篇一：华为精神
汉诺威之战
2005年3月14日，德国下萨克森州州府汉诺威。
一年一度的汉诺威计算机及通讯博览会（CeBIT）正在这个被称为“世界会展之都”的欧洲小城举行。始创于1970年的CeBIT展览会，是世界顶尖计算机及通讯企业展示前沿技术、发布最新产品的首选舞台。每届CeBIT展会都会出现大批让人眼花缭乱的国际计算机及通讯明星。本届也不例外，思科、朗讯、微软……个个星光耀眼、财大气粗。
然而，这一天，一家来自中国的企业让那些在CeBIT展会上一贯信心十足的国际通信巨头大跌眼镜。
德国电信运营商QSC当天宣布，将与中国的华为公司结成战略合作伙伴，共同建设覆盖德国全境200多个城市的NGN网络。该网络将于2005年5月建成，届时QSC将拥有德国最大的VoIP网络，提供语音、数据、视频融合的下一代业务。
“又是华为！为什么不是我们？”距离发布会现场不远，一直把华为作为最大的潜在竞争对手的某国际通信设备提供商代表詹姆士愤愤地说。
QSC总部位于科隆，是一个拥有自己DSL网络的全国性的电信提供商。它为商业用户和居民提供丰富的宽带通信业务，包括各种宽带的专线、语音和数据业务及客户企业网。QSC是代表德国领先的30个公共技术公司的TecDAX 30的成员。鉴于其用户对于业务极为严格的要求，QSC在全球范围内全面考察了多家NGN制造商。詹姆士所在的该跨国公司与华为公司都先后接受了考察，并按照QSC的要求，将各自的设备运送到QSC，展开了为期四个月的产品对比测试。
作为公司代表，詹姆士与华为欧洲公司的那个负责人虽然表面上都非常客气，但作为同台竞技的直接对手，双方都对自己的任务心知肚明，从一开始就暗地较劲。
詹姆士有足够的理由和信心在这个“小CASE”中胜出。作为世界顶级的通信设备制造商，詹姆士所在的该公司拥有全球知名品牌，在欧洲拥有众多合作多年的客户，在欧洲的“群众基础”和技术的延续性是最大优势。实际上，对于庞大的公司业务来说，QSC的这个单子并非占据非常重要的位置。此时，詹姆士所在的该公司年销售规模是华为的几十倍，在詹姆士看来，华为就是一个乳臭未干的毛头小伙子，热情有余，后劲不足。对于有丰富的国际投标经验的詹姆士来说，这不过是一件喝杯咖啡或者饮一瓶德国啤酒就可以搞掂的事情。
然而，命运有时候就是喜欢作弄人。
四个月的产品对比测试结束了，QSC的测评专家给出的报告显示，华为NGN解决方案—U-SYS的业务兼容性、设备稳定性、协议的标准性更胜一筹。
2005年2月，在众多国际巨头惊讶的目光中，华为脱颖而出，独家中标QSC 的NGN项目。
此时，华为已经为全球20多个国家的30个运营商建设了近100个NGN商用网络，并进入了北美和欧洲发达国家市场。“大，不一定就行”，这是詹姆士得到的教训。
事实上，此时，詹姆士还不知道，在接下去的日子里，他将持续地败给这家名为华为的公司（如果他提前知道这些结果，他会否一早就考虑“归顺”华为呢？）。
就在詹姆士失望地回去向公司报告的时候，华为又把触角悄然伸向了荷兰皇家电信（KPN）。
几个月后的6月24日，荷兰皇家电信（KPN Telecom N.V.）和华为公司正式签署荷兰皇家电信CWDM/DWDM项目独家供货合同，项目覆盖包括荷兰全境的接入层CWDM和国家干线DWDM。KPN年收入超过120亿欧元，是荷兰最大的全业务运营商，在比利时和德国拥有固定网络和移动网络，同时拥有最大的泛欧光纤网络，覆盖西欧全境。KPN已成为欧洲电信市场的领先者之一，其用户数量在欧洲排名第11位，营业额在欧洲排名第7位。
从中国本土到欧洲，再到美国，来自遥远的东方的华为公司，用了不到18年时间，而其最初创业的资本仅仅两万元。 两万元神话
这是一个今天很多外人都津津乐道的故事:1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机,由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。但是，当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。
熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。
电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场“桃花依旧笑春风”。
任正非是一个危机意识极强的企业家，当华为度过了死亡风险极高创业期，进入快速发展轨道的时候，他已经敏感地意识到了华为的不足。
1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。
1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为，先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心，以跟踪世界先进技术走向。这一年，华为海外销售额仅0.53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着，华为要在国际市场大施拳脚了。
但是，技术还没有绝对领先，品牌知名度亦不如那些百年老店，资本没有国际同行那么雄厚，华为的竞争法宝在哪里？当华为在欧洲市场纵横驰骋的时候，答案其实就已经明了了。
独门绝技
如果说小客户还可以单靠价格打动，但对于欧美等发达国家的主流客户，单纯的价格战就很难起作用了，这些客户更关注的是设备提供商的综合实力，也就是说，从设备的设计、生产，到运输、安装、调试，以及到后期的服务，都要有完善的持续的解决方案。
华为独家中标QSC 的NGN项目后，在与华为一起召开的项目中标发布会上，QSC总工Frank Thelen这样解释他们最终选择华为的原因:“以提供全面的商业通信解决方案而著称的QSC将为客户提供更加丰富、便捷和经济的通信服务。华为公司以其快速的需求响应能力和技术创新能力给我们留下了非常深刻的印象，其?端到端?的完善解决方案能够满足我们客户化的需求。”任正非与外国大公司交谈时，对方都陈述自己有一个多么大的服务网络，这显然已经成为他们竞争的杀手锏。
一名欧洲老牌电信运营商这样说:“我们最怕的就是设备买回来几年后，设备供应商倒闭了，没有人来升级、维护，因此我们购买设备要综合考察设备供应商，只有那些具有持续发展的可能，在产品和服务上不用我们担心的供应商才会进入我们的视野。”这就要求华为要提升综合实力，为客户提供持续稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。
任正非很早就认识到了服务问题，他很早就提醒华为人:“中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。”
相对于欧洲老牌电信设备提供商来说，华为的快速反应是优势之一。华为负责海外市场的副总裁邓涛以自己的亲身经历说，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而中国企业，只要用户有需求，总是能加班加点，快速反应。一个要1年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。
欧洲人福利待遇好，工作与生活分明，工作以外的时间一般不再谈工作，更别提加班了，而华为作为成长型企业，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，华为人的工作与生活基本上没有什么区分的，为了一个单子可以不回家过年，甚至老婆生孩子都顾及不上;有任务就立即顶上去已经成了华为人的工作习惯。
任正非曾经说:“以顾客为导向是公司的基本方针，为了满足用户的要求，我们还会做出我们更大的努力。”
本着贴近客户的原则，早在1998年，华为就在全国建有33个办事处和33个用户服务中心，与22个省管局建有合资公司，在莫斯科设立代表处，在东欧十多个国家安装了设备，为香港提供了商业网、智能网和接入网。
在中国，做一个企业，竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至近百年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。面对这样的竞争格局，面对如此的技术及市场壁垒，在中国，华为没有任何经验可以借鉴，只有通过勤奋弥补。
总结华为18年来的快速发展，任正非这样说:“18年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单？”
2007年8月6日，华为发布2006年年报，其2006年的实际销售额为672亿元人民币。有研究机构预测，华为的销售额将在2007年年度达到1000亿元人民币。从两万元资金起步，到1000亿销售额，华为用了18年时间。
任正非曾经说:“进了华为就是进了坟墓”。以这种精神提供的低成本快速服务，或许就是华为快速成长、在国际市场迅速推进的最大秘密。
篇二：我来写点在华为的感受-一个华为人的离职
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长，希望学长一切顺利。
下面是正文：
第一部分：华为的9个月
还是从九个月前的那天说起吧，话说刚刚从科大毕业以后，到了深圳就转入了另一
所大学：华为大学。华为大学是华为公司的一个内部机构，主要负责的是客户和员工的
培训工作。培训的第一个阶段叫做企业文化培训，也就是所谓的洗脑培训了，大家在一
起上课，看电影，讨论问题。内容大多数是华为公司的企业精神，如 “天道酬勤”，“
烧不死的鸟是凤凰”之类的，总的来说是希望我们做好艰苦奋斗的准备。华为公司是艰
苦奋斗发家，多年来也一直秉承着艰苦奋斗的宗旨，这一点我是很赞同的，人必须要在
艰苦奋斗的环境中才能磨练自己。
经历了一个多周的企业文化培训，转入了下一个阶段，是流程规范培训，公司弄了
一堆繁杂的流程规范给我们学习。要说公司的流程规范可真是多啊，真是应了《杜拉拉
升职记》里的那句“DB公司已经规定到了进门的时候，先迈左脚还是右脚”。对于流程
规范，我是这么看的。对于一个企业来讲，流程规范是非常重要的，特别是像华为这样
的大型企业。使用流程规范来约束每一个员工的工作，将每一个工作的步骤进行细化，
由多位员工来进行负责。这样可以降低工作的难度，提高效率，而且如果哪一位员工离
开的话，短期内就可以有人补充上来。从企业的角度讲，这无疑是非常好的。但是从个
人角度讲呢？每个人都成为了流水线上的一颗螺丝钉，个人的综合能力必然会下降。
企业文化培训结束了，接下来的是40天的所谓“魔鬼一营”培训，每个华为技术支
持的新员工都经历过这么一段时间。开班的第一天，我们每个人都领到了40多本书，放
在桌子上，又仿佛回到了高三的感觉。接下来40天的生活，就是每天上课，考试，再上
课，再考试。晚上要上自习到9点，而且周六还必须上课。这段时间是相当辛苦的，每天
有很多的东西要学，而且有很多的制度的东西来约束自己，这个不能做，那个不能做。
我想公司是希望在短期内将我们身上自由懒散的毛病改掉吧，呵呵。这段时间我结识了
来到公司的第一批朋友（以前在bbs上认识的那些都不算了）：丽萍姐，凯哥，党党，水
水哥，东荣等等。我们的友谊一直持续着，在后来大家出差到不同地方以后，我们还经
常保持着联系。
这段时间里有了我们班第一位离职的同事，他重新在家乡找了工作，然后离开了。
其实大家都知道，华为只是我们人生中的一个驿站罢了，以后会有人陆续的离开，只是
迟早的问题。
在经历了痛苦的40天，参加完出营考试（相当于高考），15位同事坐上飞机，飞向
了国内的各个地方，开始参加工程实践培训。工程实践培训是公司对新员工培训的又一
个阶段，各位刚刚从学校里走出，满脑都是理论知识的新员工将在这个阶段里品尝到一
线工程师们的痛苦。我到的地方是成都，说实话自己都没有想到会以这样的方式到成都
去。在成都的三个月多里，我和办事处的同事们一起熬过夜，一起被机房门口养的狗追
过，一起被客户骂，一起半夜三更被人电话吵醒去解决问题。也看着麻木的老员工们一
次次咽下自己的委屈，甩甩手说“华为公司的人就是贱啊，客户说我们是啥我们就得是
啥”。
这段时间里面，我发现了一个问题：对于技术本身的东西，我一直学习不进去，但
是如果是需要我给客户做一些技术方案的展示时，自己却做得很好。一方面做方案的展
示不需要去扣技术的细节，而是需要整体的把握，自己在这方面做得还不错；另一方面
，要站在客户的角度去考虑问题，要去引导客户进行思维，我发现自己做这种东西时会
觉得很有趣，很有动力。一次又一次的加班，我都是为了改好自己的ppt，准备好明天给
客户的演示材料。而我是根本不会为了学习技术而一次又一次的加班的。
三个多月的实习生活结束了时候，我请了几位非常要好的同事吃饭，在饭桌上我提
出了自己的这个困惑：现在的这条路适合不适合自己，老同事们说，就他们对我的观察
，我不是很适合做技术支持这条路，而应该往售前的方向走，在售前的方向上自己应该
会有更大的发展。
在成都的生活是快乐的，除了游山玩水，结交朋友以外，更重要的是自己在思想上
有了一些改变：什么是合适自己的工作，自己有什么特点？
从成都回到了深圳，到了自己的部门报到，发现自己被转部门了，比如说自己以前
是学生物的，现在却硬是把自己转到学物理，这种转变没有什么沿袭性，完全是重新开
始，这也就意味着自己前面所积累的那些技术的东西算是白费了，即使有用的也就是对
那些技术的一些简单的理解。
到了新的部门，进行了几天简单的培训之后，就开始涉足工作了，现在想想颇有点
赶鸭子上架的意思。我从来都不知道自己弄的那个东西是啥样子，它有什么样的特点，
应该怎样去弄它。这就相当于从来没见过自己未来的老婆，连老婆啥性格都不知道就结
婚了一样。婚后的生活肯定是相当的痛苦啊，磨合出现很大的困难。
正当自己正在慢慢入手的时候，有一位来公司一年的员工辞职了，我直接被扔过去
接他手上的工作。面对着漫天的邮件和电话的时候，自己一下就糊涂了，不知道该怎么
去办。好在有老员工在边上给自己一些帮助，告诉我应该怎么处理。这段时间没有什么
亮点的东西来写，因为每天都是做同样的事情，慢慢的我觉得自己的热情在被消磨掉。
看看周围的老员工，大多数也是这样，自己就在感慨不知道几年后的自己会如何。
第二部分：为什么离开华为
其实这个部分也许会更实际些，自己不是那种沉不下心做事情的人，在这么短的时
间内选择离职是有原因的，我一一说来吧。
1.职业发展瓶颈太大：这是工作的内容所决定的，华为公司搞的是电信设备，我们
的客户是运营商而不是广大的人民群众。而我所做的东西是基于产品的，这产品只有华
为公司才能用，出了华为公司就啥都不是。而且这个工作本身所获得的技能是没有太大
的用处的，毕竟我不可能直接运用我的技术给别人帮上忙。做我这个工作是一条死路，
这是被大量鲜活的例子印证了的，很多同事工作了5年以后，想辞职已经没有办法离开了
，因为一方面自己的工资还可以，另一方面是出去了这些东西也没啥用了。对我来说，
早点意识到这个问题不是坏事情，早点做准备也许更好；
2.没有自己的生活：以前我感觉自己是个工作狂，来了公司以后却发现比我工作狂
的人多的是。工作不可怕，问题是在工作中，自己的朋友圈子越来越小，看问题的方式
也越来越单一。
3.没有办法控制自己的生活，没有安全感。控制欲几乎是人的本能。我渴望成为工
作生活的主人，尽力去掌控和布局将来，但往往事与愿违。记得报到的第一周，问领导
今后工作安排，我好做计划和准备，得到的答复是等待安排，让去哪里就去哪里。当时
就明白了，在华为的日子必将随波逐流、随遇而安。当自己不能计划工作时，就只能信
任公司的安排，当公司的安排不断伤害员工的期望时，员工自然就会选择离开，至少员
工还能控制走还是留的选择。
第三部分：我看华为
虽然在公司待了短短的几个月，自己还是对公司充满了感激。如果没有公司接纳我
，我现在还不知道在哪个城市为自己的生活而奔波忙碌，根本无暇坐下来写这样一些思
考和感悟的东西。当自己还是一个穷小子的时候，公司接纳了我。记得第一个月发工资
时，大家都跑去买了几千块钱的手机，我也把自己那个几百块的手机换个新的。到现在
，身上穿的，用的东西，都是靠公司发的钱买的，从这一点上讲，不管公司对我做了什
么，对于公司，我都需要有一颗感恩的心。
公司里有几个有趣的现象，我觉得通过这几个现象，还是能依稀看出一些公司性格
上的东西：
1.工号文化：公司自建立之初就有个工号制度，每个进入公司的人都会有自己的号
码。即使离职了，这个号码也不会再次启用。公司现在有8w左右员工，工号排到了16w的
样子，也就是说在公司成立的20多年里，已经陆续有8w多人离开。我们能够从工号上看
出这位同事什么时候进的公司，如果是老员工，自己经常会非常注意，指不定就是个领
导。大家经常会讨论，xxx工号多少，来公司xx年了之类的话题。虽然公司后来采取了工
作8年换工号的政策，但系统里面还是有个bug，可以查到以前的工号。于是乎，对于我
篇三：华为核心价值观
华为核心价值观
华为是一个被梦想牵引的公司，任正非既是一个造梦者——不断地为华为赋予梦地力量；同时他又是一个高明的“文化教员”，一个布道者；更重要的地是，他还是华为梦想的实践者和追梦者。对于华为的企业文化，不能冠之以“优秀”或“伟大”，因为评价一个企业的文化是否优秀或伟大，其唯一的标准是企业的经营管理实践，华为毕竟是一个只有二十五年历史的公司，还没有经历“九死一生还活着”。但不可否认的是，华为企业文化很有特色且基于常识，华为文化的内圆外方的“小清新”。道是术的前提，要学术，首先必须悟道。学习华为，首先从感悟任正非的管理哲学和华为的企业文化起始。 2005年上半年，华为重新梳理了核心价值观，经过系统的思考和深入地讨论，提出了新的核心价值观体系，并以此取代了《基本法》中确定的核心价值观体系。对此，无论是客户，还是内部员工都有一些疑问或迷惑。如何理解华为核心价值观的变与不变，在其变化中，有哪些做了改变？有哪些又是坚守不变的？本文试就此展开分析。
一、华为为什么要重新梳理和确定新的核心价值观体系？
1998年3月23日，深圳蛇口，明华会议中心，经过三年讨论修改，八易其稿的《华为公司基本法》终于讨论定稿，华为公司的核心价值观体系也随之横空出世。这是改革开放以来国内企业首个系统的核心价值观体系。在《基本法》的第一章队公司的核心价值观做出了以下概括：
愿景与使命：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
员工观：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
技术观：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
利益观： 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
文化观：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
社会责任观：华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、华为的核心价值观的价值
经过八年的充满艰辛的发展，华为已成功地探索出自己的商业模式、内部营运模式和企业文化的内涵。可以说，《基本法》对未来的展望、描述和企盼，更多地已经变为华为的实践。换言之，公司发展的实践正在不断地验证了《基本法》的所构建的伟大蓝图。在《基本法》出台以后，无论是进入高速发展阶段，还是在寒冷的冬天，华为的核心价值观体系都作为一种重要的牵引力量，起到了重要的精神力量。华为多年的发展实践也验证得其核心价值观的正确。
经过八年的发展和思考，尤其是经过寒冬的考验，具有强烈自我批判精神的公司领导对自己核心价值观体系有了更深入的思考和反思，任正非总裁曾指出：《“基本法》里也有泡沫。”因为她毕竟诞生于一个以泡沫为特征的时代。新的核心价值观体系无疑是建立在这种系统思考和自我批判基础之上的。公司推行的IPD、人力资源管理体系、干部管理和培养体系等变革，以及国际化的实践，不仅开拓了我们的思考空间，同时也呼唤着有新的核心价值体系牵引公司未来的发展。
如果说，《基本法》是华为公司发展壮大过程中，在实现世界级领先企业过程中的重要的里程碑，华为的核心价值观就是重要的指引力量，牵引力量和凝聚力量。随着时间的推移，《基本法》将离我们远去，成为历史，但在华为公司一步一步地迈向世界级企业的过程中，核心价值观的价值将更清晰地凸现出来。
外界有些说法，讲华为“已经抛弃了《基本法》”，这种说法值得商榷。应该讲，《基本法》从制定到实践，就是一个不断扬弃的过程，任总将其定位于“模糊、混沌中的一条光束”，并预言“《基本法》真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《基本法》已经溶入华为人的血脉”。因此，可以讲，《基本法》不是被抛弃了，而是被超越了，被华为企业经营管理的实践所超越。
古人云：盛世修典。当华为进入难得的发展时期，重新思考和梳理自己的核心价值体系也是不难理解的。
可以说，《基本法》中的核心价值观体系牵引了公司的发展，八年的艰苦卓绝的发展，为思考新的核心价值体系提供了厚重的思想土壤。
三、华为新的核心价值观体系
华为新的核心价值观体系有三部分组成：
愿景：丰富人们的沟通和生活。
愿景表述的是公司期望达到的一种状态或对于目前的一般看法，来自企业内心的真正的愿望、期盼、是企业未来的一种图像式和展望式的描述。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
使命界定的是公司存在的理由和目的，反映的是公司的业务范围、生存和发展目标、主要顾客、经营原则、社会责任等定位生存的目的。
战略：
1.为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
? 2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢
利能力。
? 3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 ? 4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空
间，共享价值链的利益。 ?
战略界定的是公司在实现自己的愿景，完成自己的使命过程中，对未来所作出的一种智慧的选择和持之以恒的承诺。正如管理大师德鲁克说：“一个企业不是由它的名字、章程和条例来定义的。企业只有具备了明确的使命与愿景，才可能制定明确而现实的战略目标。”
把公司新核心价值观体系定位愿景、使命和战略三部分。愿景所表述的是华为为什么，即未来的追求与向往；使命确定的是华为是什么，即公司的生存理由与价值；战略界定的是华为如何做，即公司实现愿景和完成使命的途径和安排。
四、核心价值观体系的变化与坚守
公司新的核心价值观体系是原有核心价值观体系的基础上诞生的，并在后者的基础上进一步升华。新的核心价值观体系并没有否定后者，而是升华了原有的核心价值观体系。可以讲，两者相比较，表述变了，内涵不变，在变的过程中升华，在不变中坚守住了核心。
两相比较，公司新的核心价值观体系在保留原有的核心价值观体系精华的同时，具有新的创新。
第一，新的核心价值观体系更精练、更严谨、更具有冲击力。原有核心价值观体系涉及愿景、使命、战略、员工观、技术观、精神、利益观、文化和社会责任等九个方面。由于涵盖内容较多，其“核心”性有所削弱。新的核心价值观体系涉及愿景、使命、战略三个方面，凝练的二百余字，更加准确地聚焦于公司的核心价值体系。新的核心价值观体系具有内在严谨的逻辑关系，以客户的终极价值为主线，将愿景、使命和战略有机地统一在一起。尤其是在公司战略的表述上，四个层次环环相扣，高屋建瓴，闭合循环，充分显示内在逻辑力量的震撼。
第二，新的核心价值观体系的终极性更明确。它更强调的是核心价值观的目的性。新的核心价值观体系出现最多的一个关键词，就是客户，达七处之多。也就是说，她在反复地张扬着华为的生存、价值、愿景、使命的终极意义都归结为客户，即她回答了华为“为什么的”命题。而原有的核心价值观体系更强调是公司的目的性，回答的是华为“干什么”的命题。德鲁克曾指出：企业的核心价值观应该回答三个命题：我是谁？我从哪里来？我到哪里去？原有的核心价值体系仅仅回答了前两个问题，而新的核心价值体系在更高层次上系统地回答了这三个问题。概括地说，原有核心价值观体系是以华为公司为出发点，具有很强的自我色彩；新的核心价值观体系是客户为出发点，具有很强的终极色彩。
第三，新的核心价值观体系更与国际接轨。由于在早期没有可借鉴的范本，原有核心价值观体系更表现出创新性的中国企业色彩。而新的核心价值观体系更具有大企业的风范和国际企业共同的表现方式，与国外领先的企业的核心价值观体系更接轨。与下列公司相比，提升世界范围内的生活水平（Cargill）、创造性地解决未解决的问题（3M）、保护并且提高人们的生命质量（Merck）、体验竞争、胜利和击败对手的欢乐（Nike）、让公众体会先进技术带来的快乐（Sony），华为新的核心价值观体系在内容上和表述上，可以说毫不逊色。如果说《基本法》确定的核心价值观牵引了华为成长壮大，而新的核心价值观体系则是华为走向世界级的动员令和宣言书。
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