篇一：领导如何影响下属
领导如何影响下属
领导者对下属实施激励是其永恒的课题。企业领导与其他方面的领导相比，其激励下属的方式方法有重大差别，对于中国企业的领导者来说，又更具有特殊性。通过大量的调查研究，特别提请中国企业的领导者在激励下属时必须注意以下八个方面：
一、要注意给下属描绘“共同的愿景”
从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。
二、要注意用“行动”去昭示部下
语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。
作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：
①说了，不做，负作用最大；
②不说，不做，负作用次之；
③不说，做了，有积极作用；
④边说，边做，有很好的示范作用；
⑤做了，再说，示范作用次之。
这五种基本状态中，提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。
著名教育家卡耐基曾说过这么一句话：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做了什么。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”的说法，这些朴素的真理值得企业领导铭记。
三、要注意善用“影响”的方式
影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。
对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种
权利，只有肯定才是一个礼物。”
四、要注意授权以后的信任
授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。
企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。
授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。
授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。
由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。
五、要注意“公正”第一的威力
* 公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。
* 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。
* 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。
* 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。 * 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。
六、要注意沟通的实质性效果
沟通对于领导者来说更具有特殊意义：
① 沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领导人的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格；
② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到；
③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？
由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所的沟通方式。
篇二：领导怎么对下属
领导怎么对下属
1、对你有严格要求的领导，才是能真正帮助你成长的好领导，使我痛苦者，必使我强大！
2、任何强大公司都不会给下属安全感，用最残忍方式激发每个人变得强大，自强不息！
3、凡是想办法给下属安全感的公司都会毁灭的，因为再强大的人，在温顺的环境中都会失去狼性！
4、凡是想方设法逼出员工能力，开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉!
5、最不给员工安全感的公司，其实给了真正的安全感，因为逼出了他们的强大，逼出了他们的成长，也因此他们有了未来！
6、如果真的爱你的下属，就考核他，要求他，高要求，高目标，高标准，逼迫他成长！
7、如果你碍于情面，低目标，低要求，低标准养了一群小绵羊、老油条，小白兔。这是对下属最大的不负责任!
因为这只会助长他们的任性、嫉妒和懒惰。 让你的下属因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行。 让员工不断的成长，就是领导对下属最伟大的爱！感恩有您！
篇三：领导风格对下属积极性的影响
领导风格对下属积极性的影响
一、命题探索
随着知识经济时代的到来,世界经济全球化步伐日益加快,科学技术进步日新月异,人们的生活和社会运行方式发生了巨大的变化,企业的管理模式也必须不断变更。但是无论管理模式如何改变，都离不开研究人与人之间的关系。因此人力资源将是达成企业目标的重要因素,也是企业核心竞争力之一。这也就表示,该如何管理“人”这一最有升值潜力的资源仍是企业经营管理中重要的问题之一。如何才能打造出一支优秀的团队，关键之一在于领导人。无论是一般企业、政府机构甚至是宗教团体,其领导品质都将决定组织的好坏。有关领导因素的研究指出,员工绩效差异中,领导因素大约就占了其中20%到45%的比例。
在传统管理中,管理者的领导风格只要求适应企业组织结构、文化等因素,而忽略下属的个体差异，这种管理模式已经被时代淘汰替换：总是有下属因为没有得到企业和管理者的重视而对其上司的领导风格不满,长期下来,最终导致下属工作积极性的降低、忠诚度下降，影响企业的经营。这样看来，领导风格确实是一个不容忽视的重要影响因素。
由此可见，领导风格确实能影响员工的积极性，从而影响企业的成败。因此,了解领导风格如何影响员工积极性有着重要意义。我们小组就这一现象以组织行为学课程内容为基础做出了相关研究。
二、研究方法
我们小组采取理论和实证相结合、定量和定性相结合的研究方法。具体而言,本研究主要研究方法如下:
1.文献法：通过研究大量有关领导风格，员工绩效等概念的文献,以及相关研究成果。这些重要的理论为我们研究相关概念和分析相互关系提供了重要的理论基础。
2.个案访谈法：通过对学校内社团组织的访谈,初步了解现在高校内学生组织成员对其组织领导者的期望,对领导风格的认知,对此情况进行分析，从而找到我们小组研究的重点，进一步得出领导风格影响员工积极性的相关理论。
3案例分析法：通过对国内外著名的企业管理案例进行分析得出相关结论。这一方法让我们的小组研究结果更具有现实意义，更贴合实际情况。
我们研究的详细步骤为：
（1）确定研究主题;（2）收集相关文献资料，主要资料来自于《组织行为学——第三版》张德主编；（3）访谈研究，主要对象是学校学生组织的管理者和成员；（4）案例分析，主要是国内外著名的企业管理模式和员工对企业的看法；（5）理论分析，得出结论。
三、理论文献研究
为了能更好的了解领导风格和员工积极性的关系，我们根据《组织行为学》对领导风格这个概念做出了相关的资料整理。
领导的本质是影响力，即对一个组织、一个群体或一些个人的行为与观念施加影响的过
程。而所谓领导风格，是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。我们选择勒温的三种极端理论，即存在专制作风、民主作风和放任自流作风这三种极端的领导工作作风，来论证领导风格与员工积极性的关系。
（一）专制作风
所谓具有专制作风的领导人是指以力服人，即靠权力和强制命令让人服从的领导人。专制型的领导者比较注重工作的目标，关心的是工作的任务完成情况和效率高低。而对员工的关心较少，领导者与员工的关系仅存于工作关系，缺乏感性因素，关系较为冷漠和疏远。在团队中，员工无权参与决策，属于完全的从属地位，团队的目标和工作方法及流程都由领导者自行确定，不太接受团队成员对工作提出的意见，处于基本不采纳意见的状态。
（二）民主作风
所谓具有民主作风的领导人，是指那些以理服人，以身作则的领导人。他们使每个人做出自觉的有计划的努力，各施其长，各尽其能，分工合作。民主型的领导者较为关心员工的工作环境及条件，并且加以鼓励和协助，关心团队成员的需要，营造出一种民主与平等的氛围。领导者与员工之间除了工作关系之外，会有较强的情感因素作为纽带，因此团队成员对于工作提出的各种意见和建议容易受到领导者的鼓励，并有可能被采纳，在这种情况之下，员工有更多决定工作方式和进度的空间，工作的积极性及责任心都较强。
（三）放任自流作风
所谓放任自流的领导作风，是指工作事先无布置，事后无检查，权利完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。放任型团队的领导者置身于团队工作之外，只起到一种被动服务的作用，仅扮演情报传递员和后勤服务员的角色。领导者基本不涉及团体目标和工作方针的指示，对具体工作安排和人员调配也不做明确指导，对工作成果不做任何评价和奖惩，以免产生诱导效应。
（四）勒温对教师的领导作风试验
美国心理学家勒温（K.Lewin）在1939年对教师的三种作风进行了实验研究。它将30名11岁的男孩分成三个组进行手工劳动。每组均置于成人领导之下，领导方式分别为专制型、民主型和放任型三种，整个研究持续21周，每组每七周换一位领导人。三种领导方式采取的领导方法如下。
专制型：领导者一个人决定设计工作的一切方针，讲解技术，指定课题，指定成员的作业时间，亲自进行表扬和批评，领导者与小组成员保持一定的距离，缺乏人情味。
放任型：放弃领导，对组员活动不管理，不评价，不参与，听之任之，群体成员是自由的，活动是完全自发的。
民主型：鼓励组员们讨论决定有关小组活动的方针，制定达到目标的步骤，领导者提出
的各种方式、方法仅供参考选择，小组成员自由组合，表扬批评客观公正。
实验表明:
在民主领导方式下，师生关系友好融洽，大家相处愉快。小组成员能够高质量地完成任务，对工作有兴趣，有创造性，自觉性高，尤其当领导不在场时，与其他两组相比，更为突出，成员之间相互团结。
在放任型领导方式之下师生关系松散，学生过分自由，因此小组成员工作效率低，质量差，纪律松弛，但可达到社交目标，人际关系好。
在专制型领导方式之下，气氛严肃，小组成员能完成任务，但质量差，不自觉，缺乏独创性，学生对教师持有敌对和反抗的态度，表现出攻击性行为和冷漠行为，对领导者有依赖性。
勒温根据实验结果认为，放任自流的领导风格的工作效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。专制风格的领导虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。民主型的领导风格工作效率最高，不但完成工作目标，而且工作积极主动，有创造性。
由以上的文献分析，我们得出结论，领导风格确实能够影响员工积极性，且不同领导风格所带来的影响是不同的。粗略分析后，我们看出，民主型领导风格带动下的团队更具活力，群体成员的工作满意度也较高，员工对工作更有热情和积极性，因而团队工作的完成情况更有效率。
四、访谈调查
为了获取更多现实中关于领导风格与下属积极性的关系的信息，我们对管理学院学生会的S部长以及部分部内成员进行了访谈。
部长表示，作为部长，在学生会的工作中应该像润滑油一样协调大家的工作；作为一个领导者，就应该要把自己所领导的团体打造得像个家一样，不仅要促进成员之间的沟通和了解，让大家觉得在这里工作是值得的，还要能够让他们觉得有所收获，成长很多。
而对于自己在下属面前应该维持什么样的形象这个问题，王部长认为自己在下属面前的形象和自己私下生活中的形象还是有明显的区别的。在生活中他比较随和，但是在工作中他是个比较严肃和认真的人，而在下属面前他则会刻意维持自己严肃认真那一面，一则在于这样因为在他现在的世界观里工作就是工作，做什么事就要有做什么事的态度；二则是因为在我们步入社会中后，无论未来的工作环境再怎么融洽，绝大多数上司还是会讲求工作态度的。通过对部内成员的访谈了解，他们都比较接受部长这样的处理方式，他们认为王部长在工作中亲力亲为，做事认真负责起到一个很好的带头作用，让他们可以更快地投入工作，从而提高工作效率。私下部长的随和和关心使他们感到温暖，拉近了他们之间的距离，减小他们的隔阂。同时，他们也坦言，工作内外都很严肃认真的领导会让他们感觉比较压抑，虽然可能在一定程度上能够保证成员的工作态度，但是却很可能影响他们对组织的归属感，从而影响他们的工作积极性。
虽然在工作中比较严肃，但是部长在部内的会议中会尽量听取成员有建设性的意见，平时也会注意和下属之间的沟通交流，对于平时工作不够积极的下属，或者会议时反对意见的比较激烈的下属，他会私下跟他们进行交流，了解背后的原因，建立友谊，从而提升归属感，让他们能够更加尽心尽力地为组织工作。对于这一点，内部的成员也表示王部长的领导风格比较开明，在会议中经常集思广益，所以大家很踊跃地提出自己的个人见解。这样做可以激发下属的自我能动性，提高下属的工作能力。同时，这样也使下属感到平等，对工作的参与度会更高。
我们不难看出，部长所追求的领导风格是属于民主型的，表现在于其在工作中注重对下属的人性关怀，而不是单纯地对任务的追求或者对下属有很强的控制力度，这样能够激励下属的需要，使他们发展所需的知识，充分积累和进化组织的能力，从而提高员工的能力结构。讲坛的人员表示，自身更倾向于民主型的领导，因为在工作中他们会得到更大的认可，从而建立信心，并且有更多的空间发挥自身的才能，使他们对工作的积极性更高。同时，他们不易产生社会距离与隔阂，能够更快融入集体，提高团队的工作效率。
五、案例分析
（一）民主型领导风格——谷歌
“每一个员工平等、自由、放权地去做他最有热情的事情。”
到过谷歌中国办公室的人．都会对它不拘一格的“自由式”办公区留下很深印象。在Google，伸手可得的食物游戏机和健身器材，由知名厨师抖理的免费餐点??员工不仅享受到最好的开发环境而且可以将自己的技术理想转化为各种名目繁多的杀手级应用。这对那些崇尚简单而富有激情的技术型天才来说是多么地富有诱惑。
Google允许工程师在20％的时闻里从事自己喜欢的项目或者技术工作。Google也不会像一般的企业那样设法将工程师固定在一个项目或者一个产品组内。工程师可以随时到自己感兴趣的小组工作也可以同时加入好几个产品的开发过程。这种管理方式的灵活性可以激发大家的创新意识。比如Gmail和Google News就是由工程师在20％的时间里创造出来的。
当然，在谷歌20％自由时间制度的背后，有一个更重要的原则：信任员工，谷歌放权给员工，并不会真的去衡量这个20％。相信员工会自行调整、如果员工觉得公司交给他的任务更重要，那么他可能花更多时间来做，而根本不会去碰这个20％。正是这样．除了公司布置工作之外，很多员工还能拿出额外的、让公司意想不到的新产品。这个制度所代表的，是公司的一种自由的风气，这种风气也是吸引人的一种途径。而这种风气是谷歌领导者民主型的领导风格所形成的。可见，民主型的领导风格可以带动员工积极性。
谷歌公司的做法展现了民主型领导风格的特点，即权力定位于全体成员,领导者起指导者或委员会主席的作用。团体的目标和工作方针尽量公诸于众并求得大家的赞同，具体工作安排和人员调配等经共同协商决定。有关团体工作的各种意见和建议受到鼓励，一切重要决策都经过充分协商讨论后作出。
（二）专制型的领导风格——富士康
2010年上半年，台资企业富士康科技集团深圳龙华厂区在不到半年的时间里，连续发生了13起员工眺楼自杀事件，让我们不得不关注。
富士康是一家代工型制造企业，在流水线上，工人们日复一日地重复着简单劳动。在富士康，一线员工在这里就相当于大机器的一个零部件，每天都是在重复着同样的工作，而且是细化到一个产品的一个步骤，成年累月做所积累的压力是非常巨大的。因为这样的工作不仅单调，员工提不起兴趣而且也很难让人投入其中。
富士康目前采用的管理模式是集权管理模式，这种高度集权模式使它的管理者上到下都具有绝对的权威，也保障了它高效率的实现。这种模式下的领导者风格是专制的，工人仅被
视为企业最重要的资源，领导者把员工当成简单的“经济人”来对待，而忽略了对他们人格的尊重。它的显着特征是要求下属立即服从。其行为特点是：不断的下命令告诉下属该做什么不该做什么，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。
富士康的这种管理模式是源自弗雷德里克·泰罗的科学管理理论，又融进了军事化管理思想，使其更加严苛与无情，是典型的专制型领导风格。其领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。因此造成富士康现在的业绩下滑和声誉受损。
综合以上两个案例，我们发现，民主领导风格的领导者是最有效的领导者，采用这种方式，可以有效地制定并实现目标。在这样的组织中，员工个人的目标和企业的目标能很好地融合在一起，员工的工作积极性和创造性能得到充分地发挥，员工参与程度越深，对员工积极性和创造性的调动作用也越强。
七、结论与启示
通过对以上三种不同领导风格的分析、访谈和调研，我们可以看出不同的领导风格确实能够影响员工积极性，且不同领导风格所带来的影响是不同的。专制型与放任自流型均不利于员工公平感的产生、企业激励机制的完善及良好组织氛围的形成。因此相对对下属积极性的影响也是负面的。民主型领导风格带动下的团队更具活力，员工对工作更有热情和积极性，因而团队工作的完成情况更有效率，有利于提高下属的工作积极性。
但在查阅资料时我们发现，勒温最初也认为民主型的领导风格似乎会带来良好的工作质量和数量，同时群体成员的工作满意度也较高，民主型的领导风格可能是最有效的领导风格。但民主型的领导风格在某些情况下，产生的工作效率比专制型还要低，这是与团队成员的价值观及个性相关的。因此单一的领导风格应用不是最好的企业管理模式，应该结合员工工作状态做出相应变化。对不同的人采取不同的领导风格，对相同的人根据处境变化改变领导风格。对于能力及积极性均较差的员工，则需要采用“专制型”的领导风格，通过命令和严格的管理来提高其工作绩效。对于能力较差但积极性较高的员工，则需要采用“民主型”的领导风格，激励和指导，帮助其提升能力，尽快融入到整个团队中，提高整个团队的工作绩效。对于有能力但积极性较差的员工，需采用“专制型”及“民主型”相结合的方式，加强管理的同时，还需要激励、支持他，通过完善的激励机制及组织氛围，带动其工作的积极性，引导正确的价值观念。对于企业最喜爱的员工类型，即能力强且积极性高的员工，可大胆采用“放任型”及“民主型”相结合的领导风格，监控和考察的同时，还需要了解他们，将工作交给员工，建立其自信心，激发自我能动性的发挥，引导员工的快速成长。
八、成员心得
成员1心得：
在为期近半个学期的组织行为学课题调研的过程中，我收获了很多。实践期间不仅深化
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