篇一：银行转型的六大方向
当前中国银行业进入了三十年来未有之变局，最明显的变化体现在盈利水平呈断崖式下跌，从16家上市银行披露的2014年年报来看，13家上市银行利润增速回落，超过半数的上市银行利润呈现出个位数，同时不良贷款额和不良贷款率连续14个季度出现双升。另一方面，我国目前的利率市场化正逐步深入，存款保险制度已经正式实施，银行吃利差"躺着赚钱"的日子已经一去不复返了，而银监会批准成立的民营银行证明银行不再是大而不倒，甚至银行在中国破产倒闭也不会是天方夜谭。与此同时，互联网金融在一定程度上改变了以往的金融生态，表面上看更多是对传统银行业的冲击，但本质上是为银行提示了新的利润增长点，关乎银行的未来。银行的转型升级将主要向着六大方向发展，即：国际化、集约化、综合金融、互联网金融、小微金融、智慧经营。
国际化
国际化的目的是拓展市场和增加新思想。
随着金融全球化和我国对外开放的不断深入,国际化已成为我国银行业发展的重要趋势和潮流,同时这也是银行业自身面对日益激烈的金融竞争所客观需要的，各大银行在国际化方面均加快了步伐。目前中国银行业的境外资产已达到1万多亿美元,共有16家中资银行通过自设、并购、参股等方式在境外设立了1000多家分支机构,覆盖了亚洲、欧洲、美洲、非洲和大洋洲的49个国家和地区。从区域看,最近新设机构有向非洲、拉美等新兴市场国家发展的趋势；从机构主体看,工、农、中、建、交五大行是境外机构建设的主力军,机构数量占比高达92%，与此同时其他商业银行也开始大举在海外设点、并购,比如招商银行收购香港永隆银行、在纽约设立分行；国家开发银行设立香港分行等。随着中国经济与全球经济的一体化，以及人民币国际化进程的推进，银行业务的国际化、管理水准的国际化也将如期而至。
集约化
集约化的目的是降低成本和最终有焦点。
过去银行业受经济的粗放式增长和同业竞争激烈的影响，各家银行以盲目建设网点的方式来拓展业务范围，不仅增加了经营成本也影响了银行的综合效益，为了应对银行业盈利增速乏力的窘境，银行必须改变过去重速度轻质量、重规模轻结构的发展方式，向集约化方向发展。以坚持效益为中心，对高成本、低盈利的网点，以资本集约化管理为本，优化人、财、物等资源配置，果断采取拆、转等措施；对发展潜力明显、能够高盈利的网点，要适当多分配一些经营资源。未来商业银行应以体验最佳、效率最高、成本最低的方式优先分配内部资源，顺应以价格为主线、盈利为目的的金融市场化竞争，提升盈利水平、经营效率等等，努力向内涵式集约化的科学发展方向转变。
综合金融
综合金融的目的是形成标准化基础上的平台化。
以前的传统银行业以拉存款，放贷款为主，借助二者之间的巨额利差来获取超额收益，但是随着吃利差赚取巨额利润时代的终结，各家银行愈发重视向非银行金融方向拓展，力图搭建一个综合化金融平台，促进资源的合理共享，全面提升金融综合服务能力，力争做到一个客户、一个账户、多种产品、一站式服务。
随着国际金融市场的全球化以及金融集团混业经营的激烈竞争，银行再也不能只是单一的为客户提供理财产品，面对客户需求多元化的日益增长，银行必须进行金融创新，提供全方位的综合服务，同时通过多种渠道涉足基金、租赁、保险等多个领域，争取尽快完成综合化的经营布局，加快向多功能服务转型的步伐。
互联网金融
互联网金融的目的是树立使命和价值观。
互联网金融的本质是普惠金融，使金融服务以操作简单、体验便捷的方式服务于普通大众。为顺应互联网金融发展的时代潮流，国内商业银行纷纷开始向互联网金融方向发展，在强化传统电子银行优势的基础上，多维度、多层次发展互联网金融业务。
国内最早意义上的"互联网金融"其实是银行业开展的网银业务。网银由于其灵活、便捷等特点，迅速获得了客户的好评。但是，传统网银更多是作为银行柜台办理业务和产品销售的线上延伸，仅限于服务商业银行原有客户，不具备获客的能力。因此，各商业银行不约而同对网银进行升级改造，将传统网银移动化，打造"移动银行"，并且增强电子银行的获客能力。具体表现为：一方面与互联网企业合作，推出定制的APP客户端，融合各类娱乐、消费、金融等服务，积极打造一个完整的场景；另一方面是与移动运营商合作，推出"NFC-SIM卡"模式的近场移动支付。
另外，在传统电子银行业务的基础上，锐意创新，推出微信银行、直销银行等。据不完全统计，目前已有民生银行、北京银行、兴业银行等30余家商业银行推出了自己的直销银行，并且在已经上线运营的直销银行中，均以低风险的货币基金作为主打产品，体现了银行业借鉴互联网思维，向互联网金融方向发展。从总体上来看，推出直销银行的商业银行可以通过直销银行这个平台开展金融服务，不仅能够摆脱网点数量不足的限制，而且还能扩大服务的地域覆盖范围。
小微金融
小微金融的目的是使自己有能力把握最大的可持续的市场。
随着大企业、大项目从资本市场获取融资的能力越来越强，大型银行要想生存必须转向小微企业市场，小微企业是中国经济中最具市场活力的群体，创造了巨额的经济总量和广泛的就业机会，同时中国经济仍处于重要转型期，小微企业的数量仍保持年均10%左右的增长速度，因此小微金融的前景非常广阔；其次按照巴塞尔新资本协议的监管规
则，大企业贷款的资本占用高，对银行资本充足率的影响大。于是高利润的小微金融必将成为银行业获利的选择。小微金融竞争格局近几年来也发生了重大变化，从无人问津的"蓝海"快速变成竞争激烈的"红海"。以前被边缘化的小微企业，如今受到空前的重视，支持小微企业发展已经成为大型银行实现可持续发展的必然选择。
作为首家全面进军小微金融服务领域的全国性商业银行，民生银行小微企业贷款余额相继跨越了1000亿、2000亿、3000亿和4000亿元大关，成为行业的小微金融标杆。2014年，民生银行小微客户从190万户增长到300万户，当年新发放小微贷款超过4500亿元；同时民生银行小微金融流程再造项目基本完成，小微2.0模式已经在各分行全面落地实施。
基于民生银行在小微金融领域取得的巨大成功，其他银行也在积极布局，未来小微贷款规模将明显加大，小微企业在"融资难"、"融资贵"方面的问题会得到一定程度缓解。
智慧经营
智慧经营的目的是轻装简从。
随着移动互联时代的到来，银行网点这个传统意义上最重要的金融服务渠道，面临着前所未有的冲击和挑战。一方面，移动智能设备的普及使客户的金融消费模式发生很大改变，其对物理网点的依赖性逐渐降低；另一方面，客户的金融服务需求日益综合化、场景化，大大超出了传统网点的服务范畴。因此，如何运用最新科技成果提升网点客户的满意度成为银行业发展的重要方向。
为此，国内多家银行纷纷尝试打造智能化、创新型网点，"智慧经营"的发展理念已经成为行业共识。智慧经营是对传统银行、网上银行的进一步提升，是以高端科技手段和新思维模式塑造新服务、新产品，并且重构运营、业务和管理方式，以提升效率、降低成本，达到完美的客户体验。
"娇娇"是交通银行在银行业内首次推出的智能机器人，担任大堂经理岗位。它身高1米左右、眼睛在心情好时就变成桃心、不仅会唱歌跳舞背古诗讲笑话，而且会亲热地称呼客户为哥哥、姐姐。目前"娇娇"在北京、上海、广东等近30个省市的交通银行营业网点正式上岗，现在在交行的北京金融街支行和西单支行就能亲身体验智能机器人"娇娇"的服务。另外，平安银行及其社区支行已经配备了VTM设备（远程视频柜员机），它涵盖了平安银行的借记卡、信用卡、理财等大部分基础业务，已成为无时间约束、无空间限制的不间断远程服务平台。
以上都是银行业在智慧经营方面的探索成果，智慧经营的发展方向将使银行为客户提供更快捷、更便利、更优质的服务。未来银行业基于移动互联网、智能设备、人机交互技术等最尖端科技的运用，全面提升网点服务效率和客户体验。
结语
商业银行不会成为"21世纪灭绝的恐龙"。
篇二：打造差异化竞争优势加快中信银行战略转型
打造差异化竞争优势加快中信银行战略转型
2012年9月，朱小黄从中国建设银行副行长兼首席风险官任上调任中信银行行长。履新一年多，中信银行掀起了一系列雷厉风行的改革。2013年10月9日上午，朱小黄接受了本刊的采访，谈起仍在如火如荼进行中的战略转型，朱小黄信心满怀。
中信银行在过去26年的发展历程中，取得了骄人的业绩。但是，随着宏观经济环境的变化以及市场竞争程度的加剧，中信银行的发展势头有放缓趋势。最近两年中信银行在经营管理、创新能力、盈利能力、市场化运作等方面受到挤压，2012年各上市银行年报显示，从净利润增速、净资本利润率等反映获利能力的指标来看，中信银行业绩表现不敌招商、民生等股份制银行，在国内中型银行中的排名有所下滑。
中信银行以对公业务为主，依赖信贷资产规模的扩张，靠吃利差保持利润增长的发展模式是不可持续的，朱小黄一针见血地指出其中症结所在，在经济增长靠以投资拉动的大环境下，这种发展模式是有优势的，然而，业务结构单一、收入单一、粗放经营的路子，从目前看，已经面临很大的挑战，从长远看，是难以为继的，因此，中信银行要发展，必须进行战略转型。
作为一名有着近三十年银行从业经验的银行家，朱小黄从上任伊始就开始对中信银行进行全面、深入地调查分析。
面对经济结构调整、金融脱媒、技术脱媒、利率市场化等进程的加快以及愈演愈烈的国内银行业竞争格局，朱小黄针对中信银行的长远发展，开出了自己的药方。中信银行必须要形成自己的特色，有独特的市场定位，要建立一个强大的总行，突出零售业务，全面进入服务业，再造一个网上中信。总之，就是要打造差异化竞争优势。朱小黄用一句话对中信银行的战略转型策略给出了简洁而又斩钉截铁的概括。
重新定位：
形成独特市场价值
战略转型的首要问题是对中信银行未来发展的重新定位。找准战略定位的过程实质上就是培育特色、创造特色、凸显比较竞争优势的过程。
同质化竞争是如今各家银行都亟待破解的难题。作为大银行中的小银行、小银行中的大银行，中信银行该如何区别于四大国有商业银行以及其他股份制商业银行，打造差异化竞争优势呢？
为此，2013年初，在朱小黄的带领下，中信银行开始实施以建设有独特市场价值的商业银行为目标的新战略，新战略高举全面进军服务业，大力发展网络银行业务，非主流业务的主流化三面旗帜，坚持大银行的战略和国际视野，保持中小银行机动灵活的战术，推进发展模式和盈利模式的转变。
在朱行长看来，中信银行坐拥近3万亿元的资产规模，面对激烈的市场竞争及盈利压力，必须在确保盈利能力稳步提升的同时有效防范风险。而中信的上述战略布局，既是业务发展转型，又是盈利模式转型：既能够改变以存贷款为主导的经营模式，又能够以较少的资本占用促进盈利能力的稳步提升。
业务产生于客户的需求，没有需求，银行就没有未来。在客户结构定位方面，朱小黄冷静分析了自身现有规模、网络、品牌号召力、资本实力等客观条件以及同大银行之间的差距，重新确立了与自身能力相适应的客户定位，与大银行错层竞争：对私客户方面，实行客户细分，在不减少对一般客户服务水平的前提下，努力增加高端客户占比；对公客户方面，以中型企业客户为主，大中小客户收入比例逐步达到2：6：2。朱小黄形象地将其称为橄榄型客户定位。
在朱行长看来，以往专做大客户的做法存在很多弊端：一是银行对大客户的存贷款议价能力差，净利润低；二是大客户很难建立对某家银行的忠诚度，因而银行的业务规模不可控，
今年有明年无的现象屡有发生；三是假如大客户所在的行业市场波动大的话，更容易对银行的风险管控造成压力，近年来光伏行业的兴衰便是典型的例子。橄榄型客户定位摒弃了以往的只做大客户的经营理念，将更多的精力专注于对中型客户的服务上来。
管理变革：
建设一个强大的总行
条块分割、传统保守的管理体制是中信战略转型之路面临的最大困难。只有理顺保守的管理体制、培养市场导向的经营理念、形成鼓励创新的激励机制，才能确保中信的战略转型取得成功。为此，朱小黄以建设一个强大的总行为突破口，进行了一场组织革命，从系统管理、直接经营、服务支持和后台处理等多个方面展开了大刀阔斧的改革。
事实上，从2005年开始，以全国股份制商业银行行长联席会议达成的腾冲共识为标志，我国商业银行就拉开了经营转型的序幕。目前，国内银行的战略转型主要表现在以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，呈现出大总行、大部门、小分行的特点。中信银行此次的战略转型，正是在借鉴主流商业银行经营模式的基础上，结合自身特点进行的组织结构的重新设计和再造。
朱小黄建设一个强大的总行的战略，突出表现在他对总行业务板块的调整和业务流程的优化上。一方面，为强化各业务板块职能，对总行各部门进行了较大幅度的调整，重点加强公司金融、零售金融、金融市场等前台业务板块以及资产负债、风险管控、信息技术等中后台板块。公司板块增设集团客户部、机构业务部；将小企业金融部由公司金融板块调至零售金融板块，并将财富管理、私人银行两个部门并入新设立的消费金融部，以加强零售金融板块的内部协作；金融市场板块新设了金融同业部、金融市场部等部门；增设了批发业务板块；新设资产负债部，整合了计划财务部、战略规划部的部分职能，尤其承担未来物理网点扩建的重任。另一方面，新设了首席风险官、批发业务总监、总审计师和金融市场业务总监等高级管理岗位。
同时，中信银行积极推进机构扁平化管理，强化客户分层营销。一方面，实施城市银行管理。上半年温州、泉州、无锡和佛山四家二级分行升格为总行直管，缩短了管理链条，提升了二级分行开拓市场的积极性；另一方面，公司银行业务实行两级管理、三级经营的模式。总行发挥战略指引、系统支持和资源整合的作用，承担全国性战略客户的直接经营职能。分行发挥区域营销管理中心作用，承担区域性大中型客户的经营职能。
篇三：网点智能化转型模式
近期，民营银行的陆续开业和互联网金融的快速发展，促使商业银行加速了对网点“智能化”转型的步 伐。大型银行中，建设银行在北京、上海等地的11家智慧银行于2015年1月28日统一开业；中国银行北京地区首家智慧银行旗舰店西单支行于2015年1 月正式营业。股份制银行中，2015年2月，平安银行广州地区智能旗舰店隆重开业。城商行中，2014年12月26日，北京银行宣布启动该行首家智能银 行。据统计，目前，包括工商银行、建设银行、中国银行、农业银行、光大银行、广发银行、浦发银行、北京银行等在内的多家银行已经或正在建设智能网点。智能 网点如2014年的直销银行一样，进入“白热化”状态。
▎四家银行智能网点变身特点
（一）工商银行：“自助+协同”模式
1．发展现状
2013年12月27日，工行首家智能网点南京新街口支行营业部正是开业；
2014年12月29日，国内最大的智能网点——工商银行西单智能银行开张营业。
2．主要特点
（1）“自助+协同”开创新模式
与传统银行网点不同，工行智能银行大部分的业务通过智能自助设备完成。目前，工行智能网点集中了当前银行业最先进的40多台智能设备，其中，核心的智能设备主要有四个部分：
一是智能终端，包括电话银行、网上银行、手机银行终端设备，可以供客户自助办理查询、转账、购买理财产品等多种业务；
二是远程柜员机（VTM），可以现场办理发卡、大额转账等以往只能在柜面办理的业务，并且可以由客户根据需要发起呼叫，由远程柜员通过视频为客户提供面对面的服务；
三是产品领取机，支持客户一站式申请和发放借记卡及网上银行、手机银行电子密码器；
四是智能打印机，突破了以往自助设备打印账单无印鉴的问题，提高了客户办理业务的效率，今后还可以扩充资信证明打印等功能。
工行智能自助服务覆盖40余个业务品种，大部分常用业务，如存款取款、申办网银、申领U盾、对公票据盖章等均可通过自助设备办理。
（2）“精准+集约”促网点转型
为提升客户体验，工行开展了10余项业务流程的改造和创新，涉及自助服务、账户管理、资金结算、出境金融、贵金属交易等多个业务领域，这些创新使网点的服务供给能力较普通网点提升80%以上。
另外，工行智能银行的自助设备每天能够承接2000笔业务，柜台交易量将比传统网点降低25%，大大降低柜台服务压力。偌大的智能银行里有40多台智 能终端机，却只需要3名工作人员，人员总量较普通网点减少10%，释放出更多人力用于现场服务、营销和咨询，从而给客户带来更优质、快捷的服务，促进网点 从“交易处理型”向“营销服务型”转变。
（3）“线上+线下”打造新优势
工商银行于2014年初确立了全行互联网建设的总体蓝图，将“互联网金融”作为全行改革创新任务的重中之重，举全行之力打造全新的E-ICBC。智能 银行是该行将互联网思维向线下网点深度移植，对传统服务实行现代化改造的新尝试。智能银行的成立，是工商银行加快构建“线上云银行-线下智网点-线上线下 一体化”服务体系的一项重要举措，通过强大的落地服务和高效的线上服务结合，打造了“任意一点接入、线上线下互联互通、全程响应”的一体化渠道体系。
（二）建设银行：O2O交互理念
1．发展现状
2015年1月28日，建设银行在北京、上海、广州、天津、长春等11座城市部署的智慧银行正式开业。加上2013年在深圳率先投入使用的前海智慧银行，建行已经在12座城市实现了智慧银行布局，全面拉开了银行服务创新的序幕。
2．主要特点
（1）O2O交互理念
建行智慧银行的设计按照O2O交互理念，强调电子银行、手机银行、自助渠道、人工渠道的全渠道协同与集成，为客户提供“泛在”的银行服务，使线上挖掘 的营销线索和需求在网点进行落地的同时，借助网点内体验式营销促进电子渠道产品签约和使用，通过线上线下渠道协同，提供完整的交易流程和无缝的交互体验。
（2）全功能综合网点
建行智慧银行共包含智能叫号预处理、远程银行VTM、电子银行服务区、智能互动桌面等近20项创新应用，不仅是一个体验营销中心，更是一家全功能的综合性网点。
（3）大数据应用
建行智慧银行采用用户交互技术和体验设备，吸引客户浏览、试用、比较各类金融产品，辅以工作人员推荐，从客户、地域、产品等多个维度，挖掘客户需求， 实现对合适的客户、在合适的时间、通过合适的渠道、推荐合适的产品。另外，建行智慧银行从业务流程再造入手，借助新一代核心系统，提高业务处理效率。
（三）浦发银行：“自助+远程+现场”模式
1．发展现状
浦发银行发挥移动金融领先优势，融合当下最先进的交互、通信等科学技术，从社区银行入手，积极打造智慧型网点，以智慧金融重新定义网点服务。数据显示，截至目前，全行已有300家智慧型网点建成营业。
2．发展特点
（1）“自助+远程+现场”服务模式
与传统银行网点“叫号机+玻璃幕墙+柜员”的业务办理模式不同，浦发智能型社区银行不再设有现金柜面，取而代之的是“远程智能银行”自助服务设备。这 些设备集合了互联网、音视频、远程监控、桌面共享、生物识别等互联网交互技术，通过对柜面业务的流程再造，创新了“自助+远程+现场”的全新服务模式。简 单的业务客户自助即可快速 办理，复杂业务可连接到远程客户服务专员实时提供协助，少数特殊业务由网点人员提供现场协助。
目前，浦发银行“远程智能银行”已经完成了发卡签约、投资理财、缴费支付、贷款融资等40余项业务功能加载，能够支持90%以上的个人常用业务办理，年发卡能力已经超过10万张，在银行同业中居于首位。
（2）丰富专业服务概念
浦发智慧网点抛弃了“大而全”的传统经营思维定式，突出零售型、营销型发展。同时打造了一支专业化的财富管理和营销人才队伍。而移动互联网技术的运用，也使得专业服务的概念得到了丰富。
浦发银行将“智能移动营销终端”应用于专业理财服务，通过4G、云平台等技术的运用，为专业理财人员提供更加专业的技术支撑。面对投资理财产品的多元 化选择，消费者不再需要对自己的财富规划困惑，专业理财人员通过“智能移动营销终端”，识别客户身份、风险偏好、投资需求等信息后，即可快速为客户设计出 更合理、更科学的投资组合方案。除理财规划与销售外，浦发银行
“智能移动营销终端”还开发了发卡签约、信息管理、融资申请等功能。通过交互手段的技术实 现，为客户提供更加专业、科学、精准的服务。
（3）更新服务模式定义
传统网点的一层防弹玻璃，固化了“供—销”这一冰冷、单调的服务模式。浦发银行突出人性和体验，依托移动金融元素的深度植入，重新定义金融服务模式。
客户通过智能手机、平板电脑、体验式液晶触控桌面、闪付自动售货机等移动金融终端，亲自体验浦发网上银行、手机银行、微信银行、移动支付等优质服务， 在办理业务之前即可切身感受到浦发银行的服务质量。新型客户关系的构建和维护是浦发银行战略发展的重要方向之一，移动金融元素的植入在推动传统网点转型的 同时，其所带来的体验式服务模式也是打造新型客户关系的有益尝试和探索。
（四）北京银行：启动首家智能银行，引领技术创新
1．发展现状
2014年12月26日，北京银行宣布启动首家智能银行。
2．主要特点
（1）多项创新技术及设备
北京银行智能银行是首次引入个人征信自助查询机，首家研发引入远程柜员服务系统，首家推出小微预授信平台并提供远程专家在线服务，首次引入可远程在线 审批的个人消费贷款平台，首家研发全线上个人贷款终端、信用卡积分现场兑礼机，首家推出互动智能理财终端及自助理财多媒体终端的智能网点。
北京银行智能银行在建设之初，就以业务实践为基础，围绕创新型的业务流程设计、开创性的智能机具设计、人性化的体验流程设计、全方位的智能控制以及突破性、科技感的环境设计等方面，创新性提出多个技术解决方案。
（2）便捷的贷款流程
利用便捷的自助设备为个人及小微企业主提供高效的贷款服务，是该智能银行的一大突破。当客户申请贷款时，既可现场查询和打印个人征信报告，也可线上办 理北京银行“金贷宝”业务。北京银行智能银行全自助线上个人信用贷款终端，可为个人客户提供“金贷宝”业务的全程在线服务，实现即时申请、即时审批、即时 签约，10万元以内贷款可即时到账。借助服务小微企业的预授信平台，小微企业主则可自助完成预授信业务申请，从而取得预授信额度。同时，北
京银行还将为客 户提供远程专家在线服务。通过远程呼叫，专业信贷经理将随时帮助小微企业主在线解答贷款、融资、财富管理等问题。
（3）“迷你银行”服务
提出“店中店”服务的“迷你银行”，是北京银行智能银行的一大看点。在“迷你银行”内，汇集了满足客户日常需求的机具，日常生活涉及到的大部分缴费业 务均可“一站”完成。“迷你银行”内设有VTM、互动智能理财终端、信用卡积分兑礼机等多款智能机具，并配备手机银行与电子银行体验区。客户通过VTM可 完成传统柜台上的开卡、手机银行签约、网银签约等业务操作；通过互动智能理财终端，可全面了解本人资产状况、理财需求，通过人机互动，得到为自己量身定制 的专属资产配置建议；通过信用卡积分兑礼机，无需电话或网上订购，凭借本人在北京银行办理的信用卡，即可使用机具刷取积分从而换得对应礼品。另外，客户还 可通过机具在线实现北京银行所有信用卡的预申请。
（4）智慧型客户服务
北京银行的智能概念并不仅体现在功能上，同时也将这一理念嵌入用户感受。在北京银行智能银行入口区，“网点导览”从机具功能、业务选择方面向客户介绍 了智能银行整体布局与功能；在主屏幕前，借助先进体验技术，客户只需挥手即可选择观看节目；在每台机具设备旁，提供有流程介绍，当客户需要帮助时，只需点 击机具屏幕“呼叫客服”按钮，工作人员就会来到客户身旁；在咖啡休息区，客户可凭借办理业务时获得的二维码小票，兑换免费咖啡。
更具科技感的是，智能银行还配备了全方位智能控制系统，使银行始终保持井然有序、温馨舒适：在出入口处，安装先进设备随时统计客流量，及时判断业务高 峰期和空闲期，方便客户选择办理时间；在银行内部，包括声音、灯光、媒体推送内容、机具开光等所有声光电设备，都可根据人员使用率和使用舒适度实现自动开 关与调节。
▎银行智慧网点建设特点总结
综合来看，目前商业银行的智能银行建设呈以下几个特点：
智慧银行模式同质性较强
就智能网点本身而言，无论是国有大型银行，还是股份制银行，其特点都是通过智能设备来实现从传统“柜台”模式向“自助”模式的转变，是前沿科技与银行 产品的有机结合。并且在这种自助设备上，各银行大同小异，无太大差异；业务也多以零售业务、部分小微业务和简单的对公业务为主。如何根据市场定位，完善智 慧银行的特色化，是所有银行该考虑的问题。但有一点是值得肯定的，那就是，“智能化”、“轻型化”是未来银行网点转型的必然趋势。
国产设备占有率高
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