篇一：全面预算管理工作的推行
推行全面预算管理是一些发达国家成功企业多年积累的经验之一。其功能是能够有效地加强内部控制,协调和优化企业资源配置,改善物流和资金流,从而最终全面提升经营管理水平。
一、以推动全面预算管理为目标,作好预算管理基础工作
(一)要强化领导,建立预算管理组织体系。开展全面预算管理是强化企业经营管理与控制的一项基础管理工作。因此必须成立相应的预算管理组织机构,主要负责贯彻落实和研究全面预算管理相关政策,组织开展预算管理工作,协调各预算管理部门的关系,明确职责和工作任务。同时需要明确单位的主要负责人为开展预算管理工作的负责人,以切实加强领导。
(二)积极做好思想动员,提高全员参与的意识。全面预算的编制,涉及到企业经营管理的各个部门,具有全员参与的重要特征。因此要动员全体员工坚决摒弃将全面预算管理看成是某个部门工作的错误认识,强化全员参与意识,使其充分发挥主观能动性,积极参与到全面预算管理的全过程中去,使预算成为他们自愿努力完成的目标,而不是外界强加于他们的枷锁。
(三)建立和完善各项内控制度,为预算管理工作提供制度保证。为保证预算管理的正常运行,首先需要建立比较完整的预算管理办法。要对预算管理组织机构及工作职责、预算编制基本规程与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整制度、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面做详细规定。其次确定各项预算管理指标的定额标准,是做好预算管理工作的重要前提和基础。要参照国内或国际同行业的预算管理控制标准,结合本单位的实际情况以及预算管理发展的需要,建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的指标体系。此外要重新修订和完善包括内部财会制度在内的各项内部控制制度。这样可以促使预算管理与企业经营管理从不同的角度加强内部控制与管理,企业管理工作会更加规范,也便于预算管理的操作和执行。
二、以提高企业经营管理水平为目的,作好预算管理工作
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理工具。全面预算管理的过程就是预算目标分解、实施、控制和实现的过程。
(一)认真作好全面预算的编制工作,是开展预算管理的关键
全面预算的编制,是企业实施预算管理的起点,为企业生产经营活动确定了具体的目标,勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图,成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段。
1、做好预算编制前的基础准备工作。为了保证预算编制的工作质量,需要事先明确职责分工,确定编制流程,设计并下发预算报表工作底稿和相应的编制说明,确保编制工作按照程序有步骤地进行。根据不同的预算项目,确定选用固定预算、增(减)量预算、零基预算、概率预算以及弹性预算等预算方法。
2.严格按照全面预算管理的编制程序编制。在全面预算编制过程中,要按照“自上而下、自下而上、再自上而下”的总程序反复修订、平衡,完成编制工作。其具体编制程序如下:(1)提出目标。基层预算管理组织根据上级预算管理组织下达的下一年预算目标,结合自己的下一年度经营计划,制定预算目标并分解到各基本预算项目,下达给各职能部门。(2)编制上报。各预算职能部门在职责分工范围内, 负责本部门的预算明细项目编制,经过汇总、审核、会审后,上报基层预算管理组织。(3)审查平衡。由基层预算管理组织对各职能部门预算编制情况进行分析和常规性审查,进行讨论、沟通和综合平衡,在多次反馈给各职能部门修正后,归集、汇总编制成预算总方案,上报上级预算管理组织审批。(4)下达执行。基层预算管理组织根据经过上级预算管理组织审核批准的总预算分解为明细预算指标,正式下达到各职能部门执行。
(二) 以强化企业内部控制为目标,强化预算的执行与分析工作
全面预算不同于计划,刚性是它最重要的特征。预算方案一旦获得批准,就成为“硬约束”,不出现重大变故或不可抗力因素,一般不能调整预算。控制是预算执行过程中最重要的职能。因此,一定要严格控制预算的执行,用预算管理严格约束企业的财务管理和经营管理行为。
1、严格执行预算 首先要建立和认真登记预算管理台帐。各部门在执行预算项目时,要求必须到各项目的控制部门登记台帐并签章后,才能到财务部门报销,否则予以坚决拒绝。只有严格按照控制程序办事,才能确保预算管理工作有条不紊地进行。其次要按期执行预算。在当期执行预算内项目时,由本部门或部门主管领导批准目口可执行,提前或延期执行预算内项目,则必须经预算管理组织审批后执行。
2.加强预算控制,建立定期预算分析制度 各职能部门定期对预算项目执行情况相互核对后写出预算差异分析报告上报预算管理组织讨论审定。在预算差异分析报告中主要总结实际发生额与预算额的对比情况,分析产生超支的原因、责任归属以及改进措施或分析形成节省的原因,以便今后进行巩固和推广。在报告中还要对下个预算期的预算执行情况进行预测,为领导经营决策提供参考依据。
(三)认真做好预算调整工作
预算期内下达的预算指标一般不作调整。预算在执行的过程中,当实际的变化与预算差距很大时,仍坚持按照原预算去执行,显然不符合预算作为管理控制系统的初衷,就需要调整预算。 对于属于全面预算管理制度中规定确实需要调整的事项,各职能部门要在规定的时间按照调整程序上报基层预算管理组织讨论后决定是否予以调整。对于重大的调整事项需要上报上级预算管理组织审批。
(四)努力做好预算管理的考核监控工作。全面预算管理是一项全员参与、全程跟踪与控制的系统工程。对各预算控制部门的预算项目进行认真分解,实行目标控制责任制,并实施绩效考核。即依据各职能部门对预算的实际执行结果与预算目标进行对比,把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩,实行定期考核和年度考核相结合,坚决做到奖惩分明,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性,以更好地为加强预算管理工作服务。
三、开展全面预算管理工作需要关注的几个问题
首先,各级领导的正确理解与大力支持是做好全面预算工作的关键。由于全面预算管理涉及到财务管理和经营管理的方方面面,是统揽企业经营管理全局的灵魂。只有领导高度重视和大力支持,才,能充分调动全员参与的积极性,协调好各职能部门的关系,指导预算定额标准的确定和制度建设,才能有条不紊的将此项工作开展好。
其次,科学合理的计划指标是做好预算管理工作的重要前提。预算编制过程的第一步就是要提出预算目标,而预算目标是与上级下达的各类计划指标紧密联系的。计划指标是否科学合理、是否及时准确直接影响着预算目标的准确程度和预算的执行效果,从而影响着预算管理的预测和导向作用。
第三,充分利用现代技术手段,为预算管理提供技术支持
要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口,进一步细化预算内容、强化控制与考评,实现预算管理网上编制、审批以及上报工作,为实现预算执行和考核情况的实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合,实现企业资源优化配置,最终促使企业的经营管理水平不断提高。
篇二：如何提高全面预算管理的有效性
如何提高企业全面预算管理的有效性
“企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。” 由此可见，财务预算是公司落实战略目标、控制经营过程、进行资源分配、协调各方面关系、评价经营业绩的重要工具，预算管理是现代财务管理的中心，贯穿于整个企业的生产经营全过程，整个企业生产经营活动都围绕预算展开。
一、企业全面预算管理的含义
全面预算管理是指企业的人财物、供产销等一切经营活动都纳入预算管理的范围，实现全员参与、全面覆盖、全程控制。全面预算管理融合了公司战略管理、年度计划、经营控制、业绩评估为一体，把预算管理作为企业财务管理的主线，通过预算管理，打通其他管理环节，通过对预算的控制，实现对生产、销售及整个经营过程的控制。
预算管理是现代企业财务管理的重要工具，是实现企业发展目标的重要管理控制制度。预算管理的价值功能已经得到了广泛的认可，加强全面预算管理，对建立现代企业制度，提高管理水平，控制企业风险，增强竞争力有着十分重要的意义。但是也有一些企业，特别是中小企业虽然实行了全面预算管理，由于受到企业管理理念、管理方法的影响，预算本身的局限性以及客观环境的限制等，预算的价值功能并没有得到充分的发挥，预算管理在企业整合中发挥的作用还非常有限。
二、影响企业全面预算管理有效性的因素分析
影响全面预算管理有效性的原因归纳起来有三个方面，预算本身的局限性、缺乏完整的预算管理体系、外部环境的变化等。
（一）预算管理制度的局限性
1、预算不能反映实际经营活动的可能性
预算本身是建立在对未来经济活动预测、决策、评估的基础上的，任何预算都依赖于一定的假设条，而且企业所处的外部市场环境、金融环境、政策环境也是在不断变化的，所以预算客观上存在与企业实际经营活动脱离的可能性。
2、编制方法不科学，导致预算本身不科学
编制的多为固定预算，一些行之有效的先进预算编制方法，如弹性预算、滚动预算等并没有得到广泛应用，预算的事前控制和指导作用受到影响。
编制的预算不够全面。很多企业普遍编制了生产销售、费用预算、利润预算，而有关资本支出的预算、资产结构预算（资产负债表）、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视。
编制预算时考虑不周全，导致有业务发生时却没有预算支持。预算管理机构与各部门的博弈不充分，预算的大小取决于各责任中心的谈判能力，导致预算松弛或者偏紧，都不利于
预算的有效执行。
预算项目不够明细，预算数据粗糙，来源不清晰，各项预算之间缺乏必要的逻辑关系，不能真实反映实际经营活动内容。有些企业以历史数据为基础编制未来的年度预算，没有认真地对企业的未来活动作评估，在企业及其各部门的经营活动变化较大时，预算指标缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效标准，使考核无法进行，使预算的激励作用失效。
3、对预算认识的局限性
部分企业对预算管理制度了解不深刻，员工素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确。公司领导层对全面预算不够重视，认为预算可有可无，只是数字游戏，摆设而已；有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关；有些人认为预算是对业务的一种约束，在工作中持消极态度；这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解。
4、企业内部管理不健全
目前很多中小企业内部控制不完善，内部治理结构不健全，也影响了全面预算管理的有效性。有些企业内部组织机构设置过于复杂，职能交叉重叠、组织架构和岗位职责不清晰，导致预算的边界不清晰，权责不分明，导致预算无法有效实施。
在实际工作中，预算常常被用来作为控制费用的工具，其他的功能却被忽略了。没有把预算真正当作管控企业、落实战略的工具，没有充分发挥预算的价值功能。
（二）没有形成完整的预算管理体系
预算管理是一个系统工程，预算管理流程包括战略规划，预算目标确定，预算编制、预算执行、预算控制、预算调整、预算评价、预算考核等。很多企业没有形成完整的预算管理制度和预算管理体系，只编制费用预算、销售预算，缺乏相关的制度安排及完善的编制方法，没有有效的跟踪分析管理工具。预算管理系统没有与其他管理系统对接，没有融战略计划、内部控制、业绩考核为一体，不利于预算功能整体发挥。
1、缺乏预算管理的专门机构
有部分企业未设置专门的预算管理机构，预算工作由财务部或总经理办公室临时负责，从预算编制到预算执行、控制、评价考核等，没有一个专门的机构组织协调、统筹安排，影响预算的有效性。
2、缺乏完成的管理流程
没有建立预算调整机制，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，由于缺乏相应的预算调整机制，无法适应经营环境的变化。
缺乏有效的考核与激励机制，有的企业预算只是停留在编制阶段，没有建立考核制度，或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制使考核工作流于形式。
缺乏有效的信息沟通机制，没有将预算执行完成情况的信息及时传递到各个责任中心，无法及时采取措施控制不利差异。
3、没有全员参与，缺乏执行力
有些企业的生产、销售等业务人员没有直接参加预算编制过程，预算由财务部门或者总经理办公室包办，这就降低了预算的科学性，甚至使预算因脱离实际而无法执行，即使预算不脱离实践，没有生产与销售等预算实际执行者参与制定的预算，在执行过程中也必然会遇到更大的阻力。
很多企业虽然编制了预算，但是预算的约束力不够，预算推行和预算管理缺乏客观性、严肃性和权威性，在执行过程中的随意性很强，预算成了一个摆设，没有严格按照预算去安
排生产经营活动。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。
4、预算目标与战略脱节
企业的预算缺乏企业战略的明确指导，预算目标确定没有在公司战略指导下进行。在没有企业战略规划的背景下搞预算管理，导致企业重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标难以与企业的长期发展战略相匹配，年度预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，预算管理难以取得预期的效果。
很多公司的预算目标不是建立在战略规划、科学预测、对比分析的基础之上，而是老板主观意愿，或者来自股东、董事会的压力，导致目标脱离实际，甚至违背经济发展规律。特别是销售目标，它是预算管理的基础，决定了生产预算、采购及库存预算、投资预算、费用支出预算、融资预算等其他预算，如果销售目标与实际脱离，以一个虚高的目标建立起来的预算就像一个根基不牢的大厦，经不起风催雨打。
（三）外部环境的变化导致预算无效
预算编制是基于预测的基础之上的，是在一定的市场环境下进行，同时还依赖于各种假设条件，如利率、汇率、经济增长、通货膨胀率、社会信用状况、货币政策等。
1、企业的预算脱离外部市场
很多企业经常关起门来凭主观判断确定预算，没有经过充分的论证与讨论，忽视对外部市场环境的调研与预测，使部分预算指标与外部市场矛盾，整个预算指标体系难以被市场接受。经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。
2、外部经营环境的不确定性和波动性
外部经营环境如市场因素、国家政策等是在不断变化的，导致预算的前提发生变化，如国家宏观调控、金融危机等出现后，很多公司预算流于形式，难以执行。
三、如何加强企业全面预算管理的有效性
为了加强预算管理的有效性，不仅需要观念上的提高，也需要方法的探索和实践的改进。如建立健全组织，选用合适的编制方法，科学的编制流程，全员参与，紧密结合绩效和战略管理、严格执行并适时调整、选用合适的信息工具等。只有这样编制的预算才能更加与实际情况相适应，对现实过程发挥指导与控制作用。
（一）优化内部组织，设置专职的预算管理机构
优化公司内部组织机构设置。优化内部组织机构，合并重叠职能，落实产权清晰，权责明确，管理科学的公司体制和规范的法人治理结构，便于预算的归口管理。
公司还应当设置专门的预算管理机构，专职负责预算管理工作。可以在董事会下设预算管理委员会，作为预算的最高决策机构，负责预算的最终审批。在财务部门内设置专门的常设机构，负责预算的组织、协调、执行、控制、调整、考核等日常工作。各责任部门应当设置专职或兼职预算管理人员，负责本部门预算的日常管理工作。
（二）明确编制标准，完善预算管理体系
在编制预算之前预算管理部门应当制订预算编制标准，规定各项预算的编制编制原则、编制方法、编制要求，数据来源等，作为各个部门编制预算的指南。编制依据包括各项消耗的控制标准，各项费用的开支标准，各种经济合同规定的标准、公司的人事政策、商务政策、信用政策、付款政策、融资政策等；
遵循预算管理的完整流程，企业战略→预算编制→预算执行→预算分析→预算调整→评价考核→奖惩兑现，特别是要建立预算执行过程的预算调整机制，制定预算追加等调整程序。如果外部市场状况、经营环境发生重大变化，导致预算编制的前提发生了变化，或者公司的战略目标调整时，应当按照既定的审批程序及时对预算目标做出调整，以便于预算有效执行。
细化预算项目，实行费用归口管理。预算项目的设置尽可能细化，预算的每个数据都要依据，列明详细的计算过程、计算方法。对于一些专业性比较强的、使用比较分散的费用项目，实行集中统一管理，归口某一部门管理，便于提高效率，节约资源。如培训费用归口人事部门管理、通讯费用归口IT部门管理，财务费用归口财务部门管理等。
（三）结合公司战略，确定并分解企业的预算目标
企业在编制预算之前，首先要进行战略规划，确定公司未来3-5年的发展方向及战略目标。年度预算目标的确定要以公司战略目标为导向，要对未来的经济活动进行科学评估，要与公司的长期发展目标相适应，要反应公司的战略目标，要体现公司的管理重点。
预算目标要具有挑战性，所谓“挑战性”就是要通过努力可以达到。如果预算目标订的宽松，轻而易举就可完成，难以体现公司价值最大化；如果目标订的过紧，脱离客观实际，经过百倍努力也完不成，也不利于预算有效执行。有挑战性的目标可以考虑本单位历史最好水平或近三年平均水平比，同类企业先进水平，甚至是国际同行业先进水平。
预算目标人格化，编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。预算确定之后，要按照责任中心明确责任目标，层层分解预算指标。指标分解从时间上把年度预算分解为季度、月度目标，甚至到周，分阶段保证预算的全面实现。指标分解从层次把预算目标分解到责任中心的各个分支部门、车间、班组，甚至到个人。
（四）及时跟踪控制，加强预算执行中的信息沟通
提高会计核算，会计核算要能满足预算跟踪控制评价考核的需要。预算控制部门掌握最全面的信息，要对整个公司的预算执行情况及时跟踪分析，要对各个责任中心的预算执行情况进行定期检查，各个责任部门要对本部门的预算执行情况及时跟踪分析。
在预算执行阶段与考核阶段，为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和责任预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统，以便企业管理者随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息做出相应的决策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成，要让业务人员充分了解预算的执行情况，清楚知道目标在哪里，离目标还有多远。
各职能部门要对本部门的预算执行情况进行跟踪分析，对可能出现的异常情况要解释原因,必要时及时采取措施，控制预算不利差异。预算控制部门要对整个公司的对预算执行完成情况进行分析检查，每月召集由总经理、各部门负责人及相关人员参加的预算分析会议。加强信息沟通，还需要建立信息共享系统，如ERP信息系统，对于加强预算管理有非常积极的作用。
（五）业务人员充分参与，提高预算的控制和约束力
在预算编制阶段，生产、销售等业务人员要充分参与到预算的编制过程中，业务人员对预算的了解越充分，执行越有效。预算编制过程比预算本身更重要，业务人员确定预算的过程，就是了解业务、了解预算目标、挖掘潜力、发现努力方向的过程，业务人员对预算的目标充分理解，这对预算的有效执行非常有用。
建立预算的刚性约束机制，树立预算的权威性，加强预算的控制力，坚决贯彻“有预算不超支，无预算不开支”的原则。预算一经审批机构的批准，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。
（六）严格考核，建立有力的预算评价体系及激励制度
建立预算执行的评价体系。各个部门的预算执行情况需要评价，评价体系要能促进预算的有效执行及经营目标的实现，为此必须建立严格的预算考核制度，预算执行情况的考核要落实到各级责任人，与个人奖金、职位、级别、任免挂钩，坚持“不迁就、不照顾、不讲客观、不讲情面”的原则，以不断改善经营管理，完成预算目标。
建立预算评价体系及考核指标时，可以利用平衡计分卡的原理，着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长的能力四个方面来构建指标评价体系。
参考文献：
[1] 运转，《企业全面预算管理》，机械工业出版社，北京，2010年7月
[2]财政部，财企[2002]102号，《关于企业实行财务预算管理的指导意见》
篇三：企业为什么需要全面预算管理
第一讲 企业为什么需要全面预算管理（上）
前 言
全面预算是企业经营管理的基础性工作，要做好这项工作，必须明确它的概念，全面把握全面预算的具体内容。同时，做好全面预算的编制、执行和考评等工作，推动企业经营目标的顺利实现。
全面预算中的“全面”是指全人员、全方位和全过程；预算管理的主要内容包括：业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。
1.预算管理在国外企业管理中的运用
美国公司运用全面预算管理的调查情况，如下表1-1所示：
预算管理常见问题分析（一）
1.预算就是对成本费用加以控制，是绑住我们手脚的一条小绳吗？
预算是战略的量化过程，它绝不是简单地拴住哪个部门手脚的事情，而是一项通盘规划的战略层面的工作。
预算包含成本费用控制的内容，但它更是支持企业发展的有力工具，而不是束缚企业发展的绳索。
2.预算是财务部的事，拍拍脑袋即可吗？
预算不只是财务部门的事，是牵涉到公司全局的事情。
3.计划赶不上变化，预算没有实际价值吗？
预算随着经营形势的变化发生变化，但绝不意味着预算没有实际价值。罗马城不是一天堆就的，预算没有两三年的实践和完善，根本做不好。它是个反反复复、逐步提高、逐渐完善的过程。
4.预算是过程控制还是结果控制？
预算应重点放在过程控制，而不仅作为结果控制。
5.预算是规划“防火”还是“救火” ？
预算应该是规划“防火”，而不仅仅是“救火”。
【案例】
老板的半夜会议
某公司老板是个缺少预算理念的管理者，工作非常敬业。他经常在夜里12点给高管打电话，组织召开会议，讨论某件事情，最后部署大家必须在3天之内完成。
于是，所有人都在这3天内放下原有的工作，打破了原有的计划，全部围绕这个最新的部署去调动所有的资源和能量。3天可能还没到，到了第二天晚上，老板又给各位打电话，说是这两天确定的计划取消，还按照原定计划去执行，或者重新调整计划。结果是，预算编制出来，无法执行，对各部门也没有约束力。因为，老板自己把预算给废除了。
6.预算是协助战略实施的一种管理工具吗？
预算是一种管理工具，也是一套系统的方法，它通过合理分配企业的财务、实务以及人力资源，协助企业实行既定的战略目标，监控战略目标的实施进度，控制费用开支，并预测现金流量和利润。
第二讲 企业为什么需要全面预算管理（下）
预算管理常见问题分析（二）
【案例】
某饮料公司的预算
某饮料公司开发了新饮料，由于市场定位比较准确，市场研究部认为饮料会畅销，可是营销部不同意他们的观点，在编制营销预算时，市场研究部认为今年可以销售至少1000万箱；营销部认为只有800万箱；生产部害怕没有库存不能及时供货，于是，生产部在制定生产预算时，确定了700万箱；资金部考虑到公司对本部门的财务费用指标考核问题，为降低利息支出，把预算确定为600万箱。
由于部门间缺乏有效的沟通，每个部门都按照自己的理解去编制预算，结果可想而知。产品一上市，立刻受到了青少年朋友的喜爱，市场出现断货现象。销售部门发现严重缺货，赶紧追加采购，可是采购部来不及采购原料，生产部门也来不及调整生产产能。生产部门提出追加投资，财务部却因为没有预算计划无法满足追加投资的需要，结果丧失了大好的市场机会。
预算管理需要良好的预算管理文化，良好的预算管理文化是企业预算管理推动的土壤和前提。
但是目前的现状是，很多单位，预算管理存在着一抓就死、一放就乱的现象，特别是国有企业，往往是垂直领导的，中央单位下达计划和预算指标，下达到省里，省里再把它分解到地区，预算都是自上而下的，下面的单位没有积极性。主要问题是公司在制度和文化管理方面产生了冲突。还有一些单位的预算和公司战略规划是两张皮，有的压根就没有，有的甚至可能产生冲突，这样的企业很难有适当的预算管理。
【案例】
“台竖”企业的故事
台湾有一家叫“台竖”的集团，预算管理很有水平。公司董事会下设由十几个人组成总参谋部，作为常设机构，专门负责预算的审核和预算监控。
总参谋部的人来自公司的不同部门，在公司的每个环节基本上都呆过，对公司大部分环节都比较熟悉。公司各个部门报上来的预算，都经过他们审查。
公司要求财务部的预算编制人员不能总在财务部，要到生产、营销、采购、人力资源等各个部门实习和工作，从对其他部门的工作有所了解，变成非常熟悉公司各业务流程和环节、全方位的通才。这样，编制的预算才能适合实际的需要。
什么是全面预算
1.全面预算的概念
预算是一种管理工具，也是一套系统的方法，它通过合理分配企业的财务、实物以及人力资源，协作企业实现即定的战略目标。监控战略目标的实施进度，控制费用开支，并预测现金流量和利润。
按照管理学大师德鲁克的观点，如果没有罗盘，航船将会在大海上随波逐流，任意航行，不知道最后会偏到什么方向，可能永远达不到想要去的港口。但是有了罗盘，虽然航船可能会偏离航道，但是最终它一定会达到想要去的地方，这就是预算的价值。
2.特点
全面预算主要有以下七个特点：
? 它至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账；
? 它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支，而且每一个部门的日常工作都已经数量化了；
? 它是一个详尽的计划，可以分门别类，列举所有项目的开支；
? 根据列支计划中每项开支的理由，区分它的轻重缓急程度；
? 这个计划需要有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪做他用；
? 这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督；
? 为了便于监督，预算的过程和预算的内容应该适当的透明。
3.预算是协助战略实施的一种管理工具
通过实施预算管理，千斤重担众人挑，人人肩上有指标。预算是建立在预测的基础上，预算不等于预测，预测是预算的起点和基础，没有良好的预测，预算不可能准确，而要想预算准确，一定要做好预测。有以下两种方法可以利用：
? 定性方法
定性方法主要是专家预测法（通常叫德尔菲法），例如职业经理人预测法、第一线营销人员预测法等。
? 定量方法
定量方法分两种：一种是统计学上的常用方法，例如时间序列预测法、回归分析法等。这类方法要有大量的数据作依据，通过建立数学模型，运用统计分析软件计算和分析。
第三讲 企业编制全面预算的十大秘诀（上）
秘诀一：确定全面预算管理的起点与平台
（一）根据不同企业的生命周期，确定不同的预算起点
1.初创期企业预算起点确定
初创期企业，公司的主要风险在于投资能否及时得到回报、公司对市场了解程度以及产品是否被市场接受。、
这时预算以资本预算为起点，即资本预算。首先要考虑股东资金的安全和资金增值问题，确保效益最大化，包括资金筹措、资金缺口、还款来源等。
2.成长期企业的预算起点确定
市场占有率的提升是预算的起点。增长期或成长期的企业主要考虑如何提高市场占有率，此时应以销售预算为起点，围绕如何尽量扩大销售量进行预算。企业更关注的是市场份额成长。
3.成熟期企业的预算起点确定
进入相对成熟期，公司的成长空间，或者成长节奏会放慢，成长增幅会下降。这时，销售预算以成本、费用、控制为核心和起点。
在市场销售额不能够再进一步提升的前提下，如何控制成本费用，令企业效益最大化，是这一阶段考虑的中心。
4.衰退期企业的预算起点确定
进入衰退期，市场竞争越来越激烈，产品慢慢进入淘汰阶段，这时要以现金流量预算为起点，主要考虑如何能把现金尽量回收。像榨取瘦狗一样，把它宰了，还要做狗肉火锅。
（二）根据产品线的丰富程度确定预算起点
产品线丰富的企业，针对不同产品，采用不同预算策略。
公司预算平台可以在公司内部设定不同的预算单位，预算单位可以是公司的利润中心、投资中心、成本中心，也可以是人为划分，例如有些单位没有一个利润中心，但是可以人为地设定一个。
【案例】
〔移动公司的预算管理〕
中国某移动公司把集团作为投资中心，把各子公司作为投资中心，集团各职能部门仅作为成本费用中心，下属分公司或子公司的下属营销部，虽然不是独立核算单位，但也被人为作为利润中心。
移动公司在考量集团公司和子公司的预算起点时，采用的指标也稍有不同，例如在考量集团公司的预算起点时，以净资产收益率为起点。
秘诀二：建立完善的预算管理组织
（一）预算组织结构的层次
做好预算管理，一定要有组织保证。预算管理的组织保证一般分成以下三个层面：
? 预算管理委员会是常设机构，由公司最高决策层组成，通常由董事长担当；
? 预算管理委员会日常管理机构，是中间层，负责预算管理的编审工作；
? 作业层，就是各责任中心分别指定1～2人，具体负责预算的编制、分析、监控。
【案例】
财务负责预算合适吗
一些单位的老板，强调自己只抓大的方面，战略性的问题，把预算交给财务部，由财务总监负责，例如民营企业在选择财务总监时，往往是人比较可靠，很多都是老板的亲戚，但是专业未必好。
如果公司让这样的人负责预算编制，这种做法存在的问题是，很多单位财务总监权力不大，位臵不高，预算的编制在各部门得不到足够重视和强有力的执行，预算的效果很差。
（二）预算管理组织机构
表3-1 预算管理组织机构
第四讲 企业编制全面预算的十大秘诀（中）
秘诀三：确定全面预算编制方式
1.自上而下方式
? 优点：从上面往下推，上层的战略意图比较容易实现。
? 缺点：下属单位怨言很多，积极性没有得到发挥，权力在上级的手里。
? 适用范围：适用业务单一、比较稳定的单位，例如，事业单位、外部环境变化不大的工厂，以及垄断性企业。
图4-1 公司预算编制自上而下和自下而上方式示意图
2.自下而上的方式
自下而上的方式是指总部提出总体责任目标，各单位根据公司整体目标，自行申报完成任务数，最后汇总，确定与整体的目标是否达成一致的意见。
? 优点：体现分权，下属单位积极性被调动起来。
? 缺点：下属单位容易打埋伏，不利于调动所有潜能，可能效用没有发挥到极致。 ? 适用范围：适用资本控股型的公司。
【自检4-1】
请您回答自下而上预算编制的特点及其使用范围是什么？
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