篇一：银行网点转型心得体会
银行网点转型心得体会
对于银行网点转型这个话题，我作为一名银行工作人员来说并不陌生。如今的国内外金融经济形势已经发生了改变，中国银行业竞争日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战！银行网点必须主动的适应这种新的变化，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。南通各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。
在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面：
一、服务管理：1服务的标准化、流程化2服务质量的检查3客户分级的差异化服务4服务意识和服务技能的提升
二、营销管理：1区域内市场营销活动的策划与组织2网点产品的交叉销售：客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、 主动营销和发掘目标客户、 公司业务和个人业务的联动3客户关系管理维护4区域营销环境分析和市场细分
三、现场管理：1网点现场的布局与动线设计：装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。2网点现场如何做好营销陈列3营造网点现场氛围
南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间，与传统模式相比之下，有了质的变化。 转型以来，本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此像工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句”的叙述。《指引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，就是要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服务，是网点转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，支行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位”，引导员工在“转型”中实现自己的角色转变，由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员。通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准；而作为“销售员”，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销建行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务。
零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。
篇二：银行网点转型的探索和出路
银行网点转型的探索和出路
2016-12-09
今后的银行网点将会完全剥离其交易功能，分流标准化、大众化的产品销售功能，着重打造非标准化的、个性化的产品销售服务。同时，通过优秀的工业设计来实现其视觉宣传效果，并为客户提供各种现实或者虚拟的场景金融体验。
近些年来，随着互联网金融的汹涌崛起，以及在云计算、大数据、社交媒体（含第三方支付）、移动互联网和基于机器学习的人工智能等为代表的金融科技冲击之下，银行物理网点的转型成了供给侧改革的重要问题，也是业内最热衷于讨论的话题之一。银行人从上至下，为之付出了不懈的努力，也做了大量有益的探索和实践，可截至目前，并没有勾勒出一个清晰明确的战略轮廓。银行网点转型的路径具体该如何走？笔者认为，首先是要明确网点在未来金融生态圈中的定位，然后对比当下网点承担的功能和作用，比较两者的差别，就是网点转型要走的具体路径。
银行网点转型的“前世今生”
实际上，银行网点转型并不是近几年互联网金融势力崛起之后才开始的。至少从
笔者经历来看，早在十多年前，就听见身边的领导和同事们在讨论网点转型的问题了。当然，那时银行在经营环境中面对的压力与现在是截然不同的。当时的银行经营状况良好、利润丰厚，转型只是银行内具备忧患意识的少数精英的话题。而且，那时所谓的转型，含义与现在完全不同，更多的不是转型，而是某种意义上的提高，即在原有基础上的修补和提升。比如在柜台前放一台点钞机、一副老花镜方便群众，门口摆盆花美化环境，配置一台自助取款机减少客户等待时间，分出非现金业务模块到开放式柜台办理，等等。受限于历史视野的局限和技术洞察力的不足，类似“在新技术冲击之下，网点本身是否还会继续存在下去”等颠覆性的问题，是当时的银行人完全不会去想的。
而这所谓的“历史”，前后也就十来年。时间是冷酷的推手，随着近年来金融科技（Fintech）的突飞猛进，传统金融的很多方面都被重塑了，庞大的物理网点群首当其冲。正如英凡研究院编译的一篇外媒报道所述：“没有公司可以在即将到来的颠覆中幸免，每家公司都必须制定战略，以利用新金融技术改革所带来的强有力优势。”
当前，网点转型问题已经不是遥远空洞的传说，而是为了生存必须直面的危机。事实上，网点转型不但和银行相关，更和银行人关系密切。据报道，欧洲十大银行2015年下半年裁员规模达13万人次，超过了2013年和2014年裁员人数的总和。金融数据服务商Kensho创始人Daniel Nadler预计，到2016年，将有33%-50%的金融从业人员失去自己的工作。值得庆幸的是，不是所有的人都认为银行人会大面积失业，全球领先的金融机具厂商迪宝公司大中华区总裁顾可维先生认为：“操作类岗位将消失并不意味着大量的银行柜面人员将失业，而是将柜员解放出来，将工作重心转移到业务咨询及产品销售上，从而提高网点整体的效能。”
网点转型的当下探索
就目前来看，无论是在研究还是实践领域，拥有庞大网点资产的各家银行的转型手段是花样频出，让人目不暇接。以下是一些我们所能观察到的具体实例：
网点数量的持续扩张。近些年来，一些银行在持续地推进简化型网点建设，这种简化型网点人员配置相对简单，只有1-2人，地点一般在正常网点覆盖空白的社区或者农村。在监管许可的范围内辅以一定数量的自助设备，业务上只有少量主打产品，虽具有一定的局限性，但在经营上却具有相当的灵活性。这种简化型网点的固定成本不低，算上租金和人员费用，经营杠杆系数其实非常高。这实质上是一种变相的网点数量扩大化的老路子。在人类日常行为已经被移动互联网化的今天，任何固定网点的客户体验和成本优势都敌不过一个简单的移动端APP。
网点配置的多样化。网点配置的尽可能多样化，也是趋势之一，只要网点物理空间能容纳下的，就尽可能往里面塞。做出这样决策的本意是为了打造更多的能够吸引客户的兴趣点并以此带来更好的客户体验。比如，某银行为辖属所有网点标配咖啡机，还在其支行营业部设置了一个小型书吧。苏格拉底说：未经审视的人生毫无价值。我们在审视这些决策的时候，必须重新回顾一个经济学概念：“效用”。经济学家用它来解释有理性的消费者如何把他们有限的资源分配在能给他们带来最大满足的商品上。试想，生活在拥挤不堪的城市中，时间资源是非常珍贵的，在绝大多数网点无法提供充足停车位的情况下，客户冒着停车被贴罚单的风险，匆忙跑进网点办理业务，谁还会有心思坐下来喝杯咖啡，或是去读一本书？所以，在快速高效地办理业务和喝咖啡、看书这几种选择中，客户自然会选择能给他们带来最大效用的东西。基本的经济学原理带给我们的启示是：网点的多样化配置并不总能契合客户的需求，从而造成资源浪费。
网点整合非金融业态。某地农商行的网点转型很大胆，和本地供销社以及农民专业合作社联手，在网点开设小型超市，只对本行客户开放，凭卡消费，不收现金。客户办完业务，顺手打点酱油、买点盐回家，一切都那么和谐。一进银行大厅，左手是柜台，右手是超市，银行大堂经理瞬间化身成超市导购员。这似乎很像一种场景金融，但场景金融的含义是人们在某一场景中的金融需求体验。鉴于这更像是人们在某一场景中的超市需求体验，叫场景超市应该更合适吧。
梳理下来，目前网点转型大致上有以下几种思路：一是继续通过扩大数量，在高收益市场已经饱和的状况下，占领以前不受重视的边际市场。二是丰富网点的配置，尽可能在这个空间中添加一些新东西，来唤醒客户的认可。三是整合一些不同的业态，为客户提供场景金融体验。不过，这些举措，更像是在缺乏顶层设计之下，银行基层为了对抗业绩滑坡，硬生生拼出来的“野路子”。要知道，顶层设计非常重要，在没有统一的顶层设计规划的前提下，这些做法更多的是让人嗅到一种无奈的味道。
从网点的三种主要功能看银行网点转型的未来之路
镌刻在德尔斐的阿波罗神庙石柱上有句箴言：“人，要认识你自己”。我想，网点转型，首要的事情也是如此，要认识自己在将来金融生态圈中的定位，才能明晰脚下的路。目前银行物理网点所承担的功能和作用，从实践上分析，分解为三种主要功能，分别是交易功能、销售功能和宣传功能。
交易功能。网点承担的交易功能是指满足企业和个人客户日常金融交易的需求，包括开销户、存取款、转账结算、外币兑换、查询、公共费用缴纳以及其他一些
附加业务。交易功能在网点的剥离是一个很早就开始的进程，这一进程显著且有效，各种交易被分流到更为便捷的渠道。在移动互联网兴起之后，分流的效果更加明显，速度也进一步加快。波士顿咨询公司（BCG）在2015年2月发布咨询报告《新常态下全球银行业的再平衡》里面曾经这样描述：“在零售银行业中，客户与实体网点互动的次数不断下降，但单次互动时间却有所上升。这是因为客户往往是通过数字化平台完成简单操作，而更多通过实体网点选购复杂产品和获取定制化建议”。这段话恰当地反映了交易功能被逐步剥离银行网点的趋势。我们相信，交易功能终将被完全剥离，并被分流到更为便捷的渠道。
销售功能。销售功能是银行网点功能的核心，无论是现在还是未来，都是银行业绩实现的保证，是银行管理层决策的出发点。在各种新技术的冲击之下，网点的销售功能也正在经历变革，那些标准化、大众化的产品销售随着移动互联网的普及，也逐渐被分流到手机移动端APP。与此同时，非标准化的、个性化的产品却更加需要专业人员进行面对面的服务。在这一领域，即使是最高级的基于机器学习的人工智能（Artificial Intelligence，AI）也无法完全代替人类的作用。因此，该领域是今后网点转型要重点打造的核心竞争力。
宣传功能。宣传功能是一种附加功能和效应。网点建设之初，并不是特地为了实现其宣传功能，但后期客观上承载了宣传的功能。在早期，网点的宣传功能更多的是通过视觉设计来实现。但随着金融产品的复杂化和技术含量的提高，网点的宣传功能更进一步地深化为提供现场体验，类似于数码产品的旗舰体验店。今后的银行网点，不但可以通过优秀的工业设计来实现其视觉宣传效果，更可以通过人工智能和穿戴式设备的应用在网点内部为客户提供各种现实或者虚拟的场景金融体验。
通过上文的分析，我们能够了解历史上曾经有过的网点转型的样子，也能够理解当前的银行网点承载的三种主要功能，但就未来的趋势而言，银行网点将会完全
篇三：银行网点转型心得
作为一名工作了两年的老员工,我全程经历了三水支行的整个转型过程。在转型之前我们行与其他银行有一些制度上理念上的差距,这些都体现在网点环境还有岗位设置方面。过去我们没有专职的理财经理和客户经理,而且网点设施落后,所办理的业务都相对简单,并不能与我行的国有大行的身份相匹配。转型之后我们秉承着“由交易核算型”转向“服务营销型”的理念,全面提升了营业网点优质文明的服务水平,提高了综合竞争力,认真学习现代银行的管理经验。从稳健经营出发,根据队伍的现状,改变员工的只是和专业结构,全面提高员工整体素质,逐步适应邮储银行的发展需要。通过不断加强银行内部管理和风险控制能力,逐步拓展新业务,提高经济效益。
自转型至今,我觉得有几个方面是我们需要牢牢的转型的主线:
一、加强领导我们要对网点转型的意义、内容、步骤、目标和要求都进行明确的了解,把这些理论作为我们在具体施行网点转型工作的指导思想,把推进完善网点转型作为提高员工责任感和客户满意度提高网点的营销服务能力和核心竞争力,增强员工执行力,以实现工作目标的重重之重的工作来抓。
二、统一标准用统一的标准,来规范网点的服务营销模式和营业模式,比如定置定位和服务礼仪的统一标准,实现服务标准化和客户体验的一致性。在提高客户满意度的同时也提高了我们对产品的营销能力,从而提高网点功能的全面转型,实现企业效益的稳步提升。
三、制定合理的考核办法网点转型的一个重要的内容就是改变了对与员工绩效考核的方式。现在施行的积分制在很大程度上就是一个检验对转型落实的情况。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核,以确保网点标准化建设的质量和效果。通过积分制来调动员工热情服务和积极营销的积极性,来落实转型的执行力。只有制订了真正合理的考核办法,才能在约束员工行为和鼓励员工行为上收到切实的效果,做到奖有所依,罚有所据,才能讲转型进行的更顺畅,更彻底,效果才会更加的明显。
四、增强员工责任感员工是网点的灵魂。一个富有活力富有凝聚力的团队必定是一个充满责任感的团队。对于每一名员工,不管其工作岗位是理财经理还是高贵柜员,不管是领导还是普通员工,都要充满对自己岗位的责任感,更要充满对整个网点,整个邮储的责任感。每一名认真负责的员工都是网点的一块宝。只有当员工都充满了责任感,各司其职,才能让整个团队出现欣欣向荣的局面,才能使整个网点一直都处在高速发展的道路上。
银行网点转型心得二:
在银行业务高速发展的背景下,日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望,以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平,提高综合竞争力,认真学习现代银行的管理经验,从稳健经营出发,从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步,通过不断加强银行内部管理和风险控制能力,逐步拓展新业务提高经济效益。
根据队伍的现状,确定网点转型培训重点和方向,确定培训对象和内容,制定和落实好培训计划,积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构,全面提高员工整体素质,逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度,实现网点功能全面转型的根本转变,主要采取了以下几方面措施:
1.加强领导。
网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升,实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度,提高网点的营销服务能力和核心竞争力,乃至撬动全行业务转型,实现工作目标的重中之重的工作来抓。 对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确,为网点转型提供科学依据。
2.坚持原则。
坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思
路,合理调整网点布局,提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件,加强对基础网点和自助网点进行建设,重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任,以确保网点标准化建设的质量和效果,通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时,要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。
3.建立机制。
转型是为了更好的为客户提供服务,增加产品销售,但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育,甚至以牺牲风险来增加服务的便利性,则有可能导致转型的失败。因此,加强员工思想道德教育和风险意识,狠抓制度落实和按章操作,建立先进的风险控制文化和合规文化,对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管,督促网点整改,巩固转型效果。
4.完善措施。
通过专业的、贴心的服务,去赢得客户,留住客户,营造从上到下重视文明标准服务的氛围,全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理,进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准,规范网点的服务营销模式,实现服务标准化和客户体验的一致性,以提高产品销售能力,提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型,实现企业经济效益的稳步提高。
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