篇一：善做好人,不当老好人案例分析
善做好人，不当老好人
案例一：
一位员工上班经常迟到，做事也不认真，经常出现不该出现的错误。开始时部门经理经常给这个人暗示，希望他能够改正，但一直没有什么作用。
老板看到这个情况后提醒部门经理说，你应该找他认真谈谈，也许要给他一次严厉的批评，实在不行了，你就换个人吧。部门经理按老板的指示找他谈话。但真正到了谈话的时候，经理绕来绕去就是无法说出批评的话，因为他不愿意“伤害人”。
时间久了，大家对这个人做的事情就习以为常，视而不见了。但他要完成的工作还得有人做，不得已部门经理就自己承担起来，做了越来越多本来该这个员工做的事情。部门经理后来实在受不了了，就要求公司加人。公司为这个部门就加了人，但新来的员工看到前面的“榜样”，也不认真工作。虽然连续加了几个人，这个部门的工作并没有起色，而部门经理也比原来更累了。除了他要兼做本来该这些员工做的事情，还要管这些越来越难管的人。后来，
这个经理再要人时，不但被老板辞退了，而且原来的部门精简到了比原来还少的人数。
1、 这个部门经理的问题出在哪里？
作为经理对属下的错误应该明确的指出，不应该暗
示。
与属下交谈的时候不直截了当的说出要点。
对属下的要求过于松懈。
2、 原因是什么？
是他的“老好人心态”让他无法做一个经理有时应该做
和必须做的一件事情，那就是冒着得罪人的风险，去
指出员工的错误，批评员工不合理的行为，甚至在对
方不改变的情况下，辞退这个员工。
这里的老好人心态就是对公司的不负责任，就是说明
经理对待公司不负责任，对待员工不负责任。经理如
同园丁，属下如同那些花花草草，在浇水施肥的时候
有时候还需要一些修剪。
3、 你如何看待这个问题？
我们应该做好人，不应该做老好人。好人会真正地负
起责任，不怕得罪人，这样才能帮助自己的公司，帮
助自己的员工，最后真正地帮助自己。老好人会用表
面的一团和气害了自己的公司，害了自己的员工，最
后是害了自己。
4、 你分管的部门如果出现这样的问题如何处
理？
我会大胆的指出属下的问题，并且督促其改正，如果
多次管教以后还是犯同样的错误，我就会将其辞退。
善做好人，不当老好人
案例二：
一个陶瓷厂的部门经理养了一头驴，每当这个厂出一批产品时总要踢破几个。每踢破一次，这个部门经理就向总经理陈述理由：这头驴平时表现很温顺，出点问题都是偶然的，以后要严加看管。总经理就原谅了他。有一次，出产了一批好瓷，被这头驴都给踢了。这个经理又给总经理说，以后要狠狠的管理这头驴。
1、 这件事情的最后结果是什么？
最后这个驴肯定还会再次踢坏陶瓷。并且最后总经理
在忍无可忍的情况下将驴子杀死。
2、 为什么？
因为经理每次都会说严加管教，但是不给与驴一些实
质上的惩罚是没有用的。需要给驴一些真正的惩罚。
3、 如果你是总经理怎么处理这件事？
如果驴仅仅出现一次这种情况那说明是偶然，就告诉经理让他平时对待驴子多多管教，训练，不能再次出现这种情况。但是如果再二再三的出现那就是经理的问题。是经理对待驴子太过“仁慈”，不对驴子进行实质的惩罚。我会杀死驴子，并且告诉经理驴子的死是由经理一手造成的。希望以此能够唤起经理负责人的心。如果以后经理表现好了就继续聘用，如果对待其他事上面还跟对待驴子一样就会将经理辞退。
通信一班 段宁 31111190105
篇二：绩效考核中,考核者处于怕得罪人、老好人等心理,不愿对被考核者做出极端评
一、整体解读
试卷紧扣教材和考试说明，从考生熟悉的基础知识入手，多角度、多层次地考查了学生的数学理性思维能力及对数学本质的理解能力，立足基础，先易后难，难易适中，强调应用，不偏不怪，达到了“考基础、考能力、考素质”的目标。试卷所涉及的知识内容都在考试大纲的范围内，几乎覆盖了高中所学知识的全部重要内容，体现了“重点知识重点考查”的原则。
1．回归教材，注重基础
试卷遵循了考查基础知识为主体的原则，尤其是考试说明中的大部分知识点均有涉及，其中应用题与抗战胜利70周年为背景，把爱国主义教育渗透到试题当中，使学生感受到了数学的育才价值，所有这些题目的设计都回归教材和中学教学实际，操作性强。
2．适当设置题目难度与区分度
选择题第12题和填空题第16题以及解答题的第21题，都是综合性问题，难度较大，学生不仅要有较强的分析问题和解决问题的能力，以及扎实深厚的数学基本功，而且还要掌握必须的数学思想与方法，否则在有限的时间内，很难完成。
3．布局合理，考查全面，着重数学方法和数学思想的考察
在选择题，填空题，解答题和三选一问题中，试卷均对高中数学中的重点内容进行了反复考查。包括函数，三角函数，数列、立体几何、概率统计、解析几何、导数等几大版块问题。这些问题都是以知识为载体，立意于能力，让数学思想方法和数学思维方式贯穿于整个试题的解答过程之中。
篇三：善做好人不做老好人
善做好人，不当老好人
案例一：
一位员工上班经常迟到，做事也不认真，经常出现不
该出现的错误。开始时部门经理经常给这个人暗示，希望他能够改正，但一直没有什么作用。
老板看到这个情况后提醒部门经理说，你应该找他认真
谈谈，也许要给他一次严厉的批评，实在不行了，你就换个人吧。部门经理按老板的指示找他谈话。但真正到了谈话的时候，经理绕来绕去就是无法说出批评的话，因为他不愿意“伤害人”。
时间久了，大家对这个人做的事情就习以为常，视而不
见了。但他要完成的工作还得有人做，不得已部门经理就自己承担起来，做了越来越多本来该这个员工做的事情。部门经理后来实在受不了了，就要求公司加人。公司为这个部门就加了人，但新来的员工看到前面的“榜样”，也不认真工作。虽然连续加了几个人，这个部门的工作并没有起色，而部门经理也比原来更累了。除了他要兼做本来该这些员工做的事情，还要管这些越来越难管的人。后来，
这个经理再要人时，不但被老板辞退了，而且原来的部门精简到了比原来还少的人数。
1、 这个部门经理的问题出在哪里？
答：太过于在乎别人的感受，不好意思，不
想伤害别人。
2、 原因是什么？
答：不知道该如何表达才能让对方知道错的
地方不好的地方，不能从根本上解决问题。
3、 你如何看待这个问题？
答：不能只当好人，这样不仅会害了别人也
会害了自己。只能做到对事不对人，有什么
问题解决什么问题。
4、 你分管的部门如果出现这样的问题如何处
理？
答：如果是业务不熟练，可以教他，如果是
因为个人问题那么我会毫不犹豫的解雇他，
因为要想盈利，必须要有一个好的团队。
善做好人，不当老好人
案例二：
一个陶瓷厂的部门经理养了一头驴，每当这个厂出一批
产品时总要踢破几个。每踢破一次，这个部门经理就向总经理陈述理由：这头驴平时表现很温顺，出点问题都是偶然的，以后要严加看管。总经理就原谅了他。有一次，出产了一批好瓷，被这头驴都给踢了。这个经理又给总经理说，以后要狠狠的管理这头驴。
1、 这件事情的最后结果是什么？
答：肯定是部门经理被处分了，承担一部分
的责任。
2、 为什么？
答：因为小错误不能及时改正，那么大错误
会很快到来。事情不是出于偶然，他没有把
驴调教好就是他的错误，责任是不可推卸
的。
3、 如果你是总经理怎么处理这件事？
答：我会给他一个将功补过的机会，不能解雇他
因为他熟悉这里的业务，给他一定的处罚，给他
一次教训，下次就会努力工作的，为他的事业打
下稳定基础。
论善做好人，不当老好人
好人，老好人，一字之差，意味有霄壤之别。二者虽有表面上的某些相同的表现形式，但根本上是不同的为人处世之道。我认为，二者最大的区别在于对自己、对同志、对社会是否采取负责任的态度，对人对事是否坚持原则性。
如果你是好人，就应该指出员工的错误，批评员工不合理的行为，促使其改正错误，扎实工作。合理地批评人，其实是在帮助人，是管理者真正要做的事情。只不过要在方法方式上注意点儿，真正站在负责任的立场上，真正为对方考虑，一对一谈心，动之以情，晓之以理，我相信还是能够感化他、激励他投入本职工作中去的。而老好人却是不负责任，一团和气，一味纵容，结果工作开展得一团糟，队伍成一盘散沙，工作业绩也上不去。
好的管理者像园丁，工作包括施肥、浇水、关心、爱护，但也包括必要的“修剪”自己的下属。一个只想当老好人的领导不能帮助下属成长，因为他不愿指出和制止一个人的错误，而这是一个人成长的必要条件，就像俗话说的“严师出高徒”。从这个角度看，从来不批评员工的领导不会是好领导。合理地批评人，其实是在帮助人，是真正的好人要做的事情。
好人是一个真实坦诚的人。真实坦诚包含两层意思：一诚信；二坦率。真实坦诚的对待人，诚恳率真的处事，是做人最明智的选择，为人要做到真实可信，必须保持一颗坦率的心。而人与人之间的沟通最好的方法就是坦率，说话直截了当、开诚布公、推心置腹。
好人要高站位虐事。一个人工作水平的高低，主要取决于谋事的能力。“谋”，在做事的所有环节中至关重要，对一件事的成败起着决定性的作用。好人要始终保持平常心，但要高调做事，高调做事是一种责任，一种气魄，一种精益求精的风格，一种执着追求的精神。所做的哪怕是细小的事，单调的事，也要代表自己的最高水平，体现素质与能力，世上没有做不成的事，只有做不到的人。
我们应该做好人，不应该做老好人。好人会真正地负起责任，不怕得罪人，这样才能帮助自己的公司，帮助自己的员工，最后真正地帮助自己。老好人会用表面的一团和气害了自己的公司，害了自己的员工，最后是害了自己。
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