增强效率的主要手段，开源创效对项目效益水平更具有决定性的意义。对二次经营进行一定程度的优化，可以对企业的运营质量进行有效的提高。在深刻领会设计意图的基础之上对设计进行变更，并进行深入调查，充分了解现场的施工现状条件。然后对相关的技术方案进行综合的比较分析，最终优化选择出一套针对性较强且行之有效的技术方案，从根本上促进技术管理的深化。
6、加强各部门之间的合作力度，做到团队经营。职能部门沟通不够，知识面狭窄，部门之间推诿、扯皮现象严重，造成效益的流失。技术部在施工中只注重技术方案，完成现场的施工，合同部只执行合同，物资部采购物资，部门只局限于本部门的知识面，加之又没有有效沟通，造成二次经营机会丧失，效益丧失。让我们来看这个例子。某公司的南京某地铁项目，由于部门之间沟通不畅，合同条款中有一条，甲供材中防水材料必须要求上海某厂家供应，可以保证质量，但单价比其他供应商高每米30元，我们共采购2万米，由于合同部认为这是物资部门的事情，要拿发票变更，而物资部认为这是合同部的事，要走合同计量，最后两个部门都没有做此项变更。项目结束，等我们再去找时，原业主领导已调整。机会已失去了，项目损失近60万。
三、二次经营工作方向
1、加强和完善责任成本管理，特别是在劳务合同条件下的责任成本管理。现行的管理基本上是以劳务队伍为主，工班作为服务部门参加特殊工序作业。劳务队伍是我们的作业队伍，是我们的工班，但又不是一般意义的工班，项目与劳务队伍是严格意义上的经济合同关系。在劳务队伍与项目经理部之间，必须有更加明确的对职权进行规范，制度合理有效的奖惩措施，才能保证责任成本真正落到实处。同时责任成本也只有深入到劳务合作中去，才能真正有效的控制成
篇二：如何做好施工项目的二、三次经营
如何做好施工项目的“二、三次”经营
这几年通过公司全体员工的共同努力，公司的整体施工能力有了跨越式的发展，从之前的每年施工几个亿的产值到如今的年施工产值达几十个亿；从之前的施工简单的路、桥项目到如今的长大隧道、复杂桥梁等急、难、险、重的工程项目，可以说以前存在的“有活干不动”的问题已基本解决。但“干活不赚钱”的问题还依能存在。作为施工企业，如何保证在竞争激烈的建筑市场中施工的工程项目盈利而不亏损，确保企业的基本利润，做好项目的“三次经营”显得非常重要。
施工企业的三次经营包括：投标中的管理（第一次经营）、施工中的管理（第二次经营）、变更索赔（第三次经营）。第一次经营（投标中的管理）重在源头创效，要提前介入，深入沟通，做全做足，避免设计概算漏项，造成工程项目亏损。为此，项目前期就要做好仔细筛选信息，统筹协调管理，努力做好项目评估分析，紧紧把握效益源头，防止项目先天亏损，提高项目承揽质量，提高首次经营创效能力。
根据目前的工程实际，项目部经营管理的重点在如何做好项目第二、第三次经营。本文着重谈谈如何做好施工项目的“二、三次”经营，使施工项目达到预期的盈利水平。
一、第二次经营（施工中的管理）
投标中所获取的信息终归是肤浅的，只有项目人员进驻施工现场后，才能获得最准确的信息，因此如何科学的进行项目的二次经营对企业的经济效益起到了决定性的作用。
第二次经营，重在过程控制创效，过程控制是施工企业创效最关键、最核心的内容，而方案优化在施工过程控制，尤其在项目减亏增盈上发挥着无可替代的作用。施工过程中方案的优化带来的是效益，因此对施工方案、技术措施强有力的执行，是保障效益的根本。
1、贯彻落实精细化管理，高度重视施工方案的优化。
项目进场后应结合施工现场的实际情况，在投标的施工组织设计的基础上进行完善修改，制定切实符合现场实际的实施性的施工组织设计。一个项目的最终经营成果与施工方案的选择有着密不可分的关系，因此应该高度重视施工方案的优化，牢固树立“方案决定成本”的意识。例如:公司某项目部在某客专特大桥工程中，原设计跨河连续梁的两个水中主墩施工采用栈桥方案，但在实际施工中，项目部高度重视施工方案的优化，根据现场实际采用普通填土筑岛的方案组织施工，仅此一项就节约成本几百万元。另例如：公司某项目部在桥梁钻孔桩基施工中，原设计采用冲击钻法成孔，项目部没有根据工程现场的地质情况进行方案比选和优化，就按照原设计的方法采用冲击钻钻孔；后来在施工了一段时间后，发现现场的地质成分可以采用悬挖钻成孔，就及时改用悬挖钻成孔，既加快了施工进度，又节约了工程成本。如果项目部能在工程一开始就高度重视施工方案的优化，采用悬挖钻成孔，不仅能加快施工进度，而且仅桩基一项就能节约成本上百万元。
2、积极进行管理和技术创新，向技术管理要效益
例如：在桥梁桩基施工中，在施工完第一循环后，项目部就应组织技术部门及施工队及时开会分析、讨论，对已经灌注的桩基（尤其是冲击钻）进行扩孔率分析，并现场量测钻头尺寸，对所得数据进行比对分析，得出最经济合适的钻头直径尺寸，并要求现场对到位的桩基及时进行清孔，及早灌注，有效的将桩基扩孔率控制到最小。同样在在桥梁桩基施工中对于桩头的控制也可以进行分析、讨论，对已成桩的桩头进行分析，研究出控制桩头高度的办法，并严格执行，能有效减少砼的浪费，节约成本。
3、加强物资管理
建筑施工过程是劳动对象“加工”“改造”的过程，是材料消耗的过程，材料成本占工程总造价的60％～70％左右，搞好材料管理，对于提高工程质量，降低工程成本有十分重要的作用。在保证工程质量的前提下，合理、节约地使用和管理各种材料，控制材料费用，对于降低工程成本具有很大的现实意义。材料管理的主要工作目的是以价廉物美的(较好的性价比)材料满足施工生产的需要．并在过程中控制材料的质量和数量．把工程的材料成本控制在最低的区域范围。材料管理的方式有两种：一是以内部的行政手段来规范材料管理工作．如制定一系列材料管理规定和办法。各级制定的文件、规定、办法，项目部必须严格执行等。二是以经济考核的办法，就是利用对所属单位或工程项目的材料管理评比，奖优惩劣，以荣誉和物资为动力来调动员工的积极性．促进管理的规范。
项目部在材料管理工作中应结合实际制定一套完整的工作流程,如:月度施工计划→月度材料采购计划→执行物资采购→物资进场交接→物资堆码存放管理→物资消耗使用→物资核销。物资部门严格按照工作流程执行，从而对现场材料出现的问题能做出快速响应，在实践中不断优化工作流程，完善管理手段。为避免价格波动对工程成本的影响，物资部门按期对市场进行调查，掌握市场动态，对大宗材料及时储备，减少材料涨价对成本的影响等等。
4、加强安全质量管理
安全质量对项目的效益起到重要影响。加强安全质量管理，杜绝事故和损失。将安全质量工作作为项目各项管理之首，根据项目的实际制定切实可行的安全质量生产管理制度，并严格执行，对安全质量工作时刻保持“如临深渊，如履薄冰”的感觉，从大处着眼，从细处着手，在工作过程中杜绝“差不多”、“可以了”的现象。加大安全质量日常检查力度，紧紧盯住施工现场，及时发现安全质量违规违章行为，果断采取措施督促整改，对不按要求整改或整改不及时的，采取严厉的处罚措施。建立安全质量问题库，对发现的事故隐患进行登记备案，实行销号“闭环”管理制度，及时发现和解决事故隐患问题，确保安全质量有序可控，防止因安全质量事故而造成的重大损失。
5、科学合理、均衡组织生产，避免突击赶进度
寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本的关系，也是施工项目成本管理工作中的关键，为了保证工期而采取技术措施，可能要增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求进度而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还容易出现质量、安全事故，直接影响经济效益。
工程项目一开始就要根据业主的合同工期要求，编制科学合理的实施性的施工组织设计，施工组织设计在编制阶段要进行缜密的现场调查，比选不同的施工方案，按照合同和业主的阶段节点工期及总体工期要求，有计划地安排工期和分项工程的施工程序，合理地安排好施工方法和施工所需要的工、料、机消耗量和临时工程计划。施工组织设计在实施阶段，既要加强现场管理，统筹协调，保证施工组织设计文件贯彻执行的严肃性，又要预测不可抗力的事件发生，如在工程地质、天气和工、料、机有变化的情况下，及时调整施工组织设计，做到均衡组织生产，杜绝施工出现窝工、赶工等浪费现象发生。
6、强化责任成本管理
①、建立项目成本管理组织机构，制定项目成本管理体系，提高项目成本管理意识。项目成本管理贯穿于工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、监督、考核等成本管理体系，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各人的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。
②、落实责任成本，搞好施工前的成本预测。
第一、建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。为保证项目成本真实准确，保证项目责任人的利益，必须正确合理地界定项目的责任成本范围，项目部的责任成本主要为：人工费+材料费+机械使用费+其他直接费+间接费。把可控制成本作为项目部的责任成本，“实行以收定支”的原则。项目部再将责任成本二次分解到各部门及各相关人员，真正做到人人有成本、人人有责任，人人有压力，实现成本管理的有效化。
第二、工程项目成本预测是成本计划的先导、是成本控制的目标、是成本核算的参照、是成本考核的依据、是成本分析的基础、是成本管理工作的第一步。成本预测主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的特点、施工条件、机械设备、人员素质、工期要求等对项目的成本目标进行预测。搞好项目成本预测需要大量的基础数据。为做好这项工作，
各职能部门要密切配合核算、技术、材料、劳资、财务等部门，应按照有关职责分工为成本测算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。
③、加强对工程项目施工过程中的成本控制。成本控制是成本管理的第二阶段，是成本目标能否实现的关键环节。工程项目一次性特点，决定了工程项目成本管理也是一次性的行为。因此，在施工过程中项目成本能否降低，项目部能否获得经济效益，得失在此一举，必须做好。由于影响项目成本的因素很多，在不同的情况下，采取不同的控制方法，将会产生不同的效果。项目成本的控制和监督应从组织、技术、经济、合同等方面采取措施。
④、强化以项目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法。由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不重复的过程中进行，这就决定了项目成本管理具有超前性。为保证工程项目的盈余空间，项目从一开始，成本管理就必须做到事前预测和事中控制，不能“只管干，不管算”。如果在工程项目结束时再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳”。
首先必须切实做好各项基础工作，加强定额管理，建立健全原始记录，正确确定成本核算制度等。其次，要划清成本费用支出与非成本费用支出的界限。第三，严格遵守成本开支范围，划清工程项目成本和期间费用的界限；划清本期工程成本与下期工程成本的界限；划清未完工程成本与已完工程成本的界限。
⑤、加强工程项目成本分析与考核工作。项目部应按月及时召开经济活动分析会，分析成本升降的原因，并制定相应对策。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准。二是理顺考核程序，建立由生产、技术、核算、材料、劳资、财务等相关部门参加的成本考核领导小组。三是规范考核办法，采取分月、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，完善相关的激励约束机制。
项目成本管理具有综合性，在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。
7、重视合同管理
合同是项目管理的“圣经”，项目履约和创效都必须围绕合同进行。项目部对上与业主有合同、对下与外部劳务队伍也有合同。
首先项目部应组织各部门全面研究业主合同，对合同要素的每一个边界条件、关键点、责任点、义务点和利益点都进行分析研究，把合同内容（条款、清单）与要求了解清楚，分析透彻。对合同关键条款进行深入剖析、学习，明确合同中哪些条款及合同单价对我们有利，可充分加以利用；哪些条款及合同单价对我们不利，要尽量回避；哪些费用是包干
使用的；哪些是可以变更索赔的，以及使用包干费及变更索赔应履行的手续等。项目部要对相关部门和人员进行业主合同交底，通过合同交底，使项目各部门管理人员对业主合同能有全面的认识，为开源创效提供保障。
对与外部劳务队伍的合同，签订合同时，合同文本应尽量科学、规范、准确、严密、完整；履行合同时应严格按合同条款要求执行。项目部在签订外部劳务合同后为了使大家对各劳务队伍应承担的工作内容、范围和义务有了准确的认识，项目部应进行劳务合同交底，将合同单价中包含的工作内容、双方责任等重要条款书面交底给相关部门和人员，在施工中加强管理，防止效益流失。
二、第三次经营（变更索赔）
第三次经营（变更索赔）是贯穿于工程施工中与施工后的一个长期的过程，从开工的第一天起，就要积极收集资料、做好各方工作，争取监理签认，争取设计变更、争取业主认可，力争变更成功。
此外还要求项目部及时收集有关工程中出现的需要索赔的资料，了解有关的法律法规，对提出的索赔项目做到有理、有据、客观、合法、合理地反映索赔事件，其证据具有真实性、全面性、及时性和法律证明效力，做好与监理、设计、业主等各方的沟通工作，为能成功的变更索赔打下基础，提高第三次经营工作的成效。
项目部在工程一开始就要根据项目的特点制定切实可行的“项目经营策划”，以此作为项目经营的纲领性文件来指导项目的“二、三次”经营工作。总之，施工企业只有做好“二、三次”经营，才能取得经济效益的更大化，才能在竞争激烈的市场中站稳脚跟。
篇三：二次经营管理办法
二次经营管理办法
第一章 总则
第一条 为强化项目二次经营理念，完善二次经营激励机制，实现项目效益最大化，特制定本管理办法。
第二条 二次经营即项目中标进场后，以项目管理为平台，在建立并创造良好外部环境和氛围基础上，通过对合同条款的研究，把握和利用工程量清单调整、材料价差的调整、施工过程中变更、索赔等机遇和平台，实时开展以增加项目收入，提高项目盈利能力的一种手段和方法，是项目管理中的重要组成部分。
第三条 本办法适用于公司管辖的所有工程项目。
第二章 管理职责
第四条 公司工程预算部是二次经营工作的业务主管部门，负责本办法的制定、修改和实施，负责收集和传达国家、行业及上级主管部门二次经营有关政策、规定等信息，监督、检查、指导项目二次经营工作的策划和开展。
第五条 项目经理部是二次经营工作的主责单位，负责对合同条款的研究，二次经营工作方案的策划，在加强与业主、监理、设计等单位的沟通协调基础上，及时收集、整理、呈报二次经营基础资料，建立二次经营台账并向公司工程预算部备案，指派专人负责对二次经营工作进行跟踪和落实。
第六条 项目经理部要在项目开工之初即成立二次经营领导小组，确立二次经营管理重点或目标，其中：项目经理为二次经营的第一责任人，项目总工为主要操作人，各相关部门负责人为小组成员。
第七条 公司工程预算部经过分析整理项目经理部上报的二次经营策划方案，制定并下达项目二次经营工作的具体指标。
第八条 公司项目经理部要积极组织、细化、分解二次经营工作，确保二次经营具体指标的实现。如二次经营指标不能实现，项目经理部要书面上报公司工程预算部，详细说明理由，由公司预算部确认后调整二次经营相关指标。
第九条 项目经理部每季度末向公司工程预算部书面报告二次经营工作的具体细目、数量、金额等进展情况以及需公司协调解决的问题。
第三章 经营工作经费
第十条 公司项目经理部每季度初根据本项目二次经营工作进展情况，向公司工程预算部提报经费计划，经审核报公司总经理批准后执行。 第四章 二次经营范围的界定及奖罚标准 第十一条 二次经营工作内容为合同工程量清单范围以外增加的工程量或费用。
第十二条 施工图设计优化
施工图设计优化指在施工图设计正式出台前，通过与设计单位的沟通协商，对设计施工方案进行优化和对工程数量的调整。
1、施工图设计优化内容包括：
⑴、在未确定合同单价前，应尽量提高施工方案的难度；合同单价确定后，应尽量降低施工方案的难度。
⑵、通过对合同单价的分析，增加单价较高工程细目的数量，取消或减少单价较低（或亏损）工程细目的数量。
⑶、通过设计变更直接增加可计量虚量。
2、奖励标准：按优化设计施工方案净收益（优化设计施工方案收入-常规设计施工方案收入-经营经费-施工成本）的25%奖励。
第十三条 重新组（报）价索赔
重新组（报）价是指原合同价较低，通过与业主、设计院沟通、协商促成设计变更而重新组
（报）价或在施工过程中业主提出超出合同文件规定的新标准、新要求等。
1、 重新组（报）价内容包括：
⑴、 改变构造物功能：过人涵改过车涵等。
⑵、 更换建筑材料：隧道钢拱架由U型钢改工字钢等
⑶、 标准提高：指业主所发文件、信函等与投标文件、技术规范、设计文件相比，标准提高。例如: 提高混凝土强度值、性能；提高路基CBR值。
⑷、 改变土场的位置：加大免费外运距等。
⑸、 通过与业主和设计院沟通改变施工工艺，增加措施费等。
⑹、工程量变更 凡超越合同文件规定的数量或新增加的工程内容，都构成工程量变更的索赔。这种变更需有发出的书面通知，口头指示变更是无效的。按合同文件规定，工程量清单中某一个支付细目所列的“金额”或“合价”超过或少于签约时合同价格的规定比例，而且该支付细目变更后的工程实际数量超过或少于工程量清单中所列数量的规定比例等。
2、奖励标准：按重新组（报）价净收益（重新组（报）价计量收入-原合同单价计量收入-经营经费-施工成本）的25%奖励。
第十四条 施工现场条件变化索赔
施工现场条件变化一般是指承包商在施工现场施工时遇到了一个有经验的承包商在投标报价时不可预见的自然物质条件和人为的及其他的物质障碍和污染物，包括地下条件和水文条件，但不包括气候条件。施工现场条件变化一般分为两大类：第一类是指招标文件描述现场条件失误，即招标文件对施工现场存在的不利条件虽然已有描述，但描述严重失实，从而使承包商误入歧途；第二类是指招标文件中根本没有提到、而且有经验的承包商在投标报价时也不可预见的不利现场条件。
1、施工现场条件变化内容包括：
⑴、第一类施工现场条件变化种类有：
①、施工现场挖出的岩石或砾石实际高程与招标文件所述高程差别很大。
②、招标文件钻孔资料注明系松软材料的某一位置或高程上出现坚硬岩石。
③、破碎岩石或其他地下障碍物的实际数量大大超过招标文件给出的数量。
④、设计指定的取土场或采石场开采出来的土石料，不能满足强度或其他技术指标的要求，需要更换料场。
⑤、实际遇到的地下水在位置、水量、水质等方面与招标文件中的数量相差悬殊。
⑥、地表高程与设计图纸不符，导致大量的挖方或填方。 ⑦、需要压实的土壤含水量与合同资料中给出的数值差别过大，增加了碾压工作的难度或工作量。
⑵、第二类施工现场条件变化种类有：
①、开挖基础时意外地发现了古代建筑遗迹、化石或钱币。
②、隧道施工时遇到了高度腐蚀性的地下水、十分罕见的强大地下水流或爆炸性的气体瓦斯，造成承包商人员和设备意外损失。
2、奖励标准：按施工现场条件变化索赔净收益（施工现场条件变化索赔计量收入-实际发生成本-经营经费）的25%奖励。
第十五条 加速施工索赔
加速施工索赔是指当施工项目发生可以原谅工期延误时，业主为保证整个工程按照合同工期建成投产，要求承包商采取加速施工措施，或工程并没有发生工期延误，但由于某种原因，业主要求承包商采取加速施工措施，提前建成投产。
1、加速施工索赔内容包括：
⑴、采购或租赁原施工组织设计中没有考虑的新施工机械和有关设备所发生的费用。
⑵、增加施工人数或延长施工时间所发生的费用。
⑶、为提高劳动生产率而实施奖励所发生的费用。
⑷、增加建筑材料或生活物资供应量所发生的费用。
⑸、要求供应商提前供货所发生的费用。
⑹、施工效率降低增加的费用。
⑺、增加的现场管理费。
2、奖励标准：按加速施工索赔净收益（加速施工索赔计量收入-实际发生成本-经营经费）的25%奖励。
第十六条 施工效率降低索赔
施工效率降低索赔是指由于业主方面的原因，导致干扰事件的发生，致使承包商施工效率降低及施工成本加大。
1、施工效率降低索赔内容包括：
气候恶劣、工程变更、地基出现问题、材料供应不及时（甲供料）、不可抗力和其他承包商干扰等。
2、奖励标准：按施工效率降低索赔净收益（施工效率降低索赔计量收入-实际发生成本-经营经费）的25%奖励。
第十七条 工期延误索赔
1、工期延误是指由于某种或某些干扰事件，承包商施工网络计划中关键工作的实际完成时间已经或将要比计划完成时间长，因此，除非采取加速措施，承包商的计划工期将不能如期实现。例如：业主违约（延迟下达开工令、延迟供图、延迟拨款、延迟验收、征地拆迁延迟）、修改设计、施工条件变化、特别恶劣天气、工人罢工、战争等。
2、奖励标准：按工期延误索赔净收益的25%奖励。
第十八条延期支付索赔
1、延期支付索赔内容包括： 按时支付工程款是业主的基本义务,招标文件中合同条件对业主支付工程款一般都有时限要求,如果业主不按时支付工程款,承包商有权提出延期支付期间的利息索赔。
2、奖励标准：按延期支付索赔净收益的25%奖励。
第十九条 合同缺陷索赔
1、合同缺陷索赔内容包括： 施工合同中的合同协议书、中标函、投标书、施工合同条件、施工技术规范、施工图纸等存在表述不清，相互矛盾、遗漏和错误等缺陷。
2、奖励标准：按合同缺陷索赔净收益（合同缺陷索赔计量收入-实际发生成本-经营经费）的25%奖励。
第二十条 暂停施工与合同终止索赔
1、暂停施工与合同终止索赔内容包括：
业主严重违约或发生不可抗力，致使施工受到严重影响甚至难以施工，承包商有权暂停施工甚至终止合同，并向业主提出施工索赔，以补偿自己遭受的损失。
2、奖励标准：按暂停施工与合同终止索赔净收益的25%奖励。
第二十一条 材料差价的索赔
1、凡在合同中规定了单价的材料，并规定了单价增加超过一定幅度时，业主将给承包人以补偿的条款，当材料价格上涨时，即构成材料差价的索赔。
2、奖励标准：按净收益的0.1%奖励。
第二十二条 业主奖励
1、业主奖励是指业主额外支付的奖金，即业主奖金总额减去业主从项目统筹的奖励基金（在计量中扣除部分）后的余额。
2、奖励标准：奖励标准按业主奖励净收益（业主奖金总额-业主在项目同统筹的奖励基金总
额-经营费用）的50%奖励项目经理部。
第二十三条 局指奖励
局指奖励是指指挥部对各子分公司设立的安全、质量、工期奖励。对这些奖励（无论是奖励单位还是奖励个人），当局指发放的奖励基金总额大于局指提取的奖励基金总额时，奖励标准按局指奖励净收益（局指发放的奖励基金总额-局指提取的奖励基金总额）的50%奖励项目经理部；当局指发放的奖励基金总额小于局指提取的奖励基金总额时，差额列项目部成本，并按差额的1-3%处罚项目经理。
第二十四条 对二次经营工作可能成立而没有力争或工作不主动、资料整理不及时或盲目变更给公司造成损失的，按损失额的1-3%对项目经理部进行处罚。
第二十五条 公司按核准处罚额的50-70%对项目经理进行处罚，其他有关责任人员由项目经理根据责任大小决定处罚额度，经公司工程预算部核准并经总经理审批后执行。
第五章 奖罚原则与程序
第二十六条 施工合同内数量的增加或减少，按《项目管理目标责任书》的规定兑现奖罚。
第二十七条 本办法奖励总额的一半（局指奖励除外）奖励《项目管理目标责任书》中乙方签约人，另一半由《项目管理目标责任书》中乙方签约人根据贡献大小、责任轻重及工作量对其他有关人员进行奖励分配。
第二十八条 经业主批准并通过计量支付（验工计价）得到二次经营收益由项目经理部提报相关凭证，列出清单汇总，上报公司工程预算部，公司工程预算部根据上报资料审核计算奖励额度，报总经理批准后兑现。
第二十九条 作为额外奖励，本办法的全部收益不进入《项目管理目标责任书》财务结果考核兑现，即二次经营工作的净收益扣除对项目经理部的奖励后，余额全部上缴公司。
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