篇一：如家酒店案例分析
案例讨论作业
题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析
课程名称： 战略管理
年 级:组 号:组 员:
提交时间:2015 年 10 月 21 日
目录
一、公司简介 ............................................. 3
二、如家酒店发展历程及现状 ............................... 3
三、如家SWOT分析 ........................................ 4
（一）优势(Strength) .................................. 5
（二）劣势（Weakness） ................................ 6
（三）机会（Opportunity） ............................. 7
（四）威胁（Threat） .................................. 8
四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 .............. 10
（一）集团化战略 ..................................... 10
（二）强化网络营销战略 ............................... 10
（三）差异化战略 ..................................... 11
（四）品牌化战略 ..................................... 11
（五）精品化战略 ..................................... 11
一、 公司简介
如家酒店集团于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家”者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。截至2015年6月30日，如家共在中国市场342座城市经营了2750家酒店，形成了行业领先的国内连锁酒店网络体系。其中今年第二季度净增加了89家酒店。
如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为国内最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。
二、如家酒店发展历程及现状
纵观如家酒店集团的发展历程，根据其发展战略的部署情况，可将其分为三大阶段：
筹划阶段：2001年8月，携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理（香港）有限公司，作为在国内发展经济型连锁酒店的载体，并就国内宾业经营特点开发了经济型连锁酒店的商业模式。同年8月起，该公司打出了“唐人”（Tang’s Inn）品牌，明确要将三星级以下的宾馆发展成为唐人品牌的连锁加盟店。到12月，该公司正式将“如家酒店”（Home Inn）定为品牌，遂申请商标注册。2002年6月，如家完成了自己第一家样板店—背景燕莎如家酒店，由于没有经营酒店的经验，如家一开始借鉴了外国的经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源
（网络营销）来完成。从某种意义上讲，如家的经济型酒店比较西化，因而在消费者心目中营造了一个鲜明的品牌形象。
扩张阶段：自“如家连锁酒店”诞生之日起，就将“连锁扩张”作为其发展战略，在对待连锁扩张的方式上采取的是重点布局，先直营落地，后加盟扩张的策略。这种战略规划大大的推进了如家的快速发展。在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，到2003年底达到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利润增长都超过50%，公司规模稳步扩大。2006年10月，如家酒店连锁在纳斯达克成功上市以后产生了充裕的现金流，如家酒店以惊人的速度迅猛发展，以“直营店、特许经营、管理合同、市场联盟”四种方式同步布点。
NASDQ上市后阶段：2006年如家成功在美国纳斯达克上市，成为中国酒店行业海外上市第一股，成为中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力的品牌。从2007年开始，如家在行业内率先采用“并购”战略，使扩张步伐进一步加快。但是在大规模的扩张之下，如家酒店的经营业绩不仅没有提升，反而在逐渐下滑。面对这种连锁扩张和并购扩张战略失利的局面，如家连锁酒店在2008年12月毅然转向多品牌战略，首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立。意在为境内外中高级商务及休闲人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER”贴心服务，从而甩掉外来竞争者这条大肆模仿的尾巴，追求“个性化、多元化”的发展战略。2010年3月如家酒店被纳入纳斯达克中国指数股；2011年5月如家酒店集团以4.7亿美元收购莫泰168全部股份；2012年7月如家完成收购e家快捷酒店。
结果我们看到，如今的如家酒店集团在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，拥有如家酒店、和颐酒店、莫泰168连锁旅店三大品牌，形成了瑶瑶领先的业内最大的连锁酒店网络体系，从规模和数量上都遥遥领先于自己的竞争对手。接下来将运用SWOT工具对如家进行分析。
三、如家SWOT分析
如家酒店发展日趋成熟，并成立和颐酒店，满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要。在此期间，如家酒店不断在扩张，但随着酒店不断的扩张显现出来的弊端也越来越多。在此对企业内部和外部条件、企业的优劣势、面临的机会和威胁进行综合与概括，明确公司目前的资源环境状况从而出制定适合的发展战略，使公司在经营管理中扬长避短，趋利避害，降低公司的经营和投资风险。
如家SWOT分析简图
（一）优势(Strength)
1、规模优势
如家酒店目前已覆盖全国32个省，320余座城市，拥有3000家酒店。旗下有和颐酒店、莫泰酒店、如家酒店、云上四季四大品牌。市场占有率高，并且随着人们收入的增加，旅游的次数增多，市场前景非常广阔。
2、资金优势
如家酒店与携程旅行网和首旅集团的合作为其提供了充足的资金支持。2003年之后有大笔的风险投资集资。2006年10月26日，如家酒店在美国纳斯达克成功上市，成为中国酒店业海外上市第一股，为如家酒店的大规模扩张和企业自
篇二：如家的成功经验
如家的成功经验 来源：餐饮管理 发布时间：2006年09月28日 点击数： 2602 【字体：小 大】 【收藏】
如家酒店连锁公司是我国知名的经济型酒店集团，于2002年6月由首旅和携程共同投资组建。如家借鉴了欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务旅行、休闲、旅游等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。从2002年开始，截至2006年3月份，如家目前如家在国内已有100余家连锁店（包括待开业的），开业酒店数超过80家，客房数超过9000间。
1、如家的发展
如家的发展历程可分为2个阶段。
在合资前（2002年之前），以“唐人”（后，改为“如家”）品牌进行运作；重点发展3星以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。
在合资后（2002年之后），如家以“直营店”为酒店发展的重点；通过直营店来扩大规模和提升品牌。随着直营店数量的增多、“如家”品牌效应的扩大，及酒店投资者对“加盟”的接受，在2003年，如家开始推动特许经营；同时，面对业主无力管理的现状，如家通过管理合同的方式，接受业主委托；或通过派出管理人员的方式，协助业主管理。2005年底，如家开业酒店达到78家。
2、如家成功的关键
分析如家的发展历程，本文认为如家的速度优先策略、抢占市场先机、连锁化支撑体系和酒店经济性运作是其获得的成功的几个关键。
（1）速度优先策略
如家围绕“速度优先”，在不同的发展“阶段”，制定了不同的“区域”的“连锁”发展策略。 在发展方式上，通过“合资”、“直营”、“管理”、“特许”、“联盟”等方式，尽可能的加快发展速度。在合资前，更多地依赖“加盟”和“特许”的方式；合资后，当“如家”的品牌和连锁机制与“首旅”的资金和管理方式相结合后，解决“发展资金”问题后，“圈地”被当成最重要的发展目标，如何建立更多的“如家”酒店成为至关重要的关键。
在酒店布局上，如家的发展主线是：先核心城市，后二级城市；先东部城市，后西部城市；先中心城市，后周边城市；先强势直营，后特许扩张。如家的区域性发展策略，采取的是先在经济热点地区和城市强势布点，在获得品牌认同和建立了客源基础后；同时采用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。
（2）抢占市场先机 如家将目标市场定位于白领一族、商务客人及普通游客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市；在城市中的选址又讲究交通的便利，如靠近地铁站、公交车站等，为客人出门办事提供方便。如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及普通游客的需要。
随着经济型酒店概念传入中国时，当许多国内酒店投资者还在犹疑时，如家就制定了“令人惊讶”的发展目标——计划在5年内建设200家酒店宏伟目标。
（3）连锁化支撑体系
如家从发展初期就建设了完善了连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、独特的经营理念。
当如家2002年6月组建时，如家酒店利用了首旅的资金和管理经验，利用了携程旗下的旅游电子商务网站（携程旅游网和800预订系统）。
如家有独特的品牌战略，有自己统一的品牌形象、经营模式、质量控制和服务标准。其清新明快的店面设计风格和酒店内详尽的企业相关资料介绍，都给了消费者以强烈的品牌形象视觉冲击，加深了消费者对如家的品牌认同。
如家的经营理念是“洁净似月，温馨如家”，酒店的名字取为“如家”给客人家的感觉，很容易打动人。服务员的装束、客房的布置也贴近“家”的感觉。
（4）酒店经济性运营
在投资的经济性上，如家采取租赁营业用房的方式，通过设备集约化、需求细节化在满足顾客需求的同时，降低投资成本。在项目投资时，以家居、精致、简洁为目标，不用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施，尽力避免在闹市区征地；而利用旧厂房、旧仓库、旧校舍进行改建。由于投资成本低，从而使经营成本也大大降低。在功能布局上，没有豪华宴会厅、健身中心等高档饭店都有的辅助设施，使建设投入减少很多，从而大幅度降低了经营成本，保证了房价的低廉。在投资过程中还通过集中采购，降低了采购成本和投资成本。
在运营的经济性上，通过物品实用化、用品经济化来降低运营成本。如家只提供基本配套设施，最大限度地降低成本，所有利用率低的设施全部舍弃。其服务理念是只提供必要的服务和减少服务中人工支出。尽可能在房间内全部解决，减少服务人员的使用；即使增加了部分设施增加了投资或成本；但是，通过人力成本的节约，降低了运营成本，最终还是划算的。还通过精简员工、集中采购、实价销售等降低运营成本。
3、如家的速度优先策略
如家的发展策略，是其获得成功的关键之一。
（1）连锁发展的策略
如家酒店连锁公司的发展策略，自发展初期，就以“连锁”为发展的核心。从我国经济型酒店的市场成熟成都来看，单体的经济型酒店也能发展；但是，如家在以经济型酒店为发展重心时，首先确定了“连锁”的基础。
从预定网站（/ ）、VI识别系统、800、400等预定网络等角度来看，如家尽可能地完善了“连锁”体系。
2003年4月，如家实施客户忠诚度计划，推出以“家宾”命名的俱乐部，实行会员制。目前俱乐部已有3万多人。
（2）阶段性发展策略
当携程独自推动经济型酒店的扩张过程中，更多地依赖“加盟”和“特许”的方式；由于“如家”品牌知名度及市场成熟度等多方面的原因，如家的发展速度和发展过程并不顺利。
也由于“如家”自身的盈利模式和运营机制还没有成熟，无法有效地吸引其他投资者介入，更不能吸引投资“加盟”和“特许”。
当携程和首旅合资后，“如家”的品牌和运作机制与“首旅”的资金结合后，当如家解决“发展后续资金”时，则“圈地”和“酒店数量规模”尤为重要，如何建立更多的“如家”酒店成为至关重要的关键。
因此，“如家”在合资后的加快了发展速度，“如家”通过直营店的方式，大规模扩张酒店，尽可能地增加酒店的数量，抢占经济型酒店的“稀缺资源”——地段。而地段保证了房价、保证了品牌、保证了行业影响力。
（3）区域性发展策略
如家的区域性发展策略，采取的是先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，兼用采用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。
在2002年，如家更多地是在北京和上海布点，这些网点很多是携程和首旅原有的酒店改造而来；另外，还通过直营店的方式扩张了数家酒店，迅速地扩大了“如家”在经济型酒店领域的行业知名度，超过了“锦江之星”和“速8酒店”的发展速度。
随着一些战略性布点的成功，如家在某个区域的发展策略，更多地转换为采取“加盟”、“特许”、“管理”等方式进行扩张；而在其他新进入的市场，仍然采取了“直营店”的强使扩张方式。
另外，从如家酒店布局来看，主线是：先核心城市，后二级城市；先东部城市，后西部城市；先强势方式，后管理扩张。
篇三：如家酒店营运分析
如
家
酒
店
运
营
分
析
经济型酒店运营案例分析------如家快捷酒店
目录
第一章 酒店简介 ............................................................................................................................. 2
第二章 如家酒店外部环境分析 ..................................................................................................... 3
（一）经济型酒店的行业分析 ........................................................................................... 3
（二）如家营销策略及分析 ............................................................................................... 4
（三）如家快捷酒店财物简单分析 ................................................................................... 5
（四）员工培训分析 ............................................................................................................... 8
第三章 如家酒店改进建议 ............................................................................................................. 9
（一）营销改进建议 ........................................................................................................... 9
（二）财务改进建议 ......................................................................................................... 10
（三）培训改进建议 ......................................................................................................... 11
总结 ..................................................................................................................................... 13
附录1 .................................................................................................................................. 14
第一章 酒店简介
如家快捷酒店创立于2002年， 2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2012年年末已在全国279座城市，拥有连锁酒店2013家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。
经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。2012年4月10日，如家被曝毛巾擦马桶再擦茶杯 ，酒店连锁官网发布声明称将彻查。
中高端商务酒店品牌——和颐酒店（Yitel），旨在满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好处的热情款待，带领宾客体验前所未有的旅行新乐趣。自信而不张扬，和气但不平庸，环境与人融为一体，平衡之道，尽在魅力和颐。 如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善。
如家酒店在自己的经营过程中，通过制定准确的战略并取得了优异的成绩，但也在经营过程中面对突发的危机，怎样预防危机，就要求我们能对企业的情况做到充分的了解与分析。
下面小编带大家了解一下如家酒店的几个重要部门的情况和简单的对它们进行分析，以求在未来能使如家酒店避免自己的企业危机。
第二章 如家酒店外部环境分析
（一）经济型酒店的行业分析
1、 行业标准缺失
经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。
2、 可复制性极强
定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。
（二）如家营销策略及分析
1、市场定位精准
豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此低价格、高舒适对顾客来说很重要，找到合适的平衡点，就能更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小企业客户，并为其提供质优价廉的服务。房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。目前如家已拥有150万个会员，且忠诚度极高，会员对总利润的贡献达到了52%。以较低的成本实现了高额的回报。
2、 如家的产品策略
如家使用分体式空调，只有建占地50--100平米的小餐厅，把更多的空问变成客房，餐厅不对外服务。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。首先是降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务，提高服务的水平和效率。如家降低成本胁亨法有很多，一般大堂不是很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的.
3、如家的低价策略
规模经营,平民路线. 在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。该花钱的地方绝不吝啬，该砍下的成本也绝不手软。这些措施都为如家降低了整体服务价格，提高了服务水平和效率。
4、如家的渠道策略--多样化连锁化营销
酒店业的特殊性使得连锁的价值更大。如家酒店连锁采取的正是多样化连锁形式，如直营店、管理合同、加盟连锁、特许经营四条路线同时并进。这四种经营方式都有其优点和不足。如家酒店在对这四种方式充分认识的基础上灵活运用。
5、 如家的促销策略
如家在酒店外表的装扮方面独具一格,黄色的外表,给人以醒目的感觉,易于消费者发现.同时如家根据不同的地区,不同消费人群,不同时期开展不同的消费活动,例如,在五一时期,针对大学生消费人群,采取半价的促销策略,如家这一灵活多变的促销策略,能够使如家能够更好的适应市场的变化,根据市场和自身的变化作出相应的调整,这样不但有利于提高自身的竞争力,更有利于得到消费者的认可,进而提高消费者的品牌忠诚度.
6、如家的人员策略
“以人为本，员工第一”的原则是服务业公认的原则。如家同样坚守这一以”人为本的原则”. 如家非常注重企业文化的建设，尊重员工的意见，把对员工的关心落实到实际行动中。“草根会议”营造沟通氛围管理员工关系，必须首先了解员工的真实需求。如家有本专门的内部刊物，叫做《如家人》，大量稿件都是来自一线员工，记录新店开张的紧张和压力、分享同事互助的感激之情。如家始终是一个简单、平等、温暖的组织。正是这种与业务经营相匹配的管理模式与文化特点，支撑和推动了如家在过去六年中的快速发展。
7、如家的服务过程
所有的工作活动都是过程。过程包括一个产品或服务交付给顾客的程序、任务、日程、结构、活动和日常工作.如家始终坚持标准化服务, 如家提出了“外部五角”、“内部三角’’的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显形的、可以被看到和复制的；内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力，有效地管理管理层、员工以及顾客，这些是隐形的，是看不到也难以复制的部分。如家建立了自己的服务标准，“所有酒店，提供‘近似于’相同的服务。"这在最大限度上进行了标准化，控制了风险。
8、 如家的有形展示
从酒店设计开始，就以满足这些顾客为准则。如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及普通游客的需要。如家酒店连锁的品牌主要是“如家快捷”，这个名称包含了几层意思：第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，这一点既满足了顾客的心理情感需求，同时也传达给消费者了解如家的产品特点；第二，快速，通过预定中心、或者800免费电话、网络都可以订到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都处于交通比较方便的地方
（三）如家快捷酒店财物简单分析
1、财务分析
中国的酒店业是伴随着改革开放的30年而调整成长的,现已作为一个大产业,成为国民经济新的增长点。随着经济全球化和信息化进程的加快,国际竞争国内化、国内竞争国际化已成为必然,酒店业正面临着新一轮的发展机遇和更加严峻的挑战。所以，酒店如何保持自身优势,如何不断壮大和发展自己,已成为每家酒店都必须正视和回答的问题。同时与之相适应的酒店财务管理也应从“被动型财务”向“自主型财务”转变,从而建立起良性的现代酒店财务管理制度。
作为一个初涉财务管理领域新手的我，在初步了解了我国的大型经济型酒店及“如家快捷酒店”的财务状况后，深深地感受到，作为一个截至2011年一季度末已在全国近200座城市，拥有连锁酒店1000多家，形成业内最大的连锁酒店网络的“如家快捷酒店”，其财务管理的作用显得尤为突出，所以其更应该与实际紧密相连，采用科学合理的管理方法。
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