篇一：村镇银行发展的几点建议
村镇银行发展的几点建议
摘 要：村镇银行为了提高“三农”的金融服务质量、增强农村
金融市场的竞争力，支持新农村建设都发挥了积极作用。村镇银行
在设立、发展过程中出现了参差不齐的局面，有的村镇银行发展很
好，有的村镇银行发展缓慢，究竟是什么原因造成了目前的局面，
本文以承德市现有的三家村镇银行为例，通过比较的方法找出了几
点原因并提出了几点建议。
关键词：村镇银行；发展；策略
由于农村地区金融服务的不足，金融环境竞争的不足。2005年以
后，人民银行和银监会调整农村金融机构的准入政策，全国很多省
市都开始在县及县以下地区设立村镇银行、小额信贷公司、农村资
金互助社。自从中国首家村镇银行四川仪陇惠民村镇银行在2007
年３月１日挂牌开业，到目前为止已经过去4年了，在村镇银行的
发展过程中已经积累了不少经验。自2009年承德市成立第一家村
镇银行以来，目前承德地区共有三家村镇银行，最早成立的有一年
了，最晚成立的还不到三个月的时间。按照开展业务的速度来说，
三家村镇银行发展状况各异，成立时间短的发展业务的速度相当惊
人。三家村镇银行发展的状况各异，究其原因来说，可以在以下几
个方面来研究。
1 科学的授权机制
1.1三家村镇银行的授权机制
1.1.1三家村镇银行的审批模式
a客户经理→行长
b客户经理→经理→副行长→综合管理部→行长/董事长
c客户经理→经理→行长→董事长
三家村镇银行的信贷审批以b家流程最长，以a家的审批流程最
短。从审批流程的长短来说，应该是a家村镇银行是最灵活，最便
捷的审批模式。
1.1.2最高决策人是否专职
a b c
是 否 否
专职主要是指，单一的从事某一固定职业，某一固定的工作，某
一项固定业务。如果村镇银行最高决策人在没有充分授权的情况
下，兼任着其他工作，就会影响村镇银行的发展。
1.2村镇银行的授权与管理层级
承德市的三家村镇银行从目前的发展状况来说，发展状况各异。a
家村镇银行开业仅两个月就吸收存款1.3亿，发放贷款6千多万元，
发展速度相当惊人。我们在分析三家银行的贷款审批模式和审批的
路径后就可以在一个侧面了解这一现象。
研究村镇银行发展过程产生的差距，就要探讨管理学上经常提到
的授权和管理层级的问题。如何才能授好权，是一个管理者必须思
考的问题，要解决这个问题，需要管理者对所管理的岗位进行系统
的分析，仔细分析所管理的岗位需要多大权限，然后授发权限。
对于权限分配要做到“该放手时就放手”，不应过分集权。下放权
限，就要相信你所用的人，相信被授权人能够正确的使用权限，这
也体现出了“用人不疑和疑人不用”的原则。
2 吸收当地股东
承德市的三家村镇银行除了c家以外股东全部为本地股东，c家除
了小部分股东以外，全部为外地股东。在存款上，其他两家村镇银
行存款全部超过1亿元，而c家村镇银行还没有超过1千万。除此
之外，吸收当地的股东对于村镇银行的发展有诸多的好处，对于村
镇银行的发展有重要的意义。
2.1吸收当地股东的优势
2.1.1消除陌生感
村镇银行是新生事物，城乡居民普遍感到非常陌生，尚难有认同
感。并且，村镇银行刚进入农村市场，开设网点较少，缺乏品牌效
应，这就使得吸储难成为一个无法回避的现实问题。吸收当地股东，
有利于形成城乡居民的认同感，从而在某种程度上缓解吸储难的压
力。
2.1.2吸收存款
很多业界专家认为，村镇银行发起模式有利于提高大中型银行发
起设立村镇银行的效率和积极性，但若要解决村镇银行运营中的吸
存难、下乡动力不足等问题，还应从股权结构上寻求突破。村镇银
行可以充分借助当地股东的力量，和股东庞大的人脉资源，提高银
行的盈利能力，此外，股东可以在村镇银行开设账户，办理存取款
业务，缓解村镇银行的资金不足问题。
2.1.3开展中间业务
村镇银行可以开拓中间业务。大力发展中间业务，不仅可以提高
收入，还可以提高银行自身影响力。而发展中间业务，离不开当地
股东的支持。村镇银行可以与其他金融机构股东合作，签订代办理
财产品和保险业务。一方面，代办理财产品和保险业务可以取得中
间业务收入，另一方面，还可以提高村镇银行的品牌知名度，发现
客户、选准客户、留住客户、开发客户，为村镇银行资产、负债规
模的壮大提供条件。
3 员工的本地化
3.1员工本地化是大势所趋
当今世界，日新月异，每时每刻我们都在迎接着挑战。身处不断
否定过去、不断变革创新的时代，任何定式都将不再是银行赢得竞
争优势的必然。因此，吐故纳新，营造一个灵活的内部工作环境，
为本地员工创造更多的机会，才是村镇银行长期的经营策略。面对
利润空间的无限压缩，面对市场的激烈竞争，村镇银行若要在当地
发展壮大的话，就必须培养当地的员工，让他们成长起来积极迎接
挑战。也许在本地化的过程中会遇到各种各样的阻力，但这毕竟是
一种大趋势。
3.2实行员工本地化需注意的几个方面
3.2实行员工本地化不等于全员本地化。
村镇银行将坚持本地员工为主、外地员工为辅的原则，努力达成
最佳的人力资源结构，打造最具战斗力和创新精神的员工队伍。
4 良好的待遇保障
4.1薪酬激励
科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造
更大的价值，激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种简单可行又
实用的方法。它是员工为企业所做贡献的相应回报和答谢。在员工
的心目中薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员
工自身的价值，代表企业员工工作的认同，甚至还代表员工个人能
力和发展前景。村镇银行要想在日益激烈的金融市场中脱颖而出，
除了降低生产成本、增加市场份额外，还要尽可能的提高员工的积
极性，而薪酬制度又是决定员工工作效率的重要因素之一。
4.2薪酬激励的作用
薪酬激励可以提高员工的工作积极性，可以使员工对于村镇银行
产生一定的依赖程度和归属感，而薪酬让员工知道在村镇银行工作
可以多劳多得，促使使员工更努力工作。
当前村镇银行面临着资金来源渠道狭窄、法人资本总量小、政策
扶持力度弱、人力资源不足等问题。造成了村镇银行潜在经营风险
较大、限制了机构发展空间、内控制度难以落实。村镇银行应根据
篇二：银行发展建议
然没有近距离接触新来的领导,但确实感觉比原来有些变化.以下是我的一些个人见解请你们参考.
1.人力资源和薪酬体系的混乱.人是最宝贵的财富,不管是高层,中层,还是底层员工.不论关系介绍还是市场招聘.对于人员的能力或潜力发挥和收入的满意度是招聘的重点关注问题.可我们还是以流程银行自居,但招聘和辞职流程拖沓.同职级收入差距较大,不论能力只论关系严重.外籍和外地优秀人才没有施展的舞台.从人员进入的那时起已经埋下祸根.同时所谓的绩效考核工资制度和苛刻的限制性禁业条款(进来后才知道,条款内容根本在签合同时不知道),使很多优秀人员离开后,对渤海银行产生厌恶.该条款没有保护人员的流失,反而造成市场口碑的损坏.分行招聘的困难不仅是收入的问题,更重要的是对这家银行有没有信心,和什么人共事!
2企业文化和经营理念的混乱.如果流程银行合规银行是我行的经营理念,那么在风险的控制和产品的设计中,必然会有它的特色.可今年风险的逐步抬头,恰恰说明我行的风险和合规管理还有很多问题.另外好的经营理念必须有好的管理体系和工具去执行.我无意去诋毁从渣达银行引入的事业部制,但小银行需要有灵活应对市场的能力在这样的管理制度下受到很大的限制,而且是否外籍人员了解国内复杂的市场和监管,请领导考虑.对于工具的使用,我们能理解创业三年行里资源和投入的困难,但对于系统平台和流程管理的建设我真的无语,还不如非金融行业的民企!效率和稳健是经营理念中最对立的两面,但也是企业经营的策略.如果我们需要大力发展的话,请考虑组织和系统的使用!同时一个来自280个不同单位的银行组织,文化建设非常困难.但人心都是相同的,希望我们的银行好起来.文化建设需要先有将,后有兵.在和其他银行讨论招商银行的成功时很关键的一点是平等的沟通,客观的沟通.这方面我行做的非常差!国有习气和外方优越歧视的心态,造成我行奇怪的文化.自我的满足和官阶文化已经形成,对于一个新银行而言是致命的!
3坦率的说我行优秀人才并不多,三年来也形成了不少"奇怪"的中层管理人员.业务能力一般,晋升却总有安排.而外部人才的融入必然有问题.请先打扫好庭院再请佛龛吧.
最后也祝曹总一路走好,每位真心付出的同事都祝你好好安息!
篇三：银行工作合理化建议
银行工作合理化建议
尊敬的支行各位领导，根据银行企业愿景和发展规划，结合网点实际工作情况，营业室全体员工希望能在“ 支行”这个强大的后盾支持下，通过更加合理的战略布署，完善内控及服务管理，实现扩大市场份额，提高客户忠诚度，培育新增优质客户。为支行的发展提供不竭的动力。
作为基层网点工作人员，通过在实际工作中的总结，建议如下：
一、应充分重视营业网点在机构类客户维护中的积极作用，而不是单纯地“分庭而治” 以营业部为例。目前，归口支行管理的机构类客户都是历史沉淀的存量客户，而且都是存款业务，没有授信业务。其账户往来情况，存款变化情况、他行开户情况等第 一手信息都掌握在营业网点中。但是因为管理口径的原因，网点人员在维护工作中参与度不高，造成了支行管理上的信息不对称和滞后。（假设，某一机构类客户， 账面大量向他行同名账户付款。网点并不了解支行与该客户的沟通情况与互动性究竟如何。同时基于服务等因素，也不能过多干预。由此，因为对维护情况了解上的 脱节，必然会导致客户与存款的流失。） 另一方面，在网点拓展新增机构客户时，如果没有支行的支持，也必然是势单力薄，孤掌难鸣。在同业竞争白热化的形势下，想要争取一个优质的政府类客户，单纯依赖产品和服务是不能够求胜的。因
为这类客户对产品没有过高要求，同时他到哪里都会享受到优于普通客户的服务。想要新增一个机构客户往往更需要依托方方面面的社会关系和其他因素。所以当营业网点发现了线索时，如果没有支行的支持与配合，也很难完成。
基于以上二个方面，我们建议，在机构客户的维护工作中，请行领导充分重视网点的积极作用。同时，提供一个渠道，将网点发现的潜在机构客户，由支行带领完成营销工作，以更好地推进机构存款增长。
二、合理调配人力资源，建立动态的岗位配臵机制
个别营业网点因为周边环境和服务对象的不同，会有季节性业务高峰。因此，我们建议，以动态的业务量变化为依据，合理安排网点人员数量。
以 营业室为例。因为毗邻城乡结合部，每年的春节后至春耕前，周边的村镇政府都要发放各种农业补贴。因此形成了业务量骤增，营业室内人满为患的景象。这段时 间，我们特别需要增加综合柜员、授权柜员和大堂经理，如果人力短缺，就难以保证业务有序进行和服务质量。但是，在五一之后，农补业务逐渐收尾，我们对综合 柜员的需要量也会减少。 再如， 支行现在只有一个专职授权柜员，还有一名账户资料管理员辅助授权。如果在业务平峰，尚可应付。但是在账户管理业务高峰期间，比如企业年检等时段，因为要承担7个营业网点的备案工作，所以，授权工作必然受到影响。
综上，我们建议：在人员紧张的情况下，建立动态的岗位配臵机制，以达到最合理、最优化地利用人力资源。
三、加强品牌维护，树立统一的企业形象
品牌是一个名称、名词、符号或设计，或者是它们的组合。并通过以上这些要素及一系列市场活动而表现出来的结果所形成一种形象认知度，感觉，品质认知，以及通过这些而表现出来的客户忠诚度。是于一种宝贵的无形资产。
企业形象是人们通过企业的各种标志而建立起来的对企业的总体印象，是企业文化建设的核心。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。
品牌与企业形象是如此重要，但是在我们实际工作中却没能更好地加以利用。
在 此我还想举例说明。在我们支行的多数网点中，客户取款时如果向我们要一个取款袋，
如果是二三万，柜员可能会给个信封；如果是十万以上，柜员可能会给找个黑 塑料袋。更为可笑的是，会有柜员热情地把自己购物后，带有其他企业标识的纸袋送给客户。虽是无意的举动，但是却在无意中失去了宣传吉林银行品牌形象的最佳 机会。
我们建议，能为网点订制带有我行标识的取款袋和相关客户用品。这不是单纯地用什么袋子给客户装钱，而是为了提升企业品牌，树立我行良好的企业形象。
四、让员工明白创利费用配比方案，充分调动员工主观能动性
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