篇一：飞牛网创新合伙人计划
飞牛网创新合伙人计划
在过去的2015年，飞牛网拥有了许多信赖、喜爱飞牛网的消费者。也是2015年，几乎所有的线下实体零售业在转型做电商，而京东收购永辉股份，阿里收购苏宁股份等举动，则可以把2015年定义为中国电商“线上线下相融合”的起点之年。
“天下武功，唯快不破”，是中国互联网行业的一句流行语。在竞争激烈的电商江湖，像飞牛网这样的后进者，快速突进，快速布局，既是活下来的唯一选择，也是向阿里、京东寻求突围的必要手段。
飞牛网——大润发式的O2O
飞牛网的正式起步是从2015年开始。1月底，黄明端召集大润发总部及全国各大区总经理，在上海总部召开了一场飞牛网拓展全国的动员会。那次会上，黄明端详细阐述了飞牛网依托大润发实体店，在两个月内就开通全国服务的行动计划。在每个省的省会城市或物流配送中心城市，选择一家大润发门店，作为飞牛在当地 省份的发货仓。当地顾客在飞牛网购物下单，都从所在省内门店发出。最后一公里的配送，则依靠各地落地配送公司，这些公司，常年来与大润发公司都有良好的合作关系。
在黄明端的设计中，大润发门店，是他敢于进军电商的最大筹码。把飞牛网的配送服务开进全国，还是离不开大润发。“除了华东江浙沪皖从飞牛自己的青浦大仓发货，全国其他地区的飞牛订单，都从当地大润发门店发货，而且业绩也算在当地门店，这样大润发各大区也有实际动力参与到飞牛的业务。”黄明端觉得，大润发对飞牛网的支持，就是“互联网+”概念在大润发的及时体现。
对此，黄明端称为“我们在开创属于零售行业自己的O2O模式”。但在实际过程中，问题远比想象的多，新客户从哪里引流？客户体验怎样做得更好？这些问题，一定意义上，也是同类型实体零售业都在面临的问题。
为此，黄明端要求大润发全国所有门店员工，全员加入到飞牛网的推广中来。每个门店店内店外，遍布飞牛网的Logo、二维码和广告海报。“给区总定考核指标，还要建立追踪纠错机制”，而黄明端所培养出来的大润发各大区总，也都是追随了他十几年的得力干将，言必行，行必果。黄明端的严厉，得到了一定的回报。5月12日，飞牛在甘肃省开通配送后，不到3个月，飞牛除华东外的全国订单，就与飞牛网华东订单对半持平。飞牛网每天增加6600单，就相当于一天增加了一个大润发门店业绩，而这些，是在没有增加多少人力物力的前提下做到的。
在开通飞牛网全国服务后，黄明端又马不停蹄地在2015年6月9日上线了面向第三方商家入驻开店的商城。9月初，看到越来越火热的海淘业务，不希望飞牛网固有会员流失的黄明端，让飞牛网商品部总经理柯佳伶推出了跨境进口环球购业务，首批日本母婴、韩国美肤品已经上线。完成了一系列的业务拓展之后，黄明端在这期间，还推出了一个针对飞牛网会员的全新运营模式：飞牛网合伙人计划。
飞牛网合伙人计划被寄予厚望
年底前被黄明端任命为联席CEO的袁彬，是飞牛网O2O业务的总负责人，也是飞牛网合伙人实际的创立人。作为从大润发门店晋升上来的老零售人，袁彬目前肩负飞牛网渠道拓展、新会员地推拓展、物流配送等多职。
袁彬认为，几百万的飞牛网活跃会员，既然每个月都会在飞牛网下单购物，这些会员对飞牛网的购物体验和口碑，都是有最直接的好感和认知的。那如果这些会员发动起来，帮助飞牛网去拓展更多的新会员，新拓展的会员下单购物后，能给帮助拓展招募的老会员分享一部分小额佣金，相信这些老会员会更有动力。再配合大润发门店地推人员，飞牛网新会员招募效果，会更好。思路想清楚后，方案很快获得黄明端的同意。在此基础上，黄明端丰富了这个合伙人计划的意义。黄明端认为，既然飞牛网是为了引流，需要向广告方支付投放费用。那么现在有这些老会员帮助
发展新会员，为什么不把这笔投放费用发放给老会员呢？袁彬的计划，不仅得到了黄明端的支持，更被寄予厚望。
袁彬迅速发动了全国大润发员工，加入到合伙人计划的推广中。截至12月底，飞牛网已经发展50万名合伙人会员，这里面既有个人合伙人，还充分利用了大润发保持亲密合伙人关系的品牌企业资源，甚至如世界拳王霍利菲尔德，这类愿意为公益做出贡献的公益合伙人。在袁彬的计划表里，下一步还要发展社会更多热心公益的各界人士加入到飞牛网合伙人。
“截至年底，我们有1000万会员，近300万活跃会员，拥有了全国自营、商城、进口、合伙人、分销商，收购了校园电商校呵呵的一部分股份，还完成了破十亿元的业绩。”飞牛网在2015年首战告捷，而对于这一年飞牛网的业绩，黄明端也用“满意”二字来形容。
篇二：读沃尔玛零售攻略
题目：走在变化的前面
——读《沃尔玛零售攻略》有感
姓 名：韩德春
班 级：工业081
学 号：08065108
指导教师：高德华
完成时间：2010·10·26
走在变化的前面
——读沃尔玛零售攻略有感 “所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其它地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客——‘我们的老板’满意的程度。让我们都来支持盛情服务的方式，每天都让我们的顾客百分之百地满意而归。”
题记──沃尔玛创始人山姆·沃尔顿
作为一个IE人，我想沃尔玛我们耳熟能详吧？美国著名管理学者杰格迪斯和拉金德拉曾说，“在绝大多数行业，你就会发现三个最强大而且最有效率的巨头公司，他们控制着70%~90%的市场份额”。然而，谁又相信，一个从卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩登上令人瞩目的美国最有实力的公司的沃尔玛就是其中之一呢？沃尔玛，就是这家零售企业，曾在2001年和2002年连续两年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，成为全球零售巨头，他的成功何在呢？
归结沃尔玛成功的因素，它是多方面的。从他的开店规划、经营理念、营销策略、人才战略、竞争战略以及他的物流系统、零售创新和企业文化。这里主要分析以下几点：
一开店规划
正所谓“好的开端是成功的一半”，沃尔玛从开第一家店开始，就倾向于小城镇选址，这使得沃尔玛在相当长的一段时间内远离了大城市的残酷竞争，在不为人知的地方悄然长大成林，最终以星火燎原之势迅速在全世界蔓延开来。他的开店规划得益于他的主打业态、商圈确定、选址策略和卖场规划。
1．主打业态
它的主打业态是折价商店、购物广场、山姆会员店和社区店的连锁经营模式，他们的相继开设使沃尔玛零售覆盖了所有层次的目标消费者。
2．商圈确定
沃尔玛公司以4种零售形式在全球分布着4000多家零售店，每一家分店的选址都是经过了严密分析而最终确定的，在选址之前首要确定的就是商店的商圈。如果沃尔玛打算在某个城市开设新店，它会参照这个城市已有的零售店的商圈大小。为了尽量接近实际情况，沃尔玛还会根据两个城市居民在居民人口分布/城市规划/交通状况/商业分布/流动人口等方面情况的差异以及仓储式零售店的经营规模/经营特色上的不同，进行合理的修正，以取得该商圈的各种参数。有时沃尔玛也通过发放顾客调查问卷，了解假定在某个地方建立一个零售店，在各个方向上最远愿意到此购物的顾客分布在那里，这些顾客就构成了商圈的边缘线。
3．选址策略
沃尔玛的宣纸原则是从连锁发展计划出发、选择经济发达的城镇、独立调置门店、选择城乡结合部。每一个选址，他都占尽了天时、地利、人和 。
4．卖场规划
对于一个零售企业来说，卖场是为顾客提供商品和服务的一个专门场所，保持一个富有特色和竞争力并能随消费者变化而相应调整的卖场是其生存和发展的根本前提。究其商品陈列来说，沃尔玛有其独特的卖场规划原则，如伸出货架的指示牌，促销结果可增加125%/货架上的标价有助于顾客选购商品/或加重商品陈列高度决定着商品销售额的大小/对方式陈列比其他形式更具效果，它可以激发顾客的好奇心等。
二经营理念与营销策略
“天天平价”、“顾客第一”是沃尔玛经营理念的核心，数字化营销的引入为沃尔玛诸如列入
新的活力。
1．天天平价
在沃尔玛，始终有这样一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在沃尔玛连锁店越开越多的情况下，他始终没有丢掉“天天平价”的法则。当然，超低的价格源于他低价买入，大量进货，廉价卖出的全球采购战略。订购量大，成本低削价低，回头客就多，又会刺激销量，形成良性循环，顾客、供货商、商店三方受惠，薄利多销。
2．顾客第一
在沃尔玛经营场所，总是醒目的写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”沃尔玛的缔造者山姆·沃尔顿也这样说：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他们付给我们每个月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。做法很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”与此同时，沃尔玛坚持宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客，可见，“顾客第一”的经营理念在沃尔玛得到了生动的诠释。此外，客户服务原则、三米微笑原则（就是所有员工所遵守的“三米微笑”原则，对于微笑，其量化标准为“请对顾客露出你的八颗牙”。）向客户提供比满意更满意的服务原则及盛情服务原则都沃尔玛吸引顾客的制胜法宝，都是为“顾客第一”而推出的。
3．数字化系统
沃尔玛是最早使用电脑系统进行管理的企业，他老早就懂得如何利用数字化经营来超越竞争对手。正是这种高科技的管理手段缔造了这世界上最大的传统零售商“不灭的神话”。
4．促销策略
沃尔玛的有营销策略中最具特色的是其促销策略。沃尔玛的广告费用在同行业中是最低的，因为他坚持，沃尔玛最好的广告就是顾客自己的嘴巴和耳朵。顾客传递了沃尔玛的信息，沃尔玛也因此达到了做广告的效果。
三人才策略
走进沃尔玛，你就真真知道了什么叫做“人才就是财富”。沃尔玛在人才管理方面采用最新的管理理念——公仆领导，领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间基石，顾客永远是放在第一位。
1．人才吸收
沃尔玛注重人才吸收，它的创始人山姆是个人力资源高手，他深知公司的发展须有各式各样的人才，光靠自己的力量是远远不够的。一旦他发现公司需要的人才，总是以其极为饱满的热情来游说对方，并承诺给对方以股份，不管对方态度如何，山姆从不放弃。他曾为得到后来成为沃尔玛CEO的戴维·格拉斯多次发出邀请并多次写信给他，竭力邀请他加入沃尔玛。当消费市场的食品连锁店不想轻易放走戴维·格拉斯而给他增加薪水时，山姆也不甘示弱，立即提高价码。为此，他花了整整12年时间，直到赢得这场人才争夺战。当山姆了解到利用电脑进行存货管理的重要性，但自己又不精通电脑时，他跑到电脑学校搜寻一个理想的电脑管理人才。而当他锁定目标于罗恩·迈耶但却被拒绝时，他也未因此放弃，而始终与罗恩·迈耶保持联系，并不厌其烦的劝说。事实证明，他成功了。就是这样，山姆的身边总是聚集着各式各样的人才他们各有所长，弥补了山姆本人在性格上或是知识能力等方面的种种不足。
2．员工培训、晋升阶级、激励机制
良好的管理、先进的技术、正确的经营决策、周密的计划固然重要，但没有忠诚而努力工作的各级经理和普通员工，上面所讲的一切就都没有价值，甚至不可能发生。沃尔玛在员工培训方面给予极大的重视和巨大的投入。其培训观念是：“我们认可么一位同仁的价值，并且对于他们所取得的成绩给予鼓励；最重要的是，我们位同仁提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。”为此，沃尔玛采用经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，培训公司管理人员“跳出框外思考”。在培训课上，老师讲讲故事，做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中展现真实的行为，协助参与者分析、讨论他们在活动中的行为，然后进行辅导。这种方法既有趣又高效。沃尔玛的员工培训，让每一个员工都有发展的空间，努力工作发挥自己的优势以得到晋升的机会。此外，有效地激励机制也是沃尔玛吸收人才、凝聚人才的法宝。沃尔玛设了一连串
篇三：大润发飞牛网推出合伙人、分销商双重计划
大润发飞牛网推出合伙人、分销商双重计划
中国电子商务研究中心讯)对话飞牛网联席CEO袁彬，发现飞牛网正在用人传人的合伙人关系积累C端电商用户，用大润发门店布局针对便利店、夫妻店的B端供货体系。袁彬测算，快消品受制于过高的物流配送成本和保质期限制，做电商也是一个短半径生意，大润发+欧尚共400家线下门店将是其在O2O时代最具竞争力和想象力的优势。
大润发飞牛网
以下是双方对话：
记者：大润发总部门口挂了一排OXO的大旗，指什么？
飞牛网袁彬：两个O加一个×是无限大的概念。实际做的事情是让大家入驻飞牛网的开放平台飞牛商城。
今年6月上线了平台“飞牛商城”，9月上线了环球购。原来实体店只能卖两三万商品，现在飞牛网自营商品接近30万，开放平台大概30万。品类扩张突破了原来实体店的空间和时间限制。
今年3-5月完成了全国布局，现在从南面可以送到三沙市，北边可以送到漠河，整个全国的版图都覆盖了。
这得益于大润发利用门店来配送。如果没有门店发货，覆盖全国必须要建很多仓库，
快销品
基本是300公里差不多，太长不现实，成本也承受不了。
飞牛网现在全国一个大仓，28家门店作为当地的发货仓，2、3万的快销品由门店来发送，飞牛商城的东西是覆盖全国的。也就是说你在北京订货，柴米油盐可能是北京店送，如果你订一台手机可能是上海发，你要定时装可能是商城发。
记者：飞牛网现在什么规模？打算投入多少？做到什么规模？
飞牛网袁彬：目前注册会员大概600多万。我们10月11日做了第一次主题周年庆，说起来你都不相信，正好晚上12点01做了88888单。平时日均订单3-4万。
大概要做到数百亿才能有机会盈利，当然投入也不是个小数字。我们供应链是现成的，门店发货不用建仓，包括地推是门店做。飞牛现在1600人，大润发有几千人帮飞牛网做地推。记者：飞牛的物流配送都是自己的吗？核算过自配和第三方的成本吗？
飞牛网袁彬：我们上海和苏州是自己配送，有一个全资投资的配送公司。一开始订单量不够的时候自配是贵的。订单量平均一个人送到50单，和第三方就差不多，超过50单就比第三方便宜了。我们现在第三方是平均一单12、13块。
记者：线下发货的话，线下和线上利润怎么分？
飞牛网袁彬：算法上讲，相当于门店在飞牛网入驻了一个品牌。GMV算飞牛的，销售算门店的，给飞牛网3-5个点佣金。
用长期分红黏住C端用户
记者：千乡万馆提出一年多，成果如何？
飞牛网袁彬：从去年6月提出，定义在1000个以上的乡镇或社区开10000家体验馆。由于利益分配制度没设计好，去年开了几十家体验馆，主要在南通，每个镇或区甚至到乡的邮政营业厅开了一部分。后来速度就放慢了。
今年9月，我们开发了一个利润分成机制，同时上线了微信版，就快了。千乡万馆现在分
成A计划和B计划。
A计划是合伙人计划，18岁以上不投一分钱就可以合伙，有房子可以做体验馆。一旦加入自己可以长期节省钱，如果对外推广介绍别人还可以赚钱。
B计划是分销商计划，如果你开一个小店，品项只卖500到1000个商品，我帮你架构一个电子屏放在门店，就可以卖很多商品，卖掉了给我订货，卖不掉不用库存。
合伙人计划上线一个半月，已经26万人，非常好传播。加入合伙人，首先自己买东西便宜，买一个手机2000、3000块，可以返还1%，买快销品、食品返还2%，买运动鞋、服装返还3%，相当于VIP会员价。
如果介绍给朋友买东西，你朋友买东西不但可以享受飞牛网超级低价，他购买金额的1%-3%还返还给你，是佣金。
而且只要是通过你推荐的二维码注册，他以后每次在飞牛网购买，你都会拿佣金。
你还可以推荐下级合伙人，觉得你的同学不错，把推荐合伙人的二维码给他，他注册后就具备了和你一样的功能，可以发展顾客。如果他做得好，一个月假定拿1000块钱佣金，飞牛网额外奖励你100块，你可以分享100个这样的合伙人，你一个月就拿1万。
另外合伙人有固定的场所可以开体验馆，比如你妈妈开了一个小店，加入合伙人，飞牛网会提供灯箱、布置，你妈妈可以推广顾客，还可以帮周边的邻居下单、代收飞牛网的包裹，一个包裹飞牛网还给2块钱。
我们在南通，一个村的幼儿园老师自己做体验馆，一个多月消费8万多。
记者：体验馆与京东的“京东帮”和淘宝的“农村淘宝”一样？
飞牛网袁彬：有点象，有点不同。京东的推广员是介绍客人拿钱，没有再介绍新的推广员，我们是合伙人招合伙人，可以全国发，量级增加了。比如我有20几万合伙人，每个人带10个合伙人回来，就200多万。
体验馆目前有几十个，预估明年实现1万个。
记者：这相当于飞牛网的客户来源，相比其他电商获客成本高吗？
飞牛网袁彬：第一单5块钱，加上返佣1%到3%，现在平均一个订单给3%，合伙人带来的订单平均已好几千单。
对我们来讲还是划算，现在一个客户大概40-50块，但忠诚度高。
记者：作为传统上市公司，这样的投入董事会承受得了吗？
飞牛网袁彬：长期来讲，营业额拿出2%左右分享给各级合伙人，这块预算还是能承受的。飞牛网千乡万馆合伙人优势
快消品的B端供货一定是短半径
记者：B计划是供应链分销？
飞牛网袁彬：是，我们退为幕后供货商，便利店、村里的小卖部，只要有一个电子屏，手机、iPad，我们帮系统建网店，所有店铺的名称都看不到任何飞牛的影子，店主可以从飞牛网的商品库选择商品，自由定价。用户购买后由飞牛网发货。
上海的一些药房只卖药，现在能不能卖一点别的呢？如果进一点油、一点米有保质期的，卖不掉就成问题。一个电子屏，今天订货明天到，就是我的B计划。
B计划刚刚开始，目前有100多家。飞牛网上有B2B频道，所有订货全部在B2B频道下订单，由大润发各城市店送到各个站点。这一块未来是我们的强项，大润发每个城市有一个店，一个店可以覆盖周边10公里之内的20家便利店。
我们战略投资了一个校园电商校哈哈，是一个20分钟配达的校园快销品电商，正常做了一个多月，每天大概有10万块钱销售额，就是我们供货，门店配送。
即将上线是中石油，浙江先找一个城市试点，马上上线10家加油站的门店配货。另外四川有一个做农村电商的，卖化肥和农药的，把门店改造成便利店，要卖500个商品，还有App可
以放5000个商品，也即将由我们供货。其中App上的订单是顾客下单了后，他再跟飞牛网订货，一起配过去。
记者：做B2B供货，核心竞争力是什么？
飞牛网袁彬：快销品是短半径，你必须现在仓库已经到了附近，再往前走一步。不是说做全国供应链，京东也做不起来，京东全国11个大仓，覆盖不了。
尤其做B2B供货，毛利空间非常低，物流硬成本要转的过来。短半径，因为大润发的门店大物流已经到了本地，如果没有就不行。
狼来了，防火墙够高吗？
记者：今年天猫超市推得非常狠，接下来传统超市是不是要难过了？
飞牛网袁彬：超市目前来讲整个经济不好。大润发整体还是成长，只是成长比较缓慢了。大润发很多店在二三线城市，这些城市本身电商分还不发达，应该是部分品类有一点冲击。
当然，我们也架构自己的防火墙。虽然我们做电商晚一点，但可以实现弯道超车，比如供应链，做超市没有实体的沉淀供应商跟着你走吗？有些商品保质期很短，一两个月卖不完怎么办？不是开玩笑的。
大润发不做飞牛网，大润发守不住，做了飞牛网大润发守住了，而且未来我们认为飞牛网会大于大润发。大润发和飞牛网线上线下融合起来，抱团的力量是比京东和永辉、沃尔玛和一号店不同的。
记者：你怎么看京东联合永辉超市做O2O？
飞牛网袁彬：本地生活服务是必然趋势。实体店的价值开始被重估了，实体店像店铺位置是不可多得的，房子是自己的，土地是自己的，这种价值是实实在在的。
其实想和大润发合作的企业非常多。大润发门店全国最多，现在有330家，加上欧尚大概接近400家。单店营业额是全国最高的，我们三个亿，别人只有两亿不到。大润发的运营质量
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