篇一：浅谈工作中的成本意识
浅谈工作中的成本意识
中国有句老话“不当家不知柴米油盐贵”， 话中的道理不言而喻。它告诫人们无论是在生活还是在工作当中，你都必须具备成本观念并树立正确的成本意识，养成节俭的良好习惯。
什么是成本意识？公司内每一位员工对于自己的每一项行为，都能衡量，是否在做无用功，或是在增加企业负担，在浪费企业资源，是不是有更简便更节省的办法来完成，这些想法就是“成本意识”。
目前，在部分员工当中存在“成本管理由领导和财务部门负责，成本控制只是少数人的事”的错误观点，而对哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠，控制成本的积极性也就无法充分调动起来。
有些人会觉得成本很重要，可怎么参与呀？在我们的实际工作中“成本无处不在”。 在日常的工作中，节约一度电、一升水、一滴油、一张纸，下班后及时关闭空调、电脑、打印机、饮水机、电灯等，这就是我们节约型企业的具体体现。另外，在日常工作中，我们要不断地提高自己的业务水平和工作能力，以此来减少操作上、工作上的失误，这也是对企业减少损失的一大贡献。尤其在生产一线，只要我们的员工能够调试好生产设备在最佳的运行状态下，降低用电率及水耗等指标，减少生产中的误操作，提高生产效率，并确保生产的安全运行，这就是节约型生产的最佳体现。
任何成本控制流程和财务管理制度都不可能对所有的事件和行为进行规范，这就需要依靠每一个人自觉建立成本意识，根据成本节约所有制原则来判断行为取向。一旦这种成本意识深入人心，员工就会时时以成本标准来审视公司的管理活动、制造工艺、业务流程，并不断提出完善与优化建议，从而将成本观念转化为自觉自愿的节约行动。 如果公司上下都真正树立了成本观念，养成节俭的良好习惯，认真检讨自己工作的各个环节，避免不必要的费用开支，在努力“开源”后多动脑筋“节流”，狠下功夫，集腋成裘，部门工效上去了，销售额增加了，公司赢利水平提高了，何愁业务不发展，何惧公司不壮大，何患员工收入不增加？
“从我做起，从现在做起”，从“节约一度电，节约一滴水”这一日常的小事做起，在当前经济形势不太好的大环境下，每位员工更应该培养强烈的“成本意识”，公司在商海竞争的大潮中才能始终立于不败之地，才能不断扬帆向前。
篇二：成本意识
中国有句老话：“不当家不知柴米油盐贵”，它告诫人们无论在生活中还是在工作中，都必须树立正确的成本观念，养成勤俭节约的好习惯。
企业进行生产经营活动，不仅要创造产值，更要核算成本。同样的产值，成本低，利润就高，效益就好；反之，成本高，利润就少，甚至无利润、负利润。企业利润的大小能最终体现出企业实际效益的高低。因此，必须加强成本意识，重视成本控制。
什么是成本意识？企业每位员工对于自己的每一项行为，都能衡量：是否在做无用功，是否在增加企业负担，是否在浪费企业资源，是否会有更简便、更节约的办法来完成，这些想法就是“成本意识”。
目前，一些员工存在着“成本管理由领导和财务部门负责，成本控制只是少数人的事”的错误观点，对哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠，控制成本的积极性无法充分调动。
要知道，企业是一个利益共同体，每个部门、每位员工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本中，可以说每位员工的一举一动都会对成本产生直接或间接的影响，每位员工都应该肩负起成本管理的职责。对成本进行有效的控制，必须依靠企业各个部门的协调和全体员工共同的努力，而降低成本所带来的好处，会最终反映到每位员工身上：企业的利润提高了，员工才能获得更好的收益。
在实际工作中，成本无处不在：节约一度电、一滴水、一升油、一张纸，下班后关闭空调、电脑、打印机、电灯等，都是建设节约型企业的具体体现。在日常工作中，必须不断地提高自己
的业务水平和工作能力，以此来减少业务上、管理上的失误，在努力“开源”的同时狠下功夫“节流”，集腋成裘，建立合理有效的预算分析制度、项目成本核算制度、严格审批的报销制度、合理可控的项目管理制度，都是节约型企业的最佳体现。全员一旦具备了成本意识，就会从各自的岗位上、从各个环节去注意、去爱惜、去节省，爱企如家，只有实现由被动节约向主动节约的转变，才能真正把企业建设成节约型企业。 任何成本控制流程和财务管理制度都不可能对所有的事件和行为进行规范，这就需要依靠每位员工自觉树立成本意识，以“节约增资”的原则来判断行为取向。一旦成本意识深入人心，员工就会时时以成本标准来审视企业的管理活动和业务流程，并不断提出完善和优化建议，从而将成本意识转化为自觉自愿的节约行动。
“滔滔江河汇于细流，巍巍高山始于垒土”，“从大处着眼、从小处着手”，从节约一度电，节约一滴水、节约一张纸这样的小事做起，大力弘扬艰苦奋斗精神、厉行勤俭节约、杜绝铺张浪费，培养员工强烈的成本意识，企业才能在竞争大潮中立于不败之地，扬帆前行。
篇三：如何有效节约运营成本
如何有效节约运营成本
无论企业经营规模多大，要想取得更多的利润，有效节约每一分钱，实行低成本原则仍然是非常必要的。“世界船王”包玉刚说：“在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。”美国埃克森美孚石油公司前董事长兼CEO雷蒙德也堪称“成本节约”的典范。在他执政期间，该公司被评为世界上最赚钱的石油公司。
成本管理已不单纯的指财务核算提出的企业提供产品或服务的直接成本加上期间费用的概念，已被延伸到了一个广义的范围。企业的兼并重组，发展战略合作伙伴，加快产业结构的调整，促进技术进步，精简组织结构，优化资源配置等都被列为了“成本节约”的范畴。
在这里提倡“有效节约运营成本”。“有效”是指成本节约要有利于企业战略目标的实现，要有利于企业核心竞争力的形成，要有利于企业价值创造能力的提升。“节约”是指从宏观处把握，从微观处着手的全方面的使成本水平控制在一定的范围。“运营成本”是指广义地企业为提供产品或服务而所发生的所有支出。强调成本节约的“有效性”，是因为成本管理中仍然可能存在以下误区：
第一，成本并不是越低越好。企业如果一味追求低成本，而以牺牲产品或服务质量、响应客户的时间等条件为代价，可能导致后续成本的不断增加，反而削弱了企业的核心竞争力和价值创造能力。
因此，企业引入“战略成本管理”的理念应成为发展趋势，如果某项成本的降低削弱了企业的战略竞争优势，应当弃之不用，如果某项成本的投入可以增强企业的竞争实力，则应鼓励。
第二， 成本管理并不是越细越好。所有的管理措施均需要考虑投入与产出之间的关系，在一定的人力、财务、物质资源配置条件下，使成本水平达到最优。
第三， 成本管理并不只是财务部门的事。成本管理的概念应该渗透到企业的方方面面，应上升到企业文化建设、体制建设、战略规划的高度。
第四， 成本管理只重节约，也要重视预防。即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本浪费，通过改进工作方式等措施预防成本的无效支出。例如，减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属成本预防的范围。
为实现企业运营成本的有效节约，可从以下几个方面考虑：
一、 标杆管理
企业管理者应树立一切皆可对标的理念，具体到成本节约方面，公司对标的途径是多种多样的。
内部对标。可在企业内部寻找标杆，寻找企业成本管理绩效最优的基层、班组、或个人为代表，对其成本管理现状进行剖析，总结其先进经验和做法，通过“以点带面”的形式全面推广，从而带动公司整体成本管理绩效的提升。
外部对标。也可以在在企业外部同行业、跨行业选择标杆。通过分析国内、国际同行业竞争对手的成本水平，总结标杆企业在成本管理方面的先进经验，或者分析为达到竞争对手相同的成本水平，需要哪些管理举措，通过“鱼骨图”的形式进行详细说明并落实，以实现成本有效节约的目的。
二、价值链管理
成本节约应渗透企业价值创造的各个环节，深入到企业的规划、设计、采购、生产、销售等环节，全面、细致地分析和控制各部门内部及部门之间相互联系的成本。
例如，美的公司就是通过发展战略采购供应商合作伙伴，合理控制库存来提高利润空间的。对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件加起来一共有3万多种。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。
因此，成本节约的范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理，与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（客户）建立战略合作关系，重塑企业的成本与竞争优势。
三、精细化管理
精细化成本管理是指企业为适应集约化和购买化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分的成本管理体制，实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。就是企业要改变粗放的经营方式，逐步实现向精细化管理方向的迈进。精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。
实施精细化的成本管理，也就要涉及企业的方方面面，需要财务部门和其他部门进行合作，把产品设计、营销网络同收入和成本控制有机结合起来，实现全程参与。在企业每一个关键环节都实行有效跟踪与监控，做到企业的经营活动发展到哪里，成本节约的触角就延伸到哪里。
四、流程管理
通过流程的优化和再造，使企业横向、纵向管理的职责更加明确，使岗位的关键工作流程更加清晰、明确、简洁、合理，消除不增值部分，防范风险，提高效率，避免成本浪费。例如，企业采购成本的降低，可以通过流程优化来帮助实现。通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排
采购频率和批量降低采购费用和仓储成本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。
以科学的流程管理为平台，通过制定严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位责任和健全内部管理流程，合理节约成本。
五、标准管理
一流的企业做标准，通过完善标准，可以避免成本浪费，最终使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
例如：德国人煮鸡蛋，用一个专门的容器，长宽高四厘米，正好装一个大一点的鸡蛋，下面有一块托盘，然后加50 毫升水，一分钟后水开了，然后再烧三分钟，关火。利用余热再煮三分钟，接下来用凉水泡三分钟，使这个蛋很好打开。这样的操作流程其实简单明了，但却使煮出 的鸡蛋达到营养价值的最好状态。同样是煮鸡蛋，中国人是把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱或干点别的，等他回来，看一看，再自我感觉一下，认为好了，就拿出来了，没有什么标准参考。这样煮鸡蛋的结果对比是，德国人与中国人相比，他们节约了4/5 的水、2/3 的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态，这就是有无标准管理的差别。如果企业缺乏标准管理，可能导致企业产品或服务质量的不稳定，运行效率的低下，运营成本的虚增。
六、企业文化管理
企业应营造成本节约的文化氛围，注重企业文化潜移默化的渗透效果。成本节约应上升到文化建设、机制建设的高度，树立牢固的成本节约意识。
著名的船商、银行家出身的斯图亚特对于控制成本和费用开支特别重视。他一直坚持不让他的船长耗费公司一分钱，他也不允许管理技术方面工作的负责人直接向船坞支付修理费用，原因是“他们没有钱财意识”。因此，水手们称他是一个“十分讨厌、吝啬的人”。直到他建立了庞大的商业王国，他的这种节约的习惯仍保留着。
一位在身边服务多年的高级职员曾经回忆说：“在我为他服务的日子里，他交给我的办事指示都用手写的条子传达。他用来写这些条子的白纸，都是纸质粗劣的信纸，而且写一张一行的窄条子，他会把写好字的纸撕成一张张条子送出去，这样的话，一张信纸大小的白纸也可以写三四条‘最高指示’。”一张只用了 五分之一的白纸，不应把其余部分浪费，这就是他“能省则省”的原则。
节约每一分钱，把钱用在刀刃上，这应该是理财的基本要求。企业只有不断地提高应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。
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